(企业管理案例)企业经营计划案例
企业经营计划案例*
1．行政管理摘要
米迪沃斯产业有限责任公司（MPI）向医院和实验室引进各种革新的、艺术等级的新产品的使用。它的总部在华盛顿州西雅图市，它的产品通过直销的方式，与顾客进行面对面的接触来进行销售。
这一经营计划只是我们整个的企业计划过程的第一步。我们将在每一季度对之进行修改。
我们打算在接下来的十个月中进入全面运营状态，并创造每年67,000美元的收入。
明年我们获取成功的至关重要的因素依其重要程度进行排列主要有以下几点：
·在医疗保健及相关产业中用高质量的新颖的产品来满足需求
·提供高于行业平均水平的技术和顾客服务
·财务控制和现金流量计划
米迪沃斯产业有限公司是一个相当新的公司，并力图在保健品行业中找到自己恰当的位置。
基于我们对未来三年中财务方面的规划和设计，销售收入将突破372,000美元，净利润将达到115,000美元。
1.1 目标
①向太平洋沿岸的西北部地区介绍布鲁牌防护手套生产线
②保持32%的利润增长率
③到1996年底销售收入达到每月15,000美元，到1997年底达到每月30,000美元*引自[美]大小卫?H?邦斯著，张帆等译《企业经营计划简明教程》附录。
1.2 任务
米迪沃斯产业有限公司是一个传媒性的公司，它的任务是向保健行业推出革新的产品，同时稳步地增加自身的利润和公司价值。
2．公司
米迪沃斯产业有限责任公司向太平洋沿岸西北部的医院、实验室、急救中心和公安部门分销新型医疗保健产品。它的顾客包括医疗从业人员，如医生、护士、实验室技术人员、紧急医疗技术专家，还包括警察和消防机构和监狱人员。
2.1 公司的所有权
米迪沃斯产业有限公司是一个不公开上市的有限责任公司。MRA的总裁夏恩特尔·拉瓦尔是它的主要的股份持有者。副总裁是马克·J·拉瓦尔，还有一些其他股东。两位所有者都有直接参与公司的营销活动。
公司的历史
米迪沃斯产业公司于1992年创立于加拿大，在那里，生产经营活动是由相同的所有者经营。那时的产品生产线仅仅局限于少数的几种实验室用品。
在1994年中期，公司迁至华盛顿并继续经营他们加拿大的公司。由于他们的企业性质并需要面对面的接触，他们加拿大的公司很难有大的发展。1994年底，米迪沃斯产业公司在华盛顿州组建并决定进而寻找更为新颖的产品如布鲁牌防护手套以及其他一些产品。他们计划逐步放松在加拿大的经营以便更加集中力量于太平洋沿岸西北部市场从而增加市场份额。
2.2 公司的产品
米迪沃斯产业公司产品发展与现存市场的需要紧密相关。
①医疗保健行业越来越多地将注意力集中于人们对传染性疾病的预防需要，例如爱滋病和肝炎。
②医疗业的改革及替代品和设备替换部分的需求是目前消费的一部分，并始终由最初的
设备制造商们提供。
③在目前，人们往往很难以能够支付得起的价格从市场上获得所需的产品。
2.3 公司的位置和设备
Medivorse Products公司的总部设于华盛顿州、西雅图市，是一个基于家庭的企业。
随着企业的发展，由于存货的增加我们需要额外的储存空间并最终还将增加员工。3．产品及服务
Medivorse Products有限责任公司向太平洋沿岸西北部地区的医院和实验室销售产品。它也服务于消防和公安部门、急诊救助服务和看守所。
3.1 产品和服务说明
截至1995年1月，Medivorse Products有限责任公司已拥有了六条生产线，其中一些具备广泛的消费者基础，但非垄断。
①布鲁牌防护手套产品是一个生产天然橡胶手套的垄断性的产品。它专门设计用来为医疗工作者、急救医疗技术专家、消防队员和警察在严重出血的情况下提供特殊的保护。这种手套重10克比一般的橡胶手套重一些，并能更好地防止HIV和肝炎病毒的侵害。
②分析器部分件产品专门生产血液分析仪器中的重复替换仪器。这一生产线的主要目的是为医院和实验室提供这一仪器需要经常更换的部分，而其价格远远低于由原来的设备制造者所提供的产品价格。
③VMA零售生产线是从西班牙的巴塞罗那引进的一条专业生产线，它为实验室中特殊疾病的测试和诊断提供仪器。而这些产品很难在国内获得，因此需求量很大。
④原料质量控制产品是在西班牙制造的。它为实验室中诊断试验的实施提供了有效的质量控制。由于在西班牙的制造成本很低以及低廉的转让价格使这一生产线的创利能力将十分可观。
⑤风湿症产品生产线也来自西班牙，它为医院、实验室中的风湿性关节炎的检测及血清测试提供了简捷的诊断方法。
⑥器具产品生产线是对其他生产线的一种补充，使米迪沃斯产业有限责任公司能够以较
低的成本进入资本设备市场。这一生产线正在扩展之中。
3.2 重要特征及比较
Medivorse Products有限责任公司的产品具备几个重要的特征，使之区别于其他产品并被认为更具竞争力。
①蓝色附加保护手套从某种意义上讲是独一无二的，它比传统的橡胶手套要重一些。在紧急的情况下，自我保护的需要与日剧增，工作人员往往戴两副手套以获得更好的保护。但如果拥有蓝色手套就不必再这样做了。传统的手套比蓝色手套要短一些，因此暴露了较多的前臂更易受污染。蓝色手套比传统的标准橡胶手套更不易被刺穿。
②分析器部件潜在地为医院和实验室节省了预算开支。这些部件与原来的设备制造商们所提供的部件同样有保证，并有更长的使用寿命。
③其他的从西班牙引进的产品为消费者们提供了很难找到的低价格。
④Medivorse Products有限责任公司提供现场及电话的技术服务。
3.3 销售艺术
米迪沃斯产业有限责任公司的广告复印件及销售词将附录在本文件的末尾。
1=蓝色保护手套
2=分析器零部件
3=VMA零件
4=风湿症产品
5=原材料质量控制
6=器具产品
1995-1997年销售计划—销售量和销售额
销售量预测
4．市场分析
根据医疗仪器信息公告中心的数据，1994年市场对于橡皮手套的需求按其最终价值计算大约是5000,000美元。在美国，保健器行业正处于变化和重组阶段，但对实验室诊断测试的销售量仍能达到100亿美元左右。
在橡胶手套行业的市场领导者包括几大企业。分别为约翰森父子公司和巴克斯特保健公
司。而诊断测试品的市场却极为分散，包括上百家规模各异的制造商。
4.1 行业分析
保健器行业是一个极为集中的市场，从服务的角度而言，仅有几家主要的企业仍能维持存在。这些大的公司每年公布的年度收入也不过几百万美元，尚不足整个市场的百分之一，这主要是由于他们过度的经营费用及开支。
