绩效薪酬与激励薪酬
薪酬管理办法办法——薪酬奖金与绩效激励
薪酬管理办法——薪酬奖金与绩效激励引言在现代企业管理中，薪酬奖金与绩效激励是一种重要的管理手段。
通过合理的薪酬奖金与绩效激励制度，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高团队的整体绩效。
本文将详细介绍薪酬管理办法中与薪酬奖金与绩效激励相关的内容。
一、薪酬奖金与绩效激励的定义和目的薪酬奖金是指企业为了激励员工的工作表现和提高工作积极性而给予的一种额外奖励。
绩效激励是通过对员工的工作绩效进行评估，以此作为决定员工薪酬奖金的依据。
薪酬奖金与绩效激励的目的是激发员工的工作动力，提高工作质量和效率，同时也能增强员工的归属感和忠诚度。
二、薪酬奖金与绩效激励的设计原则1. 公平原则：薪酬奖金与绩效激励制度应该公平合理，对所有员工都有相同的机会和待遇。
2. 激励原则：薪酬奖金与绩效激励制度应该能够激发员工的工作积极性和提高工作质量。
3. 可行性原则：薪酬奖金与绩效激励制度应该具有可行性，能够根据企业的实际情况和发展阶段进行合理的设计和实施。
三、薪酬奖金与绩效激励的设计与实施1. 制定绩效评估标准：企业应制定合理的绩效评估标准，能够客观、全面地评估员工的工作表现。
2. 设计奖励方式：根据绩效评估结果，设计合理的奖励方式。
奖励方式可以包括薪酬调整、奖金发放、晋升机会等。
3. 建立激励机制：建立激励机制，使员工能够在工作中获得及时的反馈和肯定，增强员工的工作动力。
4. 定期评估与调整：定期评估薪酬奖金与绩效激励制度的效果，并根据评估结果进行相应的调整，确保制度的有效性和合理性。
四、薪酬奖金与绩效激励的注意事项1. 公平性：薪酬奖金与绩效激励制度应该公平合理，不同岗位的员工应有不同的评估标准和奖励方式。
2. 透明度：薪酬奖金与绩效激励制度应该透明，员工应清楚地了解相关规定和标准。
3. 可操作性：薪酬奖金与绩效激励制度应该具有可操作性，既能满足员工的激励需求，又能顺利实施和管理。
五、总结薪酬奖金与绩效激励是一种重要的薪酬管理手段，通过合理的设计和实施，可以激发员工的工作动力和创造力，提高团队的整体绩效。
第七章 绩效薪酬与激励薪酬
2013-7-13
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2.个人激励计划的优缺点
优点：促进生产率的提高是最显著的优点，此外，还能够降低企业薪酬成本， 因为这部分奖励性工资不会累积到员工的基本薪酬上，如果员工想要重复性的 获得就必须象以前一样的努力；降低了监督成本，员工自觉的去控制工作的速 度、产品的质量；这种激励计划通常是以实物产出为基础的，比起以主观的绩 效评价结果为基础的激励，操作起来更容易与员工进行沟通。 缺点：不太适用于现代企业中的“知识型”员工，可能会阻碍员工技能革新的 积极性，因为担心新技术可能导致产出标准的改变，员工们不愿意提出或者接 受新生产方法的建议；阻碍内部的知识共享，知识、技能与个人的利益直接相 关，导致老员工为了保持自己的相对生产率优势不愿意为新员工提供指导；员 工可能更关注的是产量的数据，与企业关注产品质量和客户服务水平形成冲突，
工补胎，标准工作时间是1小时，而技术熟练的工人半小时就完成了工作，但
是企业仍然根据1小时来支付报酬。 ⑶贝多计划：这是一种将直接计件工资计划和标准工时计划结合的一种计划。 首先将工作细分成若干个简单的动作，按照中等技术熟练程度的员工完成这些 动作的时间作为工时定额，如果员工完成工作的时间少于标准工时，就能得到 工资方面的激励，以节约时间的多少来计算。
益，不同的是罗曼计划中，员工能够分享的收益所占的比例是上升的，即如果
