(企业管理案例)企业经营计划案例
著名企业管理案例(32个doc文档)90
著名企业管理案例(32个doc文档)90商业领域，大胆进入保险业，创建了全国保险公司，以后又相继向银行、信托、房地产、汽车租赁等服务业领域拓展。
这种多元化发展战略的实施为西尔斯带来了巨大的发展潜力和多中心的利润来源。
启示企业最大的失误是决策的失误，而正确的决策，尤其是战略决策是建立在团队智慧和充分的可行性研究基础之上。
人事管理亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事管理制度。
在亚细亚，不管“能力开发”，也不管什么“合理配置”--所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。
每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。
王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作，并常常进行突击检查。
只要他在哪里，大家都提心吊胆；他一走，气氛马上就会松弛下来。
后期的“亚细亚”连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，员工则忙着偷、抢商品。
亚细亚的人事管理混乱还体现在：第一，随意用人。
报幕员周××，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细商场的总经理。
除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，就葬送了“开亚”。
第二，任人唯亲。
亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。
第三，排斥异已。
亚细亚曾有四位年轻的副总，都很有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。
当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。
西尔斯西尔斯公司的人事管理工作的信念是：找到最优秀的人，对他们好，留住他们，承认他们的贡献并加以奖励。
西尔斯善于选择、指导有能力、肯苦干的优秀员工，以保持公司的高效运营，它还能够有效地组织和领导优秀员工，分析他们的表现和贡献，分配和委派适当的人从事适当的工作，还能够根据员工的日常表现迅速判断出其工作的成效。
西尔斯说：“在西尔斯公司，成功建立在个人的荣誉上，每个人的发展都依赖于他的努力和工作质量。
公司中长期经营计划实际案例全套
公司中长期经营计划实际案例全套
2017-2019年战略及经营计划
三年经营目标是：
201720182019
1）市销售额万元销售额万元销售额万元
场目
在现有客户基完成产品的销售空调壳体
标础上，获得日全球OEM配套及建立大工系、欧系车厂项套；艺产品线的全球
目销售网络。
2）质顾客满意度绩顾客满意度顾客满意度绩效量目效94分绩效95分96分
标
连续12个月零连续12个月连续12个月零公
公里PPM值90零公里PPM里PPM值70以
以下值80以下下
产品售后每千
件质量投诉为零产品售后每千件
质量投诉为零
产品售后每千件
质量投诉为零
内部FTT目标内部FTT目标内部FTT目标值
值达成率70%值达成率75%达成率78%
3）管IATF16949质量IATF16949持IATF16949持续理目管理体系通过续改善: 改善
标第三方认证ISO14001环ISO14001持续改
境体系通过善
第三方认证
过程绩效指标过程绩效指过程绩效指标达
达成率80%标达成率85%成率90%
4）人培养4C员工20新培养4C员新培养4C员工力资人工30人50人
源员工满意度达员工满意度员工满意度达到至口7分达到7.5分8分
5）财达成盈亏平衡投资回报率投资回报率15%务目10%
标。
企业经营管理优秀实践案例华润集团战略协同
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段， 在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。
• 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面。
