KPI业绩指标设定(教材)
KPI业绩指标设定教程
３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。
３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考 核标准选取最主要的考核指标。
1\用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事
例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、
工 汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据
全年编制预算
2、待聘人员编制的需求理由：
A：
B：
C：
D：
3、新招聘员工到岗时间分解计划；
A：
B：
C：
D：
其它需求：
如何分解年度目标
工作计划
岗位工作计划
个人年度目标
工作计划
岗位职责定位
岗位职责定位
工作计划
岗位的目标
岗位目标（一）
工作计划
岗位工作计划（一）
目标 关键要素
岗位工作计划
实施策略
考核标准
绩效指标概述
组织的绩效指标
流程 产品 服务
市场
部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估
部门一
部门二
部门三
一 二
关键绩效指标（KPI） 具有八大特点
• 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合?
• 可控性：
结果是否能在职责范围内可控?
• 可实施性：
是否能采取行动以提高绩效?
• 简明性：
指标是否简单并能被清楚的理解?
目标＝标杆＝说法
目标书写原则：
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。
• 目标的制定 (SMART)
- 具体 - 可衡量 - 可达成 - 现实的 - 有时间性的
KPI业绩指标设定(教材)
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三、部门的工作计划
提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： 对工作计划的说明：
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怎么做价值链分析?
实施方法： 实施方法：FastTrack
目标 与范围
组织保证 实施策略 项目管理 培训与文档
实施 策划
前期 预热
阶段 计划
阶段 实施
总结 交流
大范围的培训与交流 具体实施两个阶段计划 制定具体阶段性实施计划 组织保障/总动员/ 组织保障/总动员/传递压力
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企业价值链管理
所谓价值链管理，就是以企业为对象， 所谓价值链管理，就是以企业为对象，以 企业价值最大化为目标， 企业价值最大化为目标，通过运用现代经 济管理理论与现代信息技术对企业的整个 价值创造过程——价值链 价值链——进行全程分 价值创造过程 价值链 进行全程分 析和管理的一种价值管理思想与方法， 析和管理的一种价值管理思想与方法，是 分析和优化企业“增值链” 分析和优化企业“增值链”、改进和完善 企业全流程管理、 企业全流程管理、实现企业价值最大化的 重能与特点
价值链管理的主要特点 （1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 本管理 （ 2）是一种全流程、全口径的成本费用管理 ）是一种全流程、 （3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本 ） 管理
经营（增值性/收入增长/成本控制） 经营
关键绩效指标(KPI)范本
关键绩效指标（KPI）范本绩效管理是企业运营不可或缺的一环，它可以帮助企业监控和评估员工的工作表现以及实现业务目标。
在绩效管理中，关键绩效指标（KPI）扮演着重要的角色，它们是用来衡量和评估员工绩效的标准。
本文将提供一个关键绩效指标的范本，以促进企业更好地管理和评估员工绩效。
在制定关键绩效指标范本之前，企业需要明确自身的业务目标和战略，以便确定那些最能反映员工工作表现的关键指标。
每个企业的业务目标和战略都可能不同，因此关键绩效指标范本需要根据具体情况进行定制。
以下是一个关键绩效指标（KPI）范本的示例，它可以用于评估销售团队的绩效：KPI名称：销售额指标定义：销售额是指特定时间内销售团队所实现的总销售金额。
衡量方法：销售额可通过计算特定时间内的销售总额来衡量。
目标设定：每季度增长10%的销售额。
具体指标：销售额=实际销售金额目标值：每季度实现10%的销售额增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际销售额增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
KPI名称：客户满意度指标定义：客户满意度是指特定时间范围内客户对销售团队服务的满意程度。
衡量方法：通过定期开展客户满意度调研、评估客户反馈来衡量。
目标设定：保持90%以上的客户满意度。
具体指标：客户满意度=满意客户数量/参与调研客户数量目标值：每个季度保持90%以上的客户满意度评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：通过客户满意度调研结果进行评估和奖励。
KPI名称：新客户获取率指标定义：新客户获取率是指特定时间内销售团队获取的新客户数量。
衡量方法：通过统计特定时间内新增的客户数量来衡量。
目标设定：每个季度新增客户数量增长5%。
具体指标：新客户获取率=新增客户数量/总客户数量目标值：每个季度实现5%的新客户获取率增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际新增客户数量增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）
对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。
关键业绩指标(KPI)手册
关键业绩指标(KPI)手册在现代企业管理中，关键业绩指标（KPI）是评估组织绩效和实现目标的重要工具。