完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7小时完成可得到30％的奖励，如 果6小时完成则可得到40％的成本节约奖。 C:甘特计划：其做法是在确定标准工时的时候有意将它定在工人需要付出较大 的努力才能达到的水平上，不能在标准时间内完成工作的人得到的有保证的工 资率，但是对于那些能够或少于标准时间内完成工作的员工，其工资率定在120 ％的比较高的水平上。
薪酬激励与绩效考核
薪酬激励与绩效考核薪酬激励与绩效考核工作总结：近期，我在公司的薪酬激励与绩效考核工作中付出了大量的时间和精力，并取得了一些成果。
通过仔细分析和研究，我对薪酬激励与绩效考核在提高员工工作动力和绩效的重要性有了更深刻的理解。
以下是我在此方面的一些收获和总结。
一、薪酬激励的重要性薪酬激励是推动员工工作动力和潜力发挥的重要手段。
通过正确设置薪酬激励机制，可以激励员工积极主动地投入工作，提高工作效率和质量。
在我的工作经验中，我发现合理的薪酬激励能够激发员工的工作激情，提升团队整体的绩效表现。
二、绩效考核的意义绩效考核是评估员工工作表现的重要方式。
通过绩效考核，可以客观地评估员工在工作方面的表现，并为激励和晋升提供依据。
在我的工作中，我积极参与了绩效考核的制定和实施工作，确保了考核过程的公正性和科学性。
同时，我也与员工进行了及时的沟通和反馈，帮助他们了解自己的工作表现，并开展改进。
三、薪酬激励与绩效考核的有效性为了确保薪酬激励与绩效考核的有效性，我参与了相关数据分析和研究，寻找适合公司特点的激励机制和考核标准。
通过对比分析，我发现不同岗位的工作性质和工作目标的不同，需要采取不同的激励方式与考核指标。
因此，我提出了根据员工职责和贡献设定差异化的薪酬激励与绩效考核方案的建议，并得到了领导的认可和采纳。
四、面临的挑战和解决方法在薪酬激励与绩效考核工作中，我也面临了一些挑战。
其中之一是如何公正地评估员工的贡献和表现。
为了解决这个问题，我参考了公司的业绩评价体系、客户反馈和同事评价等多个维度，全面考量员工的绩效，以确保评估结果的客观性和公正性。
另一个挑战是如何根据绩效考核结果合理分配薪酬。
我主张根据员工绩效的高低和职位的不同，给予不同的薪酬奖励。
同时，我也提出了基础薪酬和绩效奖金相结合的方式，既保障员工的稳定收入，又鼓励绩效优秀者进一步提高绩效。
总结：通过这段时间的工作实践，我对薪酬激励与绩效考核有了更深入的理解和认识。
员工薪酬与绩效考核激励管理制度
员工薪酬与绩效考核激励管理制度一、引言在现代企业管理中，员工薪酬与绩效考核激励管理制度起着至关重要的作用。
高效的薪酬制度能够激励员工积极工作，提高工作绩效。
本文将从薪酬设计、绩效考核和激励机制三个方面探讨员工薪酬与绩效考核激励管理制度。
二、薪酬设计1. 薪酬分类员工薪酬可以分为基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个方面。
基本工资是员工的保底收入，绩效奖金是根据员工的绩效而给予的额外奖励，福利待遇是公司提供的各项员工福利。
2. 薪酬水平公司在设计薪酬时需要考虑员工的岗位职责、工作经验、学历等因素，合理确定薪酬水平。
对于高绩效的员工，应给予适当的提成或奖励，以激励员工更好地发挥自己的工作能力。
三、绩效考核1. 建立明确的绩效指标公司需要建立科学合理的绩效指标，让员工清楚知道企业对他们的要求，并以此为基准进行绩效考核。
这些指标可以包括个人工作质量、工作进展情况、团队合作等方面。
2. 定期进行绩效评估绩效考核应该定期进行，例如每季度或每年一次。
通过对员工绩效的评估，了解员工的优势及不足之处，并给予相应的培训和改进计划。
四、激励机制1. 奖惩制度公司应建立健全的奖惩制度，对于绩效优秀的员工给予表彰奖励，如晋升、加薪等；对于表现不佳的员工，可以采取警告、降职等措施。
通过奖惩制度，激励员工积极进取。
2. 绩效分享公司可以设立绩效分享计划，将公司收益的一部分作为绩效奖金分配给绩效优秀的员工。
这不仅能激励员工提高绩效，还能增强员工的归属感和自豪感。