为了在这一行业中生存，将自己的公司建一个具有创新精神、良好信誉和服务导向的公司从而跻身于世界大企业之列是至关重要的。我们将尽量减少与大型企业的竞争，提供与他们不同的产品，从而降低我们的经营风险。
4.1.1 市场参与者
在诊断品行业，出现了以下几家市场领导者：
波林格·曼海恩有限公司：（印第安纳州印第安纳波利斯市）制造实验室用的诊断器具，其市场范围遍及全球。由于和赫塔基工具机构签有合约，它在血液化学分析器方面具有垄断势力。
贝克曼器械有限责任公司：（加州安娜海姆市）制造各种实验室用的器械和诊断部件。
约翰森父子公司：（纽约）这一医药方面的巨型企业，最近刚刚兼并了Kodak器械公司，以便进入诊断器市场，更新其产品供应。
市场划分
这个市场中大约有4~5家大型企业居于统治地位（占有70%的市场份额）；有5~7家中等规模的制造商和分销商占据另一重要部分（20%）的市场份额）；余下的10%在小型企业中进行划分，例如像Medivorse Products有限公司这样的企业。
4.2 成功的关键
在这一行业中成功的关键在于：
·营销：抓住新产品的投放、商业展览和顾客的反馈
·产品的质量和承受力
·服务：货物的按时运送，具有专业知识的人才，全心全意为顾客服务以赢得顾客的满
意和信赖
5．企业策略及实施计划
我们的企业策略将立足服务于恰当的市场。在诊断品行业充斥着如此之多相类似的产品；米迪沃斯产业有限责任公司力图通过自己与众不同的产品与服务而与其他企业区别开来。
同时，以一种独一无二的产品作为开始，占据一定的市场，并且最终找到恰当的产品定位，将能够在全国范围内更好地满足顾客的需要。
5.1 营销策略
我们集中力量于蓝色附加保护手套这一相当狭窄的市场，并主要服务于主仍所实验室及医院部门。
我们的顾客往往希望买到高技术、高质量的最为出色的产品。我们则为他们带来了一种现实可行的解决办法，使他既削减了预算又很好地控制了污染。
5.1.1 市场营销的目标和对象
关于手套市场，我们将集中于这样一种市场对象：如警察和消防部门、监狱、紧急医疗服务等等。那里常常采用诸如双层手套这样的替代办法，因此对于这种类型的新产品的潜在需求尚待开发。
关于分析器零件的市场，由于价格的因素，抑制了医院及私人实验室对这一产品的需要。基于制造商们目前的水平，我们的服务质量将可能受到各方的指责及争论。
其他的诊断产品将尽力满足顾客的价格承受能力及对质量的要求。这一点将在广告及促销活动中充分强调。
如果我们想要进入医生的办公室及实验室这一日益增长的市场，那么器械工具的生产就是最基本的。
5.1.2 价格策略
一个合理的价格将反映产品的质量和价值。
价格问题是米迪沃斯产业公司所面临的最为重要的问题。我们从卖方那里获得最好的转
让价格并将这一价格维持下去是最基本的。这也是我们决定引进一种产品的关键问题之一，我们首先要保证我们的成本与售价成比例，因此我们必须使进口的产品有利可图，这才能使我们始终保持合理的售价和较高的利润。
5.1.3 促销策略
短期目标是制造足够的影响并使之日益显著，这将通过以下几种方法做到：
·注重临床教学实验室产品的销售，临床学实验室新闻节目和美国临床实验杂志将刊登介绍这一生产线的内容。
·Physicians Markeet Place也将介绍我们的器械生产线。
·我们还将向全美实验室的有关医生寄发价值200美元左右的有关材料。
·商业展览：10月份的华盛顿医疗设备，11月份的AACC地区展，都将我们的产品向太平洋沿岸西北部地区推广。
5.1.4 营销计划
我们正在设计我们的企业标志，它由红、黄、黑三种颜色构成。
在我们的企业卡片上采用“支付得起的技术”的字样作为商标。
并且我们很幸运地得到了西班牙制造商免费提供给我们的精美的小册子及技术文件。
计划每月邮寄一些相关材料以扩大知名度。
5.1.5 销售策略
即期目标是尽快地获得定单
长期目标是通过聘请销售人员，采用任务销售的方式使我们的业务向俄勒冈、加州和内华达地区扩展。
三年后的目标是聘请一位电子市场代表和另一名技术销售业务代表。
5.1.6 战略联合
我们与制造商的关系对我们的生存至关重要。
·与他们保持经常的联系，以获得最新的产品信息，每年至少进行一次会面，这些都是很重要的。
·出于对他们的利益的考虑，我们要遵循FDA制度，对这些产品进行注册，这也同样重要。
6．组织管理摘要
米迪沃斯产业有限责任公司目前还是一个很小的企业组织，仅由两人构成。
从现在起三年之内，我们的人事计划要求从目标的两人增加至三人。
6.1 管理人员
夏恩特·拉瓦尔：总裁及创始人
拉瓦尔太太在过去的18年中一直在医疗行业工作，她最早在加拿大创立了米迪沃斯产业公司。
毕业于蒙特里尔大学，获得生物化学专业的科学学士学位。她在实验室工作、销售、营销、顾客的技术服务等方面都具备了丰富的经验。
马克·J·拉瓦尔副总裁及合作创始人
拉瓦尔先生在他工作的大部分时间中一直从事于销售工作。在他的工作生涯中，近三十年的时间都着重从事于这种方面的销售，尤其擅长于进口及确定基准成本的管理工作。
为了遵循华盛顿州有关有限责任公司方面的规定，董事会中至少还需增加两个人。
6.2 其他一些关于组织管理的意见
还有其他一些方面的内容需要考虑：
·组织结构太小影响既定目标的实现
·目前的人员队伍对加拿大市场了解较多，还需要更多地关注于美国市场以便实现既定目标。
·米迪沃斯产业公司的成功很大程度上在于拥有创新的产品和不断地寻找新的产品。这本身就是一种挑战。
7．财务分析
7.1 财务计划
所有有关财务分析方面的数据都包括在附录中
——预期的利润和损失（估计的损益表）
——现金流量分析
——预期资产负债表
——企业比率分析（根据今后三年的规划求得）
Mediverse Products (MPI)
收入估计报表
Mediverse Products (MPI) 预计现金流量表
Mediverse Products (MPI) 预计资产负债表
分析与思考
1．一份完整的经营计划应包括哪些内容？
2．你认为该经营财务分析做得如何？
3．试着编制一份企业经营计划。
企业经营管理案例
目录 A公司案例： (2) E公司案例： (2) F公司案例： (3) G公司案例： (4) H公司案例： (7)