KPI是用来衡量组织业绩表现的数字指标，通过分析KPI可以帮助管理层了解组织的整体健康状况，发现问题并做出相应的调整。
在本手册中，我们将介绍什么是KPI、KPI的种类、KPI的设计原则以及如何有效地应用KPI来实现企业目标。
什么是KPIKPI是Key Performance Indicator的缩写，翻译为关键绩效指标。
KPI是一种有助于企业评估绩效、监督目标完成情况的指标体系，通常反映了组织在实现特定目标时所表现出的绩效水平。
KPI可以量化和衡量业务绩效和效率，帮助企业发现关键问题，并做出相应的决策。
KPI的种类在实际应用中，KPI可以被分为四种不同的类型：战略性KPI、结果性KPI、执行性KPI和质量性KPI。
•战略性KPI：作为企业整体目标的反映，用来衡量企业在战略层面上的表现。
•结果性KPI：用来衡量企业在完成具体业务目标时所表现出的绩效水平。
•执行性KPI：用来衡量组织内部业务流程的执行情况以及员工绩效。
•质量性KPI：用来衡量产品或服务的质量表现。
KPI的设计原则设计一个有效的KPI需要遵循一些原则，以确保KPI能够真实地反映组织的实际绩效表现。
1.明确性：KPI必须明确且具体，避免模棱两可或含糊不清的定义。
2.可量化：KPI必须能够量化并且可以被客观测量，避免主观性的干扰。
3.可比较：KPI必须具有可比较性，能够与历史数据或行业标准进行比较。
4.可操作性：KPI必须能够被组织内部人员理解和操作，以便于实现绩效改进。
如何应用KPI正确地应用KPI可以帮助企业实现目标并优化业务流程。
以下是一些应用KPI的最佳实践：1.确定关键目标：首先需要确定企业的关键目标，然后根据目标制定相应的KPI。
2.选择合适的KPI：根据企业特点和目标选择适合的KPI，不同业务部门可能需要不同的KPI。
3.设定目标值：为每个KPI设定合理的目标值，以便评估绩效表现。
KPI考核目标及标准设定方法PPT课件
考核方法优缺点
Pf consulting
什么是目标？
Pf consulting
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
目标与指标的关系
Pf consulting
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非 数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%， 像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某 月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法 的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽 视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好 的衡量标准。
什么是关键绩效指标？
1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准
2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用， 对组织目标的实现有重大影响
3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通
培训教材
制定目标的SMART原则
二.考核的内容一定要是自己可控的
Pf consulting
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核 表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是 错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能 控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到 误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来 的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、 参考的。
财务处处长最新关键业绩考核指标(KPI)(doc 13个)02
财务指标的综合搭配分析---反映企业盈利能力企业的经营盈利能力主要反映企业经营业务创造利润的能力。
反映企业的盈利能力的财务指标有很多，但是单一指标的分析，往往使投资者对企业的盈利能力的判定处于一个模糊的状态，在这里，我们通过介绍两种或两种以上的财务指标之间的联动关系，来评价企业当期的经营成果和未来获利能力，从而为投资者了解企业的经营现状提供一个清晰的分析思路。
1、负债经营率与利润增长率的综合搭配分析负债经营率= 长期负债/所有者权益，它反映企业资金来源结构的独立性和稳定性。
利润增长率=（本期净利润-上期净利润）/上期净利润，它反映了企业盈利能力的增值。
我们将上述指标结合考虑，可以综合判断企业的盈利能力的增长潜力。
如果二者同时增长，说明企业虽然加大了外部资金的投入，增加了一定的风险，但同时企业合理利用了资金，利润也有所提高，其举债经营给企业带来了一定的利润，说明举债措施是对的。
如果同时下降，说明企业在缩小负债规模的同时也缩减了盈利水平，其盈利潜力有所制约。
利用禾银上市公司分析系统,运用以上方法举例分析,以华天酒店(000428)2002年12月31日数据为例我们可以看到，企业的负债经营率由01年年末的1.59%上升到02年年末的11.77%，但利润增长率为-19。
8%，呈下降趋势，说明企业的举债并未给企业带来预期的报酬。
2、流动负债率、流动资产率、利润增长率的综合搭配分析流动负债率=流动负债/资产流动资产率=流动资产/资产利润增长率=（本期净利润-上期净利润）/上期净利润我们将上述指标结合考虑看企业的盈利前景。
如果三个指标同时提高，说明企业扩大生产经营业务，增加了生产，也扩大了利润；如果流动负债率提高而流动资产率降低，但利润率提高，说明企业的产品销售很好，供不应求，经营形势依然保持良好的局面；如果流动负债率提高，流动资产率降低，利润率降低了，说明企业的生产经营形势恶化，企业将发生资金困难；如果流动负债率和流动资产率、利润率同时下降，说明，企业的生产经营业务正在萎缩，企业的盈利前景非常不乐观。
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企业内部价值链管理的基本功能与特点