五、总结员工薪酬与绩效考核激励管理制度对于企业的发展至关重要。
通过合理的薪酬设计、科学的绩效考核和激励机制，能够激励员工发挥更高的工作能力。
企业应根据实际情况制定适合自身的薪酬与绩效考核激励管理制度，不断优化并与时俱进，提升企业整体绩效。
薪酬制度分级方案模板
薪酬制度分级方案模板一、总则第一条为了建立科学合理的薪酬制度，激发员工的工作积极性和创造力，根据国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二条本方案适用于公司全体员工的薪酬管理，旨在实现内部公平、外部竞争力，并体现公司经营理念和管理模式。
二、薪酬体系分级第三条薪酬体系分为三个层级：基本薪酬、绩效薪酬和激励薪酬。
第四条基本薪酬根据员工岗位、职级和工作经验等因素确定，体现员工的正常生活水平和公司经营状况。
第五条绩效薪酬根据员工年度绩效考核结果确定，体现员工的工作业绩和贡献。
第六条激励薪酬包括股权激励、奖金池等，用于激励员工为公司长期发展和创新作出贡献。
三、薪酬分级方案第七条薪酬分级方案分为以下几个等级：1. 等级一：基本薪酬基本薪酬包括岗位工资、职级工资和生活补贴等，根据员工所在岗位、职级和工作经验等因素确定。
2. 等级二：绩效薪酬绩效薪酬根据员工年度绩效考核结果确定，分为A、B、C三个等级，分别对应不同的薪酬系数。
3. 等级三：激励薪酬激励薪酬包括股权激励、奖金池等，根据公司业绩和员工贡献等因素确定。
四、薪酬分级管理第八条薪酬分级管理遵循“以岗定级、以级定薪”的原则，确保员工薪酬与其职责、贡献和公司经营状况相匹配。
第九条公司设立薪酬管理委员会，负责制定和调整薪酬分级方案，监督薪酬分级管理的实施。
第十条人力资源部门负责具体实施薪酬分级管理，定期对薪酬体系进行评估和调整。
五、附则第十一条本方案的解释权归公司薪酬管理委员会所有。
第十二条本方案自发布之日起实施，原有薪酬制度相关规定与本方案不一致的，以本方案为准。
第十三条公司可以根据实际情况对本方案进行修订和完善。
通过以上薪酬制度分级方案模板，公司可以建立一个具有内部公平性和外部竞争力的薪酬体系，激发员工的工作积极性和创造力，从而促进公司的持续发展和创新。
绩效考核与薪酬激励考核
绩效考核与薪酬激励考核绩效考核与薪酬激励考核是现代管理中重要的两个环节。
绩效考核旨在评估员工工作表现，确定其贡献程度；薪酬激励考核则是基于绩效考核结果，为员工提供合理的奖励和激励措施。
本文将探讨绩效考核与薪酬激励考核的关系以及其在组织中的应用。
一、绩效考核的重要性绩效考核是评价员工工作绩效的一种手段，它能够为组织提供关于员工工作表现的真实、客观的反馈。
通过绩效考核，组织可以了解到员工的工作量、质量以及工作态度等方面的情况，从而确定员工的工作能力和潜力。
同时，绩效考核还可以帮助组织发现员工存在的问题，为员工提供改进的机会和方向。
因此，绩效考核在组织管理中具有重要的意义。
二、薪酬激励考核的作用薪酬激励考核是基于绩效考核结果进行的，它旨在通过激励措施推动员工的积极性和动力。
薪酬激励考核能够向优秀的员工提供合理的薪酬回报，使其保持高度的工作积极性和投入度。
同时，薪酬激励考核也能够让员工认识到自己在组织中的价值和成就感，进而激发其对工作的更高追求。
因此，薪酬激励考核在激发员工潜力、提升员工满意度和维护组织竞争力等方面发挥着重要的作用。
三、绩效考核与薪酬激励考核的关系绩效考核与薪酬激励考核相辅相成，是管理中两个相互联系的环节。
绩效考核是薪酬激励考核的基础，通过绩效考核的结果来确定员工的薪酬奖励和激励措施。
绩效考核结果的客观和准确性直接关系到薪酬激励考核的公平性和合理性。
只有将绩效考核制度与薪酬激励制度有机结合起来，才能更好地激励和激发员工的工作动力和积极性。
绩效考核和薪酬激励考核在实施时需要注意以下几点：1. 建立合理的绩效评价指标体系。