• 而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是 有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈 争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少， 资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做 大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅 做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可 以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规 模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。而 长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化 经营，还是专业化经营”。
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率， 并左右行业发展方向。
• 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。 从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连 续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国 布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
6S体系孤掌难鸣
• GE前总裁杰克.尔奇曾有一个比喻：“企业的组 织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中 的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的 沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把 这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时， 其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展 的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而 是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解 决这个问题的关键所在。
企业经营计划案例
企业经营计划案例一、背景介绍餐馆是一家以提供特色菜肴和优质服务为主的餐饮企业。
由于餐饮行业的激烈竞争，以及消费者对于食品安全、品质和服务的要求不断增加，餐馆决定进行一次全面的经营计划，以提高竞争力和经营效益。
二、市场分析1.客户需求：对于餐饮企业来说，客户需求是核心。
根据市场调研，客户对于菜品的味道、新鲜度和健康程度比较关注；对于服务，客户要求服务人员态度友好、高效准确。
2.竞争分析：餐饮市场竞争激烈，有很多餐馆提供类似的菜肴和服务。
因此，餐馆需要有自己的特色，吸引并留住客户。
此外，还需要关注竞争对手的优势和劣势，以及市场的机会和威胁。
3.市场规模和趋势：餐饮市场需求稳定增长，尤其是特色菜肴和健康饮食的需求增长更快。
同时，线上订餐和外卖市场也在迅速发展，餐馆需要借助互联网技术提供更便捷的服务。
三、目标制定1.经营目标：提高客户满意度和忠诚度，增加收入和利润，成为当地知名的特色餐馆。
2.销售目标：增加每周客流量至少10%，平均客单价提高5%。
3.财务目标：实现年度收入增长15%，年度利润增长20%。
四、策略和措施1.菜品策略：提供优质、健康和特色的菜肴。
加强对食材质量的控制，选择新鲜的原材料；推出特色菜肴，满足顾客口味需求；提供健康饮食选项，包括低脂、低糖等。
2.服务策略：培训员工，提高服务质量。
了解客户需求，提供个性化服务；提升员工技能和服务水平，确保高效率和准确性；加强客户反馈和投诉处理机制，及时解决问题。
4.销售渠道策略：拓展线上订餐和外卖市场。
与第三方外卖平台合作，提高餐厅在线上的曝光度；推出线上订餐系统，方便客户预定和外卖服务；提供优惠券和套餐吸引客户。