A公司案例： 一、持股范围 限定在中层以上干部，包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一，强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20万股，其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定，管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。根据测算，如果没有实现完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元，年均资产收益率达到12%，（650万×12% =78万/年，8×78万=624万，624万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产却大大增值了）。 E公司案例： 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人 每人3.1625％，共计46％；管理层自有资金为40％，其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90％的价格即48554.98万元转让；如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户，转让方将给予 受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元； 3.实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。
企业管理案例分析麦当劳
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
苹果公司经营理念 及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开
企业经营管理策略
企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。 “文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。 必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。 现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。 随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。 文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。 经营品牌 文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。 品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。 在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞
企业战略经营管理重点(案例分析及论述)
案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势，发现环境优势及机会，认识到对企业生存和发展的威胁；找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力，根据自身资源潜力和所具备的核心专长，找到相对于竞争对手的优势与劣势，从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序，作为“战略期的目标” 二、战略选择（战略是实现目标的途径） 1、根据战略目标，制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略（各自的价值部分和资源约束）进行评价分析，从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量，对战略关键事件进行资源分配，尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解，制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 （1）企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 （2）.企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 （1）控制系统： a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为，及必要的战略变革 （2）人力资源系统： a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配，使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 （3）信息系统（贯通整个战略管理过程） a.信息系统提供的信息的质量（充分完整及时准确）决定了战略分析及选择
企业经营管理小案例集
王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 问题： （一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ （二）你认为此类问题平日应如何防范？ 王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲， 也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？
成功企业战略经营经典案例分析
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
企业经营管理决策案例选
案例1：罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示： 问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为