绩效考核指标应涵盖员工的工作目标、工作质量、工作效率、工作态度等方面，并与组织的战略目标和价值观相契合。
2. 设定合理的薪酬激励制度。
薪酬激励制度应该根据绩效考核结果合理确定员工的工资水平、绩效奖金、晋升机会等激励措施，并采取激励与风险相结合的方式，既激励员工的努力，又有效控制组织的成本。
如何将员工绩效管理与薪酬激励相结合
如何将员工绩效管理与薪酬激励相结合员工绩效管理与薪酬激励是现代企业管理中的两个重要方面。
绩效管理旨在评估和提高员工的工作表现，而薪酬激励则是通过给予合理的报酬来激励员工的积极性和工作动力。
如何将这两个方面相结合，实现员工的绩效提升和激励效果最大化，是每个企业都需要思考和解决的问题。
首先，要将员工绩效管理与薪酬激励相结合，企业需要建立一个科学、公正的绩效评估体系。
这个体系应该基于明确的工作目标和指标，能够客观地评估员工的工作表现。
在制定绩效评估指标时，企业应该根据不同岗位的特点和职责进行差异化设计，以确保评估的公正性和准确性。
同时，企业还应该注重员工的发展和成长，将员工的个人发展目标纳入绩效评估体系中，以激励员工在工作中不断学习和成长。
其次，企业在薪酬激励方面应该注重绩效与薪酬的关联性。
即通过绩效评估结果来确定员工的薪酬水平。
这种做法可以激励员工在工作中付出更多的努力，因为他们知道自己的努力和表现会直接影响到自己的收入。
同时，这也能够确保薪酬的公平性和合理性，避免因为主观因素导致薪酬的不公平现象发生。
当然，在确定薪酬水平时，企业还应该考虑到员工的市场价值和行业平均水平，以确保薪酬的竞争力。
除了直接的薪酬激励，企业还可以通过其他方式来激励员工的绩效提升。
例如，提供培训和发展机会，让员工能够不断学习和提升自己的能力。
这种方式可以帮助员工在工作中更好地发挥自己的才能，提高工作效率和质量。
另外，企业还可以设立奖励制度，给予在工作中表现突出的员工一定的奖励和认可。
这种奖励不仅可以激励员工的积极性，还可以增强员工的归属感和忠诚度，从而提高员工的工作稳定性和绩效表现。
此外，企业还可以通过建立良好的沟通机制来促进员工绩效管理与薪酬激励的结合。
沟通是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业了解员工的需求和期望，及时解决员工的问题和困惑。
通过与员工的沟通，企业可以更好地了解员工对绩效评估和薪酬激励的看法和建议，从而不断改进和完善绩效管理和激励机制。
绩效激励与薪酬调整管理制度
绩效激励与薪酬调整管理制度1. 前言本规章制度旨在确立公司的绩效激励与薪酬调整管理制度，以激励员工提高工作绩效，促进公司的长期发展。
本规章制度适用于全部员工，包含全职、兼职以及临时工。
2. 绩效评估与嘉奖2.1 绩效评估为确保公平公正，公司将对员工进行定期的绩效评估。
绩效评估应以客观事实和标准为基础，以员工完成的工作目标、工作质量、工作态度和技能水平为评估依据。
2.2 绩效等级依据绩效评估结果，员工将被分为以下绩效等级：—优秀绩效：表现突出，超出预期，为公司做出杰出贡献。
—良好绩效：实现预期，并表现出良好的工作态度和技能水平。
—合格绩效：虽然没有实现预期，但仍能完成工作任务。
—亚标绩效：未实现预期，需要改进工作表现。
2.3 绩效嘉奖依据不同的绩效等级，公司将为员工供应相应的绩效嘉奖，具体嘉奖标准如下：—优秀绩效：依据员工的贡献程度，予以额外的奖金、晋升机会或特殊待遇。
—良好绩效：基于公司业绩情况和员工绩效等级，予以适当的薪酬调整或奖金。
—合格绩效：依据公司业绩情况和员工绩效等级，进行适当的薪酬调整。
—亚标绩效：供应必需的培训和辅导，并订立改进计划，帮忙员工提升绩效。
3. 薪酬调整与涨薪机制3.1 薪酬调整公司将定期进行薪酬调整，以确保员工的薪酬与市场水平相匹配，同时考虑公司的业绩情形和员工的表现。
薪酬调整可能包含基本工资的调整、职位津贴、绩效奖金等。