5.成本控制策略：优化供应链和成本结构。
与供应商建立长期合作关系，争取更好的价格和服务；减少食材浪费，合理控制成本；优化人力资源配置和考勤管理，降低人力成本。
五、执行和跟踪1.设立绩效指标：制定每月关键指标，包括客流量、客单价、收入和利润等，进行跟踪和评估。
企业经营管理实践案例PDCA丰田
企业经营管理实践案例PDCA丰田PDCA循环是指Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（改进）四个阶段循环的管理方法，被广泛应用于企业经营管理实践中。
丰田公司是一个典型的应用PDCA循环管理的企业，在其经营管理实践中取得了巨大的成功。
下面将通过具体的案例介绍丰田公司如何应用PDCA循环实现经营管理的改进。
首先，丰田公司在“Plan”（计划）阶段，通过对市场需求、竞争对手、企业资源等进行分析，制定出合理的经营计划。
例如，丰田公司在制定产品开发计划时，会对市场进行调研，了解消费者需求，进一步确定产品定位和开发目标。
在制定生产计划时，丰田公司会根据市场需求和生产能力进行生产规划，确保产品能按时交付。
然后，在“Do”（执行）阶段，丰田公司会按照制定的计划进行执行，并采取有效的措施确保计划的顺利实施。
丰田公司注重员工的培训和管理，通过培训提升员工的技能水平，使其能够高效地执行工作任务。
丰田公司还采用精益生产方式，通过优化生产流程和减少浪费，提高生产效率和产品质量。
接着，在“Check”（检查）阶段，丰田公司会对执行的结果进行检查和评估。
丰田公司采用了严格的质量控制体系，通过产品检测和质量评估，确保产品达到质量标准。
此外，丰田公司还注重收集和分析市场数据和顾客反馈，通过定期的市场调研和顾客满意度调查，了解市场需求和顾客需求的变化，为产品的改进提供依据。
最后，在“Act”（改进）阶段，丰田公司会根据检查的结果进行改进和调整。
丰田公司提倡全员参与的改进文化，鼓励员工发现问题并提出改进建议。
丰田公司还实行持续改进的原则，通过不断改进流程和方法，提高工作效率和产品质量。
此外，丰田公司还与供应商合作，共同改进供应链管理，提高供应商的配套能力。
总结起来，丰田公司在经营管理实践中广泛应用PDCA循环管理方法，通过计划、执行、检查和改进四个阶段的循环，不断提高工作效率和产品质量。
丰田公司注重市场调研和顾客需求的了解，在制定计划时充分考虑市场需求和资源分配，通过培训和管理提升员工的执行能力，通过质量控制和市场反馈检查执行的结果，以及持续改进和与供应商合作推动改进。
管理方案经济合理案例
管理方案经济合理案例
内容:
公司A面临成本控制问题。
经分析,主要成本来源于人力和材料。
为实现成本控制,公司采取以下措施:
1. 人力成本控制
- 优化业务流程,提高效率,避免浪费人力资源。
- 加强员工培训,提高员工绩效,降低单位产出成本。
- 采用弹性工作制,根据业务高峰期有效调配人力资源。
- 实行绩效考核制度,将工资与员工表现挂钩。
2. 材料成本控制
- 采购控制,集中采购降低采购成本。
与供应商建立战略合作关系,争取更优惠的价格。
- 严格控制库存,实行JIT管理,减少存货占用成本。
- 制定材料使用标准,减少材料浪费。
- 优化生产流程,减少材料损耗。
通过上述措施,公司A降低了人力和材料成本,提高了资源利用效率,
实现了成本的有效控制,改善了经济效益。
这些经济合理的成本控制措施值得其他企业借鉴。
(完整版)经营决策案例
一、边际贡献分析法（Contribution Margin Anaiysis Mathod)［例］某企业现有设备的生产能力是40 000个机器工时，现有生产能力的利用程度为80%.现准备用剩余生产能力开发新产品甲、乙或丙.新产品甲、乙、丙的有关资料如表5-4所示.由于现有设备加工精度不足，在生产丙产品时,需要增加专属设备5000元。
在甲、乙、丙产品市场销售不受限制的情况下,进行方案选择可以采用边际贡献分析法.该企业现有剩余机器工时8000小时。
根据已知数据编制分析表,如表5-5所示。
从计算结果可知．开发新产品甲最为有利。
首先,甲产品的边际贡献总额40 000元，比乙产品的边际贡献总额多2676元，比丙产品的剩余边际贡献多5000元；其次，甲产品的单位工时边际贡献额为5元，比乙产品高0。
33元，比丙产品高0.625元。
可见,无论从边际贡献总额(或剩余边际贡献总额)来判断，还是从单位工时边际贡献额来判断，均为甲产品的生产方案最优.此外,尽管甲产品的单位边际贡献额最低，但由于其产量的影响，其边际贡献总额仍然最大。