现代企业管理案例分析题[1]
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
现代企业经营管理案例
现代企业经营管理 研究对象：红豆集团 1、企业组织架构图 2、企业战略 1. SO战略 （1）利用网络优势，传播企业文化 企业文化也是企业的核心竞争力之一，红豆集团曾花费巨资打造七夕红豆相思节来吸引更多的消费者关注服装产品，在宣传企业文化这一点上做的比较成功。现在互联网企业发展迅速，也提供了广告植入，品牌宣传等增值业务来寻求与更多企业合作建立合作关系的各种渠道。红豆集团除了举办大型活动，利用媒体报 刊等赢得关注度，还可以利用网络优势，将自己的“情”文化与积极健康的家庭 观念传递给世界各地的网民。 （2）抓住改革机会，增加销售模式 随着经济的发展，国家放松了对民营企业进入市场的限制，实施了许多惠民的宽松政策。红豆应该抓住每一次的改革机会，争取更大的利益。红豆服装现在主要的销售模式是直销，忽视了另一种销售模式即推销的营销力量。随着生活节奏的增快，越来越多的消费者不愿意把时间花在出门购物上，而网络购物虽然简单方便却不能让他们享受到直观的服务，这时销售人员上门推销便为消费者提供了一种更好的选择。红豆集团在培训技术人员的同时，也可以培训一批上门为消费者服务的专职人员。 2. WO战略 （1）明确品牌的价值宣传点 我们不难发现，国际上的一些知名品牌总是能不断地提高自身的品牌定位能力，从而吸引更多的消费者目光，为他们提供独具风格的选择。红豆服装的品牌定位较低，针对的也是年龄层次不够分明的中低档消费人群，给人不够高档的感觉。因此，企业就要通过市场调研和预测等方式来明确品牌自身的价值宣传点，挖掘品牌独特的价值并加大宣传力度，将目标锁定在不同年龄，不同消费心理的人群上，为他们提供不同的服务以满足消费者最终的需求。 （2）提高研发投资力度 红豆对于服装的技术创新问题一直采取保守态度，投资在新产品研发方面的费用过低。而企业只有不断地提高自主创新能力才能在越来越多的同类企业中脱颖而出。红豆应该派遣调研人员通过问卷调查、网络调研、门店到访等方式了解消费者对服装的创新要求，再将这一系列的有效信息资源进行筛选整合，最终反映给研发团队。
企业经营管理战略
00151企业经营战略试题 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．日本索尼公司于1979年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，这表明索尼公司此时实施的战略是（） A．横向一体化战略 B．多样化发展战略 C．低成本战略 D．重点战略 2．东方电器公司以科学研究活动为先导，主要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究，取得重大突破后，再通过发展研究，提出生产性样机，在工厂中进行试生产，最后投入大批量生产。该公司所采用的技术进步模式为（） A．开发型模式 B．扩散型模式 C．改造型模式 D．引进型模式 3．某企业将生产的各种不同品种的产品在包装上采用相同的包装设计，采用相同的图案、相近的颜色，体现出共同的特色。该企业的这一包装策略属于（） A．等级包装策略 B．相关性包装策略 C．异类型包装策略 D．同类型包装策略 4．在其他条件不变的情况下，如果消费者的平均收入提高5％，对某商品的需求量将增加10％，则该商品的需求收入弹性系数为（） A．1 B．2 C．3 D．4 5．海南恒泰集团通过利用海南得天独厚的自然条件，建立了芒果园，使芒果及其制品成为了自己的优势产业。该企业所采取的物力资源战略属于 （） A．综合利用资源战略 B．采购物力资源战略 C．培植资源战略 D．自主开发资源战略 6．企业需要很多人才，各个方面的人才应形成一个合理的结构。企业人才职能结构优化战略指（） A．企业管理层次所需的各级管理人才，应形成合理结构 B．企业各种学科的人才之间应有一个合理的比例 C．各个等级的职称人才比例合理化，向金字塔型结构优化 D．由于执行企业机能和管理职能工作的需要，应配备各种专业管理人才，并使他们相互匹配，形成合理结构
现代企业经营管理案例
现代企业经营管理 研究对象：红豆集团1、企业组织架构图
2、企业战略 1. SO战略 （1）利用网络优势，传播企业文化 企业文化也是企业的核心竞争力之一，红豆集团曾花费巨资打造七夕红豆相思节来吸引更多的消费者关注服装产品，在宣传企业文化这一点上做的比较成功。现在互联网企业发展迅速，也提供了广告植入，品牌宣传等增值业务来寻求与更多企业合作建立合作关系的各种渠道。红豆集团除了举办大型活动，利用媒体报 刊等赢得关注度，还可以利用网络优势，将自己的“情”文化与积极健康的家庭 观念传递给世界各地的网民。 （2）抓住改革机会，增加销售模式 随着经济的发展，国家放松了对民营企业进入市场的限制，实施了许多惠民的宽松政策。红豆应该抓住每一次的改革机会，争取更大的利益。红豆服装现在主要的销售模式是直销，忽视了另一种销售模式即推销的营销力量。随着生活节奏的增快，越来越多的消费者不愿意把时间花在出门购物上，而网络购物虽然简单方便却不能让他们享受到直观的服务，这时销售人员上门推销便为消费者提供了一种更好的选择。红豆集团在培训技术人员的同时，也可以培训一批上门为消费者服务的专职人员。 2. WO战略 （1）明确品牌的价值宣传点 我们不难发现，国际上的一些知名品牌总是能不断地提高自身的品牌定位能力，从而吸引更多的消费者目光，为他们提供独具风格的选择。红豆服装的品牌定位较低，针对的也是年龄层次不够分明的中低档消费人群，给人不够高档的感觉。因此，企业就要通过市场调研和预测等方式来明确品牌自身的价值宣传点，挖掘品牌独特的价值并加大宣传力度，将目标锁定在不同年龄，不同消费心理的人群上，为他们提供不同的服务以满足消费者最终的需求。 （2）提高研发投资力度 红豆对于服装的技术创新问题一直采取保守态度，投资在新产品研发方面的费用过低。而企业只有不断地提高自主创新能力才能在越来越多的同类企业中脱颖而出。红豆应该派遣调研人员通过问卷调查、网络调研、门店到访等方式了解消费者对服装的创新要求，再将这一系列的有效信息资源进行筛选整合，最终反映给研发团队。