3.2 薪酬调整标准薪酬调整标准将依据公司的薪酬体系和绩效等级进行确定。
绩效等级越高，薪酬调整幅度越大。
同时，员工的工龄、工作经验、市场行情等因素也将考虑在内。
3.3 涨薪机制公司将供应涨薪机制，员工有机会依据自身的发展和表现获得薪酬的增长。
员工可以通过以下途径获得涨薪机会：—表现突出：在工作中取得杰出成绩，超出预期的工作绩效。
—职业发展：通过参加培训、提升技能、拓宽知识面等方式提升职业素养和本领。
—工作经验：积累更多的工作经验，并在工作中呈现出较高的本领和表现。
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（2）利润分享计划（Profit Sharing Plan） 利润分享是迄今最古老的一种激励新酬形式 。 第一，关于利润分享总额（或比例）的确定。 第二，关于分享总额的分配问题。 第三，利润分享的实现形式。 ①现金现付制 ②递延式滚存制 ③现付与递延结合制 ④与利润挂钩的工资计划
（3）收益分享计划（Gain Sharing Plan） 收益分享计划主要有三种方式：斯坎伦计划 （Scanlon Plan），拉克计划（Rucker Plan）和提高分享计划 （Improshare/Improved Productivity Through Sharing）。
许多雇主制定了全体雇员都可参与的涉 及企业整体效益的奖励计划，如利润分 享计划（profit-sharing plan），雇员 持股计划（employees stock ownership plan），斯坎伦计划 （Scanlon plan），收益分享计划 （gain-sharing plan），风险工资计划 等等。
①斯坎伦汁划（Scanlon Plan） 约瑟夫· 期坎伦于1935年首先提出收益分享概念。 其目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运 转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业 销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成 本，因而使劳资双方均可以获得利益。 其计算公式为，
员工奖金= 付约成本×某个同定比例 节约成本= 标准工资成本一实际工资成本 =产品销售价值×劳动力成本占产品销售价值的百分比 一实际工资成本
2）激励薪酬的目标 （1）实现有条件薪酬 所谓有条件是指激励薪酬随公司经营业绩而变化。 当组织经营业绩高时，激励薪酬就高；反之，当 组织经营业绩低时，激励薪酬也低。 与激励薪酬联系在一起考虑的业绩越来越体现为 团队与企业整体的业绩而不是个人业绩，这就避 免了个人雇员为实现自身利益最大而不顾及所处 团队或组织中他人的劳动，有利于协谓雇员个人 与团队间的行为，培养雇员间的互助精神，促进 团队合作。
表5-6 奖励员工出勤的行为鼓励计划范例
（3）行为激励计划 （4）推荐计划
2）团队激励计划 团队激励的种类有：班组或小团队奖励计划 （Team-based Incentives），、收益分享计 划（Gain sharing）利润分享计划（Profit Sharing Plan） （1） 班组或小团队奖励计划（Team-based Incentives）。 ①组员平均分配 ②组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的 奖金 ③根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本 工资总数的比例确定其奖金比例