可见，单位产品边际贡献额的大小．不能作为方案择优决策的标准。
边际贡献分析法适用于收入成本型（收益型)方案的择优决策．尤其适用于多个方案的择优决策。
［例8] 某企业计划生产A 产品，或生产B 产品.A ，B 两种产品预期的销售单价、销售数量和单位变动成本资料如表5—7所示。
根据上述资料，作出生产哪种产品对企业较为有利的决策。
首先,计算制造A 产品与制造B 产品的差量收入. 差量收入＝ (32×2000） -(50×1000）=64000—50000 ＝14000（元）其次，计算制造A 产品与制造B 产品的差量成本。
差量成本＝（15×2000） —(24×l000）＝30000-24000 ＝6000(元）最后、计算差量损益.选择制造A 产品而不选B 产品的差量收益如下： 差量收益＝14000—6000=8000(元)以上计算结果表明,制造A 产品可比制造B 产品多获益8000元，所以生产A 产品对企业较为有利。
企业管理成功案例分享
企业管理成功案例分享随着市场竞争的激烈化，企业的管理问题日益凸显，如何建立科学的企业管理模式，提升企业经营效益是每个企业家都必须面对的挑战。
今天，我们来分享几个企业管理成功的案例，希望对您有所启发。
案例一：海尔集团海尔集团自成立以来一直秉持“用心服务，创造美好生活”的理念，在管理上着重注重员工的发展和激励，实现全员参与、共建共享，并强调用心服务的文化理念。
同时，海尔也遵循“微创新、创新改变生活”的创新理念，并在管理中注重细节，不断创新，使得企业实现快速发展。
海尔的大力推行“海尔员工持股计划”，发行股份给员工，使其参与企业发展。
在资本运作上投资严谨，公司将根据市场情况购买股票，并出资购买其他公司股份增强整体实力。
地区市场发展人员都加入CEO志愿者晋升计划，继承海尔DNA，共同实现挑战、共同成长，不断创新。
案例二：腾讯公司腾讯公司在企业管理上注重人性化管理，在员工招募上注重招录热爱互联网的人才。
在员工的培训和激励上，腾讯实行“分担制”，公司与员工共同分享业绩，员工获得增值部分超过工资的一半，而公司也在此基础上拥有更快的人才能够留存下来。
同时，腾讯注重公平、开放、效率与创新的文化定义，为公司内部构建了一套完整的工作机制与系统，不断优化运营和分享机制，使得企业在市场竞争中获得持续稳定的收益。
案例三：京东公司京东公司注重员工的素质培养和团队协作，提升员工综合能力和职业道德，同时，注重顾客服务，实现高效快捷的物流中心。
京东采用“双轮驱动”的管理模式：分别针对商务和物流两个主要业务实施全面转型，以实现一体化服务。
因此，京东的公司文化也强调“真诚一致”、“激情创新”、“勇担责任”、“行走世界”。
以上这些企业在各自的管理中都拥有自己的成功经验，不同的企业在不同的时期及环境下必将因时、因地、因人而异。
唯有不断创新，不断提升管理质量，才能在市场竞争大潮中脱颖而出，获得成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业经营计划案例*1．行政管理摘要米迪沃斯产业有限责任公司（MPI）向医院和实验室引进各种革新的、艺术等级的新产品的使用。
它的总部在华盛顿州西雅图市，它的产品通过直销的方式，与顾客进行面对面的接触来进行销售。
这一经营计划只是我们整个的企业计划过程的第一步。
我们将在每一季度对之进行修改。
我们打算在接下来的十个月中进入全面运营状态，并创造每年67,000美元的收入。
明年我们获取成功的至关重要的因素依其重要程度进行排列主要有以下几点：·在医疗保健及相关产业中用高质量的新颖的产品来满足需求·提供高于行业平均水平的技术和顾客服务·财务控制和现金流量计划米迪沃斯产业有限公司是一个相当新的公司，并力图在保健品行业中找到自己恰当的位置。
基于我们对未来三年中财务方面的规划和设计，销售收入将突破372,000美元，净利润将达到115,000美元。
1.1 目标①向太平洋沿岸的西北部地区介绍布鲁牌防护手套生产线②保持32%的利润增长率③到1996年底销售收入达到每月15,000美元，到1997年底达到每月30,000美元*引自[美]大小卫⋅H⋅邦斯著，张帆等译《企业经营计划简明教程》附录。
1.2 任务米迪沃斯产业有限公司是一个传媒性的公司，它的任务是向保健行业推出革新的产品，同时稳步地增加自身的利润和公司价值。
2．公司米迪沃斯产业有限责任公司向太平洋沿岸西北部的医院、实验室、急救中心和公安部门分销新型医疗保健产品。