案例分析(企业市场经营管理)
案情： 1997年末，DANIEL,阿尔法公司在德克萨斯州奥斯汀技术中心微系统的技术总监，收到了猎头公司的一个电话，她告诉DANIIEL有一家科罗拉多的企业主想挖他和他的团队去一个新的软件公司。仅仅一个月前，阿尔法公司宣布了关闭在奥斯汀的技术中心，迁到其他城市，意在稳固阿尔法公司的程序设计员。 Daniel,早在五年前进入阿尔法公司建立了奥斯汀的技术中心，成功组建和领导了一支受人尊敬的，具有40个熟练程序员的团队。然而，他只是在阿尔法公司宣布前一天才获知公司要迁移技术中心这一决定。因为奥斯汀技术中心的损耗率很低，阿尔法公司的管理层希望大多数的工程师愿意迁移。但是NANIEL另有想法，DANIEL本人在奥斯汀工作多年，他开始仔细考虑是否需要迁到另一个城市工作。他在加入阿尔法公司之前有过经历，发觉从头组建一个企业是一件令人兴奋的事情。而他的团队主力都表示愿意跟他一起加入。到今年年底，DANIEL 之前警告公司不易迁移技术中心的想法得到了证实，很少有人愿意离开奥斯汀。当猎头公司得知有一只非常有经验的软件工程师团队正在寻找机会的时候，她立即把这一信息告知了KEN,KEN是一家位于克罗拉多的一位非常老道的企业主，他45岁，斯坦福大学MBA毕业。在软件行业非常有经验。KEN准备启动一个OMEGA 系统，作为支持土耳其系统的方案来用于医疗管理软件。 KEN马上从科罗拉多飞到奥斯汀来同DANIEL和他的团队最重要的四个工程师见面，DANIEL和其他工程师对医疗管理软件了解甚少，但是KEN提出的这个计划美好的愿景和优势吸引了他们，他们相信他们可以快速提供可靠的核心技术。对他们5个人而言，最主要的是这个公司设在奥斯汀。KEN很高兴遇到一支非常有经验的技术团队，这些人有能力而且在一起工作，很可能会对上市时间带来积极影响，其他竞争者肯定也对他们虎视眈眈，率先抢到这支团队是必须的。KEN当场给DANIEL和其他四位工程师下达了聘书，他开给他们的待遇非常有诱惑力的，好于他们可以在其他公司得到的所有待遇。DANIEL被聘为技术副总裁，提供高薪并赠予2%的公司股份，另外四位工程师都被聘为团队领导，每个人都拥有公司0.5%的股份。四年里每年的期权可以达到25%。KEN表达了不愿把公司搬到奥斯汀并且敞开了问题。需要离开奥斯汀的最主要原因是这五位工程师必须
企业经营战略管理
《企业经营战略管理》 第一章企业战略管理的概念构架 学习要点：了解战略的价值；掌握企业经营管理战略的涵义及内容、特征；掌握战略管理的特征和作用；把握企业战略管理的组织构架。 第一节：战略的价值 一、战略的原意及其演变 在我国，战略一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、战争；“略”指筹划、谋略、计划。以后在《左传》和《史记》中已使用“战略”一词。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其第二部分为《二十一史略考》，即指对历史上战事的谋划的考证。清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。 在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，提出了“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相当于今天所说的战略。19世纪，瑞士人约卡尼，著有《战争与艺术》一书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。” 概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 二、战略的价值 1、战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出的统领
人们行为的主导方向决定——指向性。 2、战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。 3、战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。 第二节企业经营战略的产生及其含义 一、企业管理型态的发展 对企业管理型态发展的回顾，对于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所帮助。从整个世界市场经济的发育、发展的过程看，企业管理型态依据其对外部环境的反应不同而可大致分五个阶段的型态。 第一阶段：现代工厂企业形成和建立阶段。大致从19世纪20年代至20世纪初。技术革命成果导致手工作坊逐步向大机器生产转化，企业规模有所扩大，企业组织程度不高。资本所有者即管理者，凭经验管理——经验管理型态。 第二阶段：现代工厂企业实现大规模生产阶段。从20世纪初到30年代。工业革命成果得到巩固和深化，科学管理理论已创立并得到推广应用。但市场需求急剧膨胀，产品供不应求，使企业更关心如何扩大生产规模和提高产品质量，为此，科学管理理论主要研究生产效率的提高和最大限度地追求利润。资本所有者与管理者开始分离——以生产为导向的生产管理型态。 第三阶段：现代企业重视商品推销阶段。从20世纪30年代至50年代初。20年代末、30年代初的世界性经济危机第一次证实了市场供大于求的现实可能性。企业之间竞争加剧，使企业开始认识到不仅要关心生产，而且要努力去推销所生产的产品。于是管理的重心开始移向如何推销上。企业还没有认识到应当为满足市场需求而组织生产，只强调产品生产出来以后的产品推销——以推销为导向的生产管理型态。 第四阶段：现代企业以市场营销为中心的阶段。20世纪50年代至60年代中期。二战后的经济高速增长期，市场需求与供给同步发展，卖方市场转化为买方市场，竞争围绕着市场占有而展开。企业真正认识到一切生产经营活
(企业管理案例)企业经营计划案例