5.2.2激励薪酬（可变薪酬）的概念及目标 1）激励薪酬（可变薪酬）的定义 （1）激励薪酬是指不包含在企业的基本薪酬范 围内，并且随企业经营业绩的变化而改变的其 他形式的直接报酬（Schuster & Zingheim， 1992，p.154）。 （2）激励薪酬是一种替代性的薪酬系统，将薪 酬与经营业绩联系在一起考虑，并且支持一种 参与式管理。其现金的支付是基于一种预先制 定的标准，或者是基于团队或组织的经营业绩 （Belcher，1996，p.10）。
其中，劳动力成本占产品销售价值的百分比就是 斯坎伦比率。
表5-7 斯坎伦计划说明书
②拉克计划 拉克计划由艾伦· 洛克于1933年提出，在原 理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式更为 复杂。两者都提供货币性的奖励以鼓励雇 员的参与，主要区别在于用以衡量生产效 率的公式不同。 拉克计划的基本假设是工人的工资总额保 持在工业生产总值的一个固定水平上。 拉克主张研究公司过去几年的记录，以其 中工资总额与生产价值 （或净产值）的比 率（拉克比率）作为标准比例，以确定奖 金的数目。
(2) 支持组织变革 一种以团队为基础、商度参与性的管理体 制渐渐发展起来，并将最终取代传统的 独裁式管理，要适应这样一种新的管理 理念，企业传统的薪酬体系必须要加以 调整以支持这种转变。
5.2.3激励薪酬与绩效薪酬的区别
（1） 绩效薪酬一般针对员工过去的、己经完成的绩效 水平进行奖励；激励计划则针对预定的绩效目标进行 激励以导向员工的未来行为； （2） 绩效薪酬中的绩效加薪是基于基本工资的，具有 累加性；激励计划一般都是一次性付给，不会持续地 增加基本工资成本； （3） 绩效薪酬一般情况下关注员工个人的绩效； （4） 激励薪酬计划除了针对个人，也可以通过将奖金 支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分 的可变性和灵活性，当团队或组织的整体业绩下降时， 员工个人的奖金也会减少，从而避免一贯的奖金累加； （5） 绩效薪酬一般都是在绩效完成后按其评价等级确 定加薪额度；激励薪酬计划则往往是在订立绩效目标 的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额 员工事先是可以知道的。
第5节 绩效薪酬与激励薪酬
从标题中我们就可以推断，对于这一章 的讲解我们分两个步骤来进行，首先从 “以经营业绩为基础来制定出全雇员的 奖励薪资”的绩效薪酬（merit pay）讲 起，然后再对当前备受推崇和青睐的激 励薪酬（incentive pay）进行介绍，这 种安排是符合薪酬发展的历史脉络的。
5.2.4激励薪酬的类型 1）个人激励计划 （1）计件制
表5-5 服装工人的计件奖金计算办法
（2） 管理激励计划（Management Incentive plans） 管理激励计划是针对一般性的部门、职能管理 人员的工人激励计划，是指当其所辖的部门 （或职能单位）达到或超过预定的有关销售、 利润、生产或其他方面的目标时，对经理个人 进行奖励所运用的奖励方式。管理激励几乎与 计件激励计划最关键的区别在于目标设定的要 求不同，计件制的绩效标准往往与具体产出相 关，指标简单且具有明确的量化特征。 管理激励的指标则往往比较复杂，既包括一些 量化的指标，也包括一些难以量化但确实可作 为衡量部门/团队整体绩效的标准。
我们需要在个人目标和群体目标之间找到 一种适当的平衡。 对绩效工资制度的另外一种批评意见集中 在它对绩效进行衡量的方式上。如果绩效 评价的结果不被员工看成是公平的和精确 的，那么整个绩效工资制度就有可能会崩 溃。 雇员们都会就以下两个方面的维度对其公 平性进行评价：分配的公平性 （根据他们 所获得的报酬数量来进行评定）和程序的 公平性 （根据决定报酬的过程来进行评 定）。
2）激励薪酬的发展态势
表5-4 基本工资与激励工资的结构对比
占总薪酬的百分比 如今的情况 预计3年之后的情况 员工群体 基本工资（%） 激励2 不能享受加班工资的员工 92 8 主管层次的员工 76 24