企业内部价值链管理系统的基本结构
企业内部价值链管理系统的设计
企业内部价值链管理系统工作流程
Be Easy
价值链管理提出的背景
协同制造、研发 加工商 制造商 供应商 物流配送商 代理商 客户 经销商
CPC
Be Easy
数据交换平台
ERP
（ 2）是一种全流程、全口径的成本费用管理
（3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本 管理
Be Easy
价值链管理系统的基本结构
价值链 供应模 式 供应商 价值链管理 会计核算体 系 企业
价值链分销 服务体系
分销体系
客户
物流
最佳物流配送体系
Be Easy
流程改造、计算机信息平台支撑
价值链管理系统的基本结构
Be Easy
价值链管理系统的设计
设计企业价值链管理系统的基本步骤：
第一步：供应、分销、物流方案的确定 第二步：划分和确定价值链作业中心与责任中心 第三步：设置价值链管理科目表 第四步：设计价值链管理分析表 第五步：制定价值链管理系统运行支持方案
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绩效指标（KPI）概述
根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。
SCM
CRM
企业电子供应链简图
企业价值链管理
是一种按照业务流程或协作关系将 企业作业活动联结起来的作业链；这种 作业链可视为企业为满足客户需要、为 实现自身价值最大化而进行的一系列价 值创造活动的有机组合，是一种以价值 不断增值为特征的企业“价值链”。
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企业价值链管理
所谓价值链管理，就是以企业为对象，以 企业价值最大化为目标，通过运用现代经 济管理理论与现代信息技术对企业的整个 价值创造过程——价值链——进行全程分 析和管理的一种价值管理思想与方法，是 分析和优化企业“增值链”、改进和完善 企业全流程管理、实现企业价值最大化的 重要工具。
三、部门的工作计划（续4）
时间分解： ４月 ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３
目标一 目标二 目标三
目标四
目标五 目标六 目标七 目标八 目标九
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四、部门的组织结构
Be Easy
***
***、***
***
***
***
Be Easy
五、部门的费用预算
（提示：提供关键费用指标的预算情况。）
目标 关键要素 实施策略 考核标准 考核权重 责任人
Be Easy
工作计划
工作计划的时间分解
工作计划的时间分解
时间分解： ４月 ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３
目标一 目标二 目标三
目标四
目标五 目标六 目标七
Be Easy
工作计划
岗位的费用预算
岗位的费用预算
目标内容 费用预算（万） 目标内容 费用预算
理 理 理 理
仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
Be Easy
价值链
价值链管理的基本模型
• 管理的本质 • 管理的目标在于增进“效率”和“效 益”
Be Easy
企业内部价值链管理的基本功 能与特点
价值链管理的基本功能
----实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况 ，对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资 源消耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控 与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供 全面的财务信息； ----根据价值链构成体系，对企业的价值形成过程与价值（成 本、利润）变动原因进行追踪分析，为分析和确定价值链成本费 用控制重点，加强和改进企业内部成本费用管理，以及为制定企 业产品价格政策等，提供更为具体的财务信息及依据；
的业 务策 略
方案
的实 施与 控制
景的
制订
的
制订
Be Easy
的
制订
反馈过程
价与
选择
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如何制定年度目标
Be Easy
BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT
如何做部门的规划
（案例）
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内容概述
一、部门的职责定位；
二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划；
目标一
目标五
目标二
目标六
目标三
目标七
目标四
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目标八 目标九
总计：
元
六、部门的资源需求
1、部门全年岗位设置及人员编制预算：
岗位设置情况 现有人员情况 待聘情况 全年编制预算
2、待聘人员编制的需求理由：
A： B： C： D：
3、新招聘员工到岗时间分解计划；
A：
其它需求：
B：
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C：
一是从外部客户的角度出发，尽量为客户提供功能更 新、附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务，使客 户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额； 二是从企业自身角度出发，在产品价格既定的前提下
尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。
Be Easy
企业内部价值链管理的基本功 能与特点
价值链管理的主要特点 （1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 本管理
• 简明性：
• 可信性： • 整合性：
指标是否简单并能被清楚的理解?