企业经营计划案例* 1．行政管理摘要 米迪沃斯产业有限责任公司（MPI）向医院和实验室引进各种革新的、艺术等级的新产品的使用。它的总部在华盛顿州西雅图市，它的产品通过直销的方式，与顾客进行面对面的接触来进行销售。 这一经营计划只是我们整个的企业计划过程的第一步。我们将在每一季度对之进行修改。 我们打算在接下来的十个月中进入全面运营状态，并创造每年67,000美元的收入。 明年我们获取成功的至关重要的因素依其重要程度进行排列主要有以下几点： ·在医疗保健及相关产业中用高质量的新颖的产品来满足需求 ·提供高于行业平均水平的技术和顾客服务 ·财务控制和现金流量计划 米迪沃斯产业有限公司是一个相当新的公司，并力图在保健品行业中找到自己恰当的位置。 基于我们对未来三年中财务方面的规划和设计，销售收入将突破372,000美元，净利润将达到115,000美元。 1.1 目标 ①向太平洋沿岸的西北部地区介绍布鲁牌防护手套生产线 ②保持32%的利润增长率 ③到1996年底销售收入达到每月15,000美元，到1997年底达到每月30,000美元*引自[美]大小卫?H?邦斯著，张帆等译《企业经营计划简明教程》附录。
1.2 任务 米迪沃斯产业有限公司是一个传媒性的公司，它的任务是向保健行业推出革新的产品，同时稳步地增加自身的利润和公司价值。 2．公司 米迪沃斯产业有限责任公司向太平洋沿岸西北部的医院、实验室、急救中心和公安部门分销新型医疗保健产品。它的顾客包括医疗从业人员，如医生、护士、实验室技术人员、紧急医疗技术专家，还包括警察和消防机构和监狱人员。 2.1 公司的所有权 米迪沃斯产业有限公司是一个不公开上市的有限责任公司。MRA的总裁夏恩特尔·拉瓦尔是它的主要的股份持有者。副总裁是马克·J·拉瓦尔，还有一些其他股东。两位所有者都有直接参与公司的营销活动。 公司的历史 米迪沃斯产业公司于1992年创立于加拿大，在那里，生产经营活动是由相同的所有者经营。那时的产品生产线仅仅局限于少数的几种实验室用品。 在1994年中期，公司迁至华盛顿并继续经营他们加拿大的公司。由于他们的企业性质并需要面对面的接触，他们加拿大的公司很难有大的发展。1994年底，米迪沃斯产业公司在华盛顿州组建并决定进而寻找更为新颖的产品如布鲁牌防护手套以及其他一些产品。他们计划逐步放松在加拿大的经营以便更加集中力量于太平洋沿岸西北部市场从而增加市场份额。 2.2 公司的产品 米迪沃斯产业公司产品发展与现存市场的需要紧密相关。 ①医疗保健行业越来越多地将注意力集中于人们对传染性疾病的预防需要，例如爱滋病和肝炎。 ②医疗业的改革及替代品和设备替换部分的需求是目前消费的一部分，并始终由最初的
企业经营管理重心及策略分析
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/442015343.html, 企业经营管理重心及策略分析 作者：彭新杰 来源：《经营者》2017年第04期 摘要企业经营管理是一项复杂的系统工程，随着全球经济一体化的进程，带动企业向更高的管理层次发展，如何有效抓住企业经营管理重心，制定清晰的发展目标及应对策略，将对企业经营起到事半功倍的作用。 关键词企业经营管理重点策略分析 随着公司制的不断成熟及市场竞争的愈演愈烈，对企业经营管理者的能力及企业管理水平提出了更高要求，要想在激烈的市场竞争中占得先机、获取优势，作为企业的经营管理者，必须把握企业经营管理的重心，在正确认识外界环境及企业现状的基础上，不断解放思想、与时俱进，调整思维和经营战略，建立现代企业制度，加强品牌建设、企业文化建设，积极推进规范化管理进程，创新和改进各项管理工作，才能促进企业健康、有序的发展。 一、企业经营管理的重心 企业经营管理是一项极其复杂、涉及众多因素的工作，要使企业在市场竞争中站稳脚跟乃至基业长青，容不得半点马虎和懈怠，从大的方面来说，经营管理者的自身素养、对外界环境的认识、企业战略的抉择、企业自身的运作效率及规范性是企业经营成功与否的关键，必须牢牢把握。 （一）经营管理者队伍是企业的核心 企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业经营管理者是企业的灵魂和核心，是其中的关键因素。一方面，好的企业经营管理者队伍能够充分调动员工的积极性，形成强大的凝聚力，使企业充满生机和活力；另一方面，企业管理水平的高低取决于企业经营管理者的管理水平，优秀的企业经营管理者队伍能够确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，从而适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）战略决定着企业的出路和未来 企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。企业只有有了一个很好的经营战略，使得所有的人都能按照经营战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能有序发展。从这个意义上讲，企业经营战略实际上是企业的行动纲领。
工商企业经营管理案例分析参考答案
《工商企业经营管理》案例分析参考答案 关于案例分析： 案例分析可以培养我们综合知识，分析研究，解决问题的能力。近年来本课程把案例分析作为必须的考核内容，主要是根据案例说明，从理论上归纳企业在经营上的成功和失败之处。 分析案例一般可以从以下几个方面入手： 1、企业的经营思想、经营方针。 2、企业对于市场调研、市场预测、信息管理上的运用。 3、企业应用了怎样的决策策略或竞争战略。 4、企业在产品的品牌、包装、价格上运用的具体策略。 5、企业对于市场细分、选择目标市场、产品开发、市场定位策略的运用。 6、企业在市场营销组合、促销、公关及销售渠道等方面的策略。 7、企业采用跨国经营或企业形象设计等方面的策略。 每个案例并不一定反映以上所有方面，一般都侧重于某几个方面。根据以往的教学要求，一般要归纳4~5个小点。要求能扣紧案例表达的内容进行分析。 案例1、“太阳神”的科技谋略 ——学习指导书P208页分析例 企业的成功在于： 1、正确的经营决策，靠科技开发适销对路、满足市场所需的拳头产品打开市场。 2、重视人才资源。47名大学本科生担负专职质检员，保证了高科技产品的质量。 3、重视现代化信息处理科学管理。50台联网微机控制全厂生产过程，使管理科学化，高效率化。 4、有远见的投资扩展战略。庞大的科技投资，建成国内领先的科研中心。 5、在产品开发方面。