96 87 71
4 13 29
（2）为获得公平的绩效薪酬在考评中应注意 的问题
①考评过度详细，没有侧重点 ②设置考评目标不考虑外部环境的变化 ③考评指标的内容说明没有具体化 ④HR部门和业务部门缺乏密切合作 ⑤考评准备工作没有做好 ⑥考评中缺乏交流沟通 ⑦考评周期设置不当 ⑧考评没有与奖惩密切挂钩 ⑨错误的考评观念 ⑩考评技能失当 ⑾部门之间缺乏协作 ⑿基础数据管理体系不健全 ⒀ 缺乏有效沟通
（1） 绩效薪酬（merit pay） 绩效工资，是对员工超额工作部分或工作绩效突出 部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作 效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取 得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整，与 基本薪酬相比它是可变的。在其他的教科书中，也 有叫做成就薪酬的。 （2）激励薪酬（incentive pay） 激励工资是一种提前将收益分享方案明确告知员工 的方法。激励工资也和业绩直接挂钩，也是可变性 薪酬。 激励薪酬是以支付薪酬的方式影响雇员将来的行 为；而绩效薪酬则侧重于对过去突出业绩的认可。
5.1绩效薪酬
20世纪30年代，产生了资历工资或工龄工资。 业绩工资（merit pay），是现在公司里最常 见的绩效薪酬办法。 1）资历和工龄工资 （1）美国采用资历工资的背景和原因 （2）资历工资的参与者 （3）资历工资制度的效力 （4）资历工资与工龄工资的差别
2）业绩工资（Merit Pay ） （1）绩效加薪 每个绩效年度的年终，通常由员工 的直接主管对其进行评价。 所谓要达到“最低限度有意义的加 薪”就是指要支付员工认为有奖励 意义的最低的加薪额。
表 5-9
斯坎伦、拉克和提高分享计划主要特征比较
3）组织激励计划 （1）员工持股计划 （ESOP）。 员工持股计划是目前被采用很广泛的全员股权激 励计划，它的运作方式一般是：公司把一部分股 票（或者是可以购买同量股票的现金）交给一个 信托委员会（其作用就是为雇员购买一定数额的 企业股票），这个数额通常依据雇员个人年报酬 总量的一定此例来确定，一般不超过15%。信托 委员会把股票存入雇员的个人账户，在雇员退休 或不再工作（己经工作了很长时间，积累了足够 多的股票）时再发给他们。 （2）股票分享计划（BBOP） （3）股票期权计划
5.2 激励薪酬
5.2.1激励薪酬的发展概述 1）从绩效薪酬到激励薪酬 雏形应该追溯到 弗雷德里克· 泰勒的奖金制度。 泰勒提出了差额计件制，即工人生产超过上 级制定的科学定额就可按照更高的计件率付 酬。其后，又有人发展出了标准工时制、甘 特制、爱默生制等奖励制度。 班组或团队激励计划（team or group incentive plans）是一种以集体行为为业绩 评价标准来支付奖金的薪酬计划，它有利于 鼓励员工之间的合作与团结，达到个人行为 与集体行为的协调一致。
（3）个人特别绩效奖 ①明确特别绩效目标 ②评定和认可特别绩效 ③确定奖励方式和水平
3）绩效薪酬制度存在的问题。 （1）西方学者对绩效薪酬制度的评价 爱德华· 戴明 （W· Edward Deming）就指出， 工 作的系统要素包括的例子有同事、工作、原材料、 设备、顾客、管理、监督以及环境条件等等。这 些系统要素在很大程度上是外在于工人的控制能 力的， 戴明还指出，绩效薪酬过于关注个人的绩效，这 对团队工作时不利的：“每个人都在拼命往前赶， 或者是为了个人的利益而去抢夺自己的救生工具。 企业必然是最终的受损者。” 戴明所提出的解决办法是削弱个人绩效和工资之 间的联系。 可能 具有个人成就导向性的雇员中， 很少有人会被吸引到企业中来并且留在企业之中。