业财融合发展在中国移动的推行研究

业财融合发展在中国移动的推行研究

摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。

关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值

随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。

一、业财融合的特点及其所带来的影响

业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、

产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。

从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。

从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。

二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析

（一）不断地创新的企业管理理念

中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理

理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。

（二）企业信息化程度较高

业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执

行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较

快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。

（三）较为完善的内部管理体制

中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。

（四）财务管理高度集中化

中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作

手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。

三、影响业财融合发展实施的主要因素

（一）全面的顶层设计

业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互

动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。

（二）一致的管理目标

目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。

（三）复合型的业财融合人才

企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。

（四）有效的数据融合系统

信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系

统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。

四、推行业财融合实施的对策

（一）引进经验，持续优化顶层设计

业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。

（二）建立约束机制，引导目标一致

解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。（三）建立融合人才的梯队培养机制

如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务