指标是否难以操纵? 指标是否能有机地将整个组织联系起来?
• 可衡量性：
• 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？
Be Easy
指标是否能量化?
价值链分析方法（一）
企业经营指标
分解到各营业部和市场部
这是最简单的分解。
Be Easy
Be Easy
企业内部价值链管理的基本功 能与特点
------对价值链各作业中心的成本费用控制状况进 行对比分析、评价，为实施成本预算控制（目标 成本管理）、全员绩效管理、建立健全企业内部 岗位经济核算责任制提供相应的定量依据。
Be Easy
企业内部价值链管理的基本功 能与特点 企业价值的增加与实现无外乎通过两种方式或途径：
价值链管理会计核算体系包括：
价值链责任中心组织结构 价值链管理科目体系 价值链管理分析体系
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怎么做价值链分析?
实施方法：FastTrack
目标 与范围
组织保证 实施策略 项目管理
实施 策划
前期 预热
阶段 计划
阶段 实施
总结 交流
大范围的培训与交流 具体实施两个阶段计划 制定具体阶段性实施计划
管理诊断
制定绩效 考核体系
部门一 部门绩效评估
部门二
部门三
一
流程
服务
产品
流程绩效评估
二
Be Easy
个人绩效评估
市场
关键绩效指标（KPI） 具有八大特点
• 可控性： • 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效?
管理诊断
制定绩效 考核体系
• 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合?
结果是否能在职责范围内可控?
Be Easy
价值管理（效率性/费用控制）
经营（增值性/收入增长/成本控制）
Be Easy
企业管理基本模型
价值链管理的基本模型
价 值 链 模 型
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行
采购
业 力 务 政
信 资 会 后
息 源 计 勤
管 管 管 管
总部标准 交通费（元/人月）： 通讯费（元/人月）： 差旅费（元/人年）： 招待费（元/人月）： 申请购置固定资产： 部门预算 原因说明
1、 6、
2、
3、
本部门总体费用预算额：
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4、
5、
（参考报表：总部职能部门预算报表）
五、部门的费用预算（续1）
目标内容 费用预算（万） 目标内容 费用预算
确定战略目标 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值
管理诊断
制定绩效 考核体系
公司的目标及发展 方向，公司应采取 怎样的经营战略以 满足客户需求
直接影响公司目标 实现的活动
建立量化的指标 （KPI）以引导和 控制员工行动实现 公司目标
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绩效指标概述
XX公司的战略目标
组织的绩效指标
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三、部门的工作计划
（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明：
（略）
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三、部门的工作计划
目标 目标一 关键要素 实施策略 考核标准 考核权重 责任人
目标二
Be Easy
D：
BE EASY
如何分解年度目标
Be Easy
BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT
工作计划
岗位工作计划
个人年度目标
Be Easy
工作计划
岗位职责定位
岗位职责定位
Be Easy
工作计划
岗位目标（一）
岗位的目标
Be Easy
工作计划
岗位工作计划（一）
岗位工作计划
目标一
目标五
目标二
目标六
目标三
目标七
目标四
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岗位一 岗位二
总计：，000元
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年度KPI指标设定
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