开发新系列产品，实施了多角化发展，满足不同需求。 6、实施了科学的战略经营管理，建立了近期和长期目标并都依靠科技来实现。 案例2、“不走仿制路，开创新产品” —学指书P198页案例参考分析 1、公司的成功首先在于创新经营的决策，“不走仿制路，开创全新产品”。 2、采用中法合资经营，引进了资金、技术和管理，依托股份有限公司的管理模式，使企业发展、开拓国外市场有了坚实的基础。 3、公司重视调查研究，重视人才和科技，经过大量的调查研究和技术试验，生产出“王朝酒”。 4、在产品开发上按目标市场要求，坚持独具特色，既保留了中国果酒的特点，又适合西方人的口味。 5、运用合理的市场营销组合，以“高价格”投放美、英、日等高消费国家，实施了“高档货”的产品定位。 6、重视企业形象设计，将“王朝”葡萄酒送到莱比锡国际博览会评奖，提高了企业产品的声誉和地位。 案例3、“中药美人”的启示 —学制书P199页案例参考分析 企业的成功在于： 1、运用了技术开发的经营战略。发展高科技产品，用现代科技挖掘中国传统宝藏。 2、企业善于捕捉市场需求特点，挖掘潜在需求，以创新产品开拓国内外市场。 3、合理的市场营销组合，以高价格投放高消费的日、美等国际市场，正确实行了高档化妆品的 第 1 页共12 页
企业经营环境与经营战略
第二章企业经营环境与经营战略 第一节企业经营环境 （一）企业经营环境的内涵 企业经营环境是指企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业产生影响的诸多因素的综合体；企业内部条件分析是指对影响企业生存和发展的内部因素进行分析。 （二）企业经营环境分析 企业经营环境分析，应包括外部环境和内部环境两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析、行业环境的分析和具体环境的分析。通过外部环境的分析，主要是找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。 （二）企业经营环境分析 企业内部环境分析，主要是对企业业绩的分析和企业战略选择的决策性因素的分析。通过内部环境的分析，主要是找出企业的优势和发现企业的隐忧，以发挥优势，铲除隐忧，真正构建企业的经营优势。 企业的外部环境因素一般可分为三大类：一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。 (一)一般环境因素 一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都产生影响的环境因素，主要包括： 1、经济因素：主要指国民经济的发展情况，包括利率、通胀率、可支配收入、证券市场指数以及一般的经济周期等。 2、政治法律因素：指总的政治形势及立法和司法现状，包括国家政局的稳定性、社会制度、党派关系、相关法律法规以及产业政策等。 3、社会文化因素：包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为念度的变化和人几数量及结构的变化等。 4、技术因素：主要指目前社会技术总水平及其变化趋势。 5、自然因素：包括地理位置、气候、资源、自然灾害等因素。 (二)行业环境分析 行业环境是一般环境与具体环境的结合，它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境因素。行业环境的分析主要有以下两方面的内容。 1、行业发展阶段、规模和趋势分析 2、行业竞争结构分析——波特模型 2、行业竞争结构分析——波特模型 (1)新竞争者的入侵威胁利用波特模型对新加入者进行分析的目的是要了解所在行业阻止新企业进入的能力和方法。 (2)现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间通常以价格竞争、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式争夺市场地位。 (3)分析买方和卖方力量了解买方和卖方的力量是为了弄清在行业中企业与其客户和供应商之间谁占主导地位，从而基本确定企业与买方和卖方的关系。 (4)替代产品的威胁替代产品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。当行业中的产品存在替代品时，替代品便对产品的生产企业构成威胁。为了减少替代品对企业的威胁，企业也会设法扩大产品的差别化程度，强调替代品所不能发生作用的方面。 (三)具体环境分析 企业的具体环境，是指对某一特定企业构成影响的环境因素。具体环境分析一般要考
浅谈全球化背景下的企业经营战略管理_杨曼
浅谈全球化背景下的企业经营战略管理 杨 曼 （北京中寰工程项目管理有限公司 北京 100013） 【摘要】当前经济全球化趋势逐渐加强，企业为了自身的长远、稳定发展，将经营战略放在重要的位置。全球市场的形成、竞争压力的增加，都使得企业的生产经营面临更大的机遇和挑战，而企业要做的就是趋利避害，加强自身的战略管理水平，以实现企业可持续发展。本文对企业经营战略管理的基本情况做了分析，在此基础上指出全球化背景下企业经营战略管理面临的挑战，且提出了相应的经营战略管理对策，以期更好地促进企业的长远、稳定发展。 【关键词】 全球化 经营战略管理 基本情况 挑战 对策 【中图分类号】F27【文献标识码】A【文章编号】1672-7355（2014）02-0001-02 经济全球化使得国家、地区之间的联系更加紧密，贸易往来更加深入，全球市场的形成，使得各国的市场竞争更加激烈，要在这样的情况下生存，就需要找准自己的位置，实行企业经营战略管理。战略主要是指重要、全局的谋划，在当前的企业经营中，其主要描述企业为了实现自身的目标，拟定和评价各种实现目标的方案，并最终选择可实行方案的过程。在市场经济条件下，企业的战略是指企业根据内外环境、资源状况，总体谋划企业发展目标、手段，实现自我发展的战略决策的结果，企业的规划和基础都建立在企业战略的基础之上。笔者结合自身经验，介绍了企业经营战略基本情况，指出了其面临的挑战，进而提出了相应的对策，希望能够促进企业在全球化背景下的生存和发展。 1.企业经营战略管理基本情况分析 作为企业的职能战略形式，经营战略从属总体战略，应该和企业总体战略要求相一致，并对其予以支持。