它的顾客包括医疗从业人员，如医生、护士、实验室技术人员、紧急医疗技术专家，还包括警察和消防机构和监狱人员。
2.1 公司的所有权米迪沃斯产业有限公司是一个不公开上市的有限责任公司。
MRA的总裁夏恩特尔·拉瓦尔是它的主要的股份持有者。
副总裁是马克·J·拉瓦尔，还有一些其他股东。
两位所有者都有直接参与公司的营销活动。
公司的历史米迪沃斯产业公司于1992年创立于加拿大，在那里，生产经营活动是由相同的所有者经营。
那时的产品生产线仅仅局限于少数的几种实验室用品。
在1994年中期，公司迁至华盛顿并继续经营他们加拿大的公司。
由于他们的企业性质并需要面对面的接触，他们加拿大的公司很难有大的发展。
1994年底，米迪沃斯产业公司在华盛顿州组建并决定进而寻找更为新颖的产品如布鲁牌防护手套以及其他一些产品。
他们计划逐步放松在加拿大的经营以便更加集中力量于太平洋沿岸西北部市场从而增加市场份额。
2.2 公司的产品米迪沃斯产业公司产品发展与现存市场的需要紧密相关。
①医疗保健行业越来越多地将注意力集中于人们对传染性疾病的预防需要，例如爱滋病和肝炎。
②医疗业的改革及替代品和设备替换部分的需求是目前消费的一部分，并始终由最初的设备制造商们提供。
③在目前，人们往往很难以能够支付得起的价格从市场上获得所需的产品。
2.3 公司的位置和设备Medivorse Products公司的总部设于华盛顿州、西雅图市，是一个基于家庭的企业。
随着企业的发展，由于存货的增加我们需要额外的储存空间并最终还将增加员工。
3．产品及服务Medivorse Products有限责任公司向太平洋沿岸西北部地区的医院和实验室销售产品。
它也服务于消防和公安部门、急诊救助服务和看守所。
3.1 产品和服务说明截至1995年1月，Medivorse Products有限责任公司已拥有了六条生产线，其中一些具备广泛的消费者基础，但非垄断。
①布鲁牌防护手套产品是一个生产天然橡胶手套的垄断性的产品。
它专门设计用来为医疗工作者、急救医疗技术专家、消防队员和警察在严重出血的情况下提供特殊的保护。
这种手套重10克比一般的橡胶手套重一些，并能更好地防止HIV和肝炎病毒的侵害。
②分析器部分件产品专门生产血液分析仪器中的重复替换仪器。
这一生产线的主要目的是为医院和实验室提供这一仪器需要经常更换的部分，而其价格远远低于由原来的设备制造者所提供的产品价格。
③VMA零售生产线是从西班牙的巴塞罗那引进的一条专业生产线，它为实验室中特殊疾病的测试和诊断提供仪器。
而这些产品很难在国内获得，因此需求量很大。
④原料质量控制产品是在西班牙制造的。
它为实验室中诊断试验的实施提供了有效的质量控制。
由于在西班牙的制造成本很低以及低廉的转让价格使这一生产线的创利能力将十分可观。
⑤风湿症产品生产线也来自西班牙，它为医院、实验室中的风湿性关节炎的检测及血清测试提供了简捷的诊断方法。
⑥器具产品生产线是对其他生产线的一种补充，使米迪沃斯产业有限责任公司能够以较低的成本进入资本设备市场。
这一生产线正在扩展之中。
3.2 重要特征及比较Medivorse Products有限责任公司的产品具备几个重要的特征，使之区别于其他产品并被认为更具竞争力。
①蓝色附加保护手套从某种意义上讲是独一无二的，它比传统的橡胶手套要重一些。
在紧急的情况下，自我保护的需要与日剧增，工作人员往往戴两副手套以获得更好的保护。
但如果拥有蓝色手套就不必再这样做了。
传统的手套比蓝色手套要短一些，因此暴露了较多的前臂更易受污染。
蓝色手套比传统的标准橡胶手套更不易被刺穿。
②分析器部件潜在地为医院和实验室节省了预算开支。
这些部件与原来的设备制造商们所提供的部件同样有保证，并有更长的使用寿命。
③其他的从西班牙引进的产品为消费者们提供了很难找到的低价格。
④Medivorse Products有限责任公司提供现场及电话的技术服务。
3.3 销售艺术米迪沃斯产业有限责任公司的广告复印件及销售词将附录在本文件的末尾。
1=蓝色保护手套2=分析器零部件3=VMA零件4=风湿症产品5=原材料质量控制6=器具产品1995-1997年销售计划—销售量和销售额销售量预测4．市场分析根据医疗仪器信息公告中心的数据，1994年市场对于橡皮手套的需求按其最终价值计算大约是5000,000美元。
在美国，保健器行业正处于变化和重组阶段，但对实验室诊断测试的销售量仍能达到100亿美元左右。
在橡胶手套行业的市场领导者包括几大企业。
分别为约翰森父子公司和巴克斯特保健公司。
而诊断测试品的市场却极为分散，包括上百家规模各异的制造商。
4.1 行业分析保健器行业是一个极为集中的市场，从服务的角度而言，仅有几家主要的企业仍能维持存在。
这些大的公司每年公布的年度收入也不过几百万美元，尚不足整个市场的百分之一，这主要是由于他们过度的经营费用及开支。
为了在这一行业中生存，将自己的公司建一个具有创新精神、良好信誉和服务导向的公司从而跻身于世界大企业之列是至关重要的。
我们将尽量减少与大型企业的竞争，提供与他们不同的产品，从而降低我们的经营风险。
4.1.1 市场参与者在诊断品行业，出现了以下几家市场领导者：波林格·曼海恩有限公司：（印第安纳州印第安纳波利斯市）制造实验室用的诊断器具，其市场范围遍及全球。
由于和赫塔基工具机构签有合约，它在血液化学分析器方面具有垄断势力。
贝克曼器械有限责任公司：（加州安娜海姆市）制造各种实验室用的器械和诊断部件。
约翰森父子公司：（纽约）这一医药方面的巨型企业，最近刚刚兼并了Kodak器械公司，以便进入诊断器市场，更新其产品供应。
市场划分这个市场中大约有4~5家大型企业居于统治地位（占有70%的市场份额）；有5~7家中等规模的制造商和分销商占据另一重要部分（20%）的市场份额）；余下的10%在小型企业中进行划分，例如像Medivorse Products有限公司这样的企业。
4.2 成功的关键在这一行业中成功的关键在于：·营销：抓住新产品的投放、商业展览和顾客的反馈·产品的质量和承受力·服务：货物的按时运送，具有专业知识的人才，全心全意为顾客服务以赢得顾客的满意和信赖5．企业策略及实施计划我们的企业策略将立足服务于恰当的市场。
在诊断品行业充斥着如此之多相类似的产品；米迪沃斯产业有限责任公司力图通过自己与众不同的产品与服务而与其他企业区别开来。
同时，以一种独一无二的产品作为开始，占据一定的市场，并且最终找到恰当的产品定位，将能够在全国范围内更好地满足顾客的需要。
5.1 营销策略我们集中力量于蓝色附加保护手套这一相当狭窄的市场，并主要服务于主仍所实验室及医院部门。
我们的顾客往往希望买到高技术、高质量的最为出色的产品。
我们则为他们带来了一种现实可行的解决办法，使他既削减了预算又很好地控制了污染。
5.1.1 市场营销的目标和对象关于手套市场，我们将集中于这样一种市场对象：如警察和消防部门、监狱、紧急医疗服务等等。
那里常常采用诸如双层手套这样的替代办法，因此对于这种类型的新产品的潜在需求尚待开发。
关于分析器零件的市场，由于价格的因素，抑制了医院及私人实验室对这一产品的需要。
基于制造商们目前的水平，我们的服务质量将可能受到各方的指责及争论。
其他的诊断产品将尽力满足顾客的价格承受能力及对质量的要求。
这一点将在广告及促销活动中充分强调。
如果我们想要进入医生的办公室及实验室这一日益增长的市场，那么器械工具的生产就是最基本的。
5.1.2 价格策略一个合理的价格将反映产品的质量和价值。
价格问题是米迪沃斯产业公司所面临的最为重要的问题。
我们从卖方那里获得最好的转让价格并将这一价格维持下去是最基本的。
这也是我们决定引进一种产品的关键问题之一，我们首先要保证我们的成本与售价成比例，因此我们必须使进口的产品有利可图，这才能使我们始终保持合理的售价和较高的利润。
5.1.3 促销策略短期目标是制造足够的影响并使之日益显著，这将通过以下几种方法做到：·注重临床教学实验室产品的销售，临床学实验室新闻节目和美国临床实验杂志将刊登介绍这一生产线的内容。
·Physicians Markeet Place也将介绍我们的器械生产线。
·我们还将向全美实验室的有关医生寄发价值200美元左右的有关材料。
·商业展览：10月份的华盛顿医疗设备，11月份的AACC地区展，都将我们的产品向太平洋沿岸西北部地区推广。
5.1.4 营销计划我们正在设计我们的企业标志，它由红、黄、黑三种颜色构成。
在我们的企业卡片上采用“支付得起的技术”的字样作为商标。
并且我们很幸运地得到了西班牙制造商免费提供给我们的精美的小册子及技术文件。
计划每月邮寄一些相关材料以扩大知名度。
5.1.5 销售策略即期目标是尽快地获得定单长期目标是通过聘请销售人员，采用任务销售的方式使我们的业务向俄勒冈、加州和内华达地区扩展。
三年后的目标是聘请一位电子市场代表和另一名技术销售业务代表。
5.1.6 战略联合我们与制造商的关系对我们的生存至关重要。
·与他们保持经常的联系，以获得最新的产品信息，每年至少进行一次会面，这些都是很重要的。