然而，在某些特定时期，经营战略也具有独立性，对企业总体战略制定、实施产生了很大的制约作用。企业战略和经营战略是相互协调的关系，经营管理者通过对企业长期发展问题的把握、既定战略指导思想、企业内外经营环境的方面的考虑，会制定服务于长期经营全局的总体目标。企业经营战略管理主要包括如下几个方面的特征：其一，趋利避害，战略管理本身是为了企业的长远稳定发展，为此，企业需要发现自身的优势、劣势，发挥长处，弥补不足，以寻求发展的机会。其二，全局导向，战略管理着力于长期发展，并不是当前的得失，为此在企业发展的很长时间内，战略管理都是十分重要的内容。其三，持续循环，战略管理需要综合考虑既定发展目标、内外部环境变化、突发状况、市场走势等诸多方面的问题，为此，需要在适当的时候对战略管理进行调整，从这里我们可以看出来，战略管理是一个持续、动态的过程，且在不断深化。其四，未来导向，现在是企业的基础，而未来是企业的希望和方向，战略管理要做的就是为企业未来发展提供导向和途径，以使企业的目标、方向更加明确。 实现企业经营战略管理对企业的发展有着至关重要的作用，这主要可以体现在如下几个方面：其一，实现资源优化配置，若是在企业的经营中出现了对自身不利的情况，可以根据经营战略管理规划、方案等尽快将其处理。从这点我们可以将战略管理看作一个监控的过程，其不但对掌握的内部资源进行分析和善用，而且对企业的外部资源进行争取和借力。在企业的总体发展中，战略管理会对发展中存在的沟通不畅、制约状况等予以有效地解决，进而优化企业的资源配置，实现资源的合理流动，发挥对自身的利好作用。其二，提升协调组织能力，企业经营管理具有全局导向和未来导向，其对企业的发展带有建设性的监督和方向把控，而其实际的管理是一个复杂的过程，企业的各个环节都是其把控的方面，提升企业的经营战略管理，能够顺畅各个环节之间的关系，使企业各个部门、环节之间的协调组织能力增加，避免那些不合实际的决策产生，以企业实际为基础制定科学决策，实现企业的长远发展。其三，完善企业内部机制，企业的经营战略往往建立在企业实际、行业发展、资源配置、消费取向等基础之上，善用企业经营管理战略，能够引导企业的投资，完善企业的内部治理和管理，使企业各职能部门的工作方向更加明确、科学，进而提升企业的凝聚力，有效地提升企业的经营效益，促进企业的长远、稳定发展。 2.全球化背景下企业经营战略管理面临的挑战 为了更好地发挥企业经营战略管理对企业发展的重要作用，就需要明确其经营战略管理所遇挑战，具体如下： 2.1战略思想意识不强 虽然现代企业制度在我国逐渐建立起来，但是对于战略管理的思想，一些企业还没有认识或是认同，仍旧受到以往企业发展体制的影响，局限在当下的短期发展，难以获得生产经营上的突破。由于这些企业的战略管理意识缺乏，使得战略管理很难在其企业中施行。若是企业没有自己的战略，也就向无头苍蝇，找不到其发展的方向，这样企业的市场定位、趋利避害也就难以实现，从而丧失了市场发展的主动权。除此之外，有些企业虽然具有一定的战略意识，但是在战略管理往往难以付诸实践，有效性不强，缺乏可行性。之所以造成这样的原因，主要就是企业战略制订人员对于企业的目标把握不准，忽视企业内外部环境的影响，未将其看作是一个可持续发展的全局系统，而是当作了片面的管理制度，这样就使得企业的资源配置不当，难以使企业自身的缺乏得到弥补，发挥自身的市场优势，取得突破性的进展。 2.2政策执行能力偏弱 政策是企业发展的方向，其在战略规划的指导之下，是企业具体行动的集中体现。为了更好地发挥提升企业的政策能力，需要解析明确解析与企业相关领域的内外部问题，并提出具体的可行方案。而从当前的情况来看，很多企业的政策能力不强，操作性不强。企业的领导者往往根据自身的理念、实际制定政策，而不考虑企业内外部环境、行业发展前景、市场需求、消费导向等方面的内容，为了实现短期的经济效益，竭泽而渔，这样就使得企业的政策能力和企业的战略发展违背，限制了企业经营管理的科学性。 2.3企业融资渠道不畅 金融危机爆发后，各国的经济都受到了很大的影响，金融机构也受到了金融危机的波及，资本市场的发展受到很大冲击。在这样的情况下，企业的融资渠道不畅，融资成本增加。资金对于企业的经营管理至关重要，若是资金链断裂之后，企业的战略发展将没有出路可言，如何拓展自身的融资渠道，是企业需要考虑的一个重要问题。 2.4产品出口市场萎缩 随着经济全球化的发展，国外市场成为我国经济发展的重要战场，鉴于金融危机的影响，很多国家、地区都贸易保护政策，限制了别国产品的进口，以保护本国企业的发展。在这样的情况下，我国的企业面临着更严峻的出产出口压力，具体来说，可以体现在如下几个方面：其一，外部需求减少，从当前的情况来看，欧美国家的经济增加比较困难，在这样的情况下，其对中国产品的需求逐渐降低，这样就使得产品的出口更加困难。而从我国的出口现状来看，中低端产品是主要的出口对象，而受到金融危机的影响，欧盟和美国的消费这部分产品的中低收入阶层购买力下降，这也使得其对产品的需求不足。其二，人民币升值加大出口压力，金融危机使美元疲软，人民币升值，而我国的产品在价格上的优势逐渐丧失，这也使得我国出口企业的发展雪上加霜。 3.企业经营战略管理对策 通过上述的分析，我们进一步认识了全球化背景下企业经营战略管理面临的挑战，为此，就需要提出相应的对策，具体来说，主要可以采取如下措施： 3.1增强战略管理意识 从当前的情况来看，我国的很多企业还没有树立完善的战略管理思想，受到以往的管理体制的影响还比较大，生产经营难以有所突破，战略管理很难在这样的企业中有所发展，企业的发展方向不明确，难以有效地提升企业的市场竞争力。为此，企业应该从如下几个方面着手：其一，完善现代管理制度，战略管理思想是建立在现代企业管理制度基础上的，其需要调动各个职能部门的作用，建立一个完整的系统，只有建立现代管理制度，才能为战略管理的发展奠定基础。其二，组织员工培训，加强战略管理思想的培训，开展自上而下的学习培训计划，加深管理者和员工的战略管理知识和认知，这样才能更好地促进企业的稳定、长远发展。 3.2提高政策执行能力 企业的政策是企业具体行动的集中体现，是企业发展的方向，而当前很多企业的政策能力不强，操作性不强；为了实现短期的经济效益，竭泽而渔，限制了企业经营管理的科学性，阻碍 (下转03页)