KPI业绩指标设定(教材)
KPI 教材v1.0
目前KPI设置上存在的主要误区 设置上存在的主要误区 目前
部门目标与组织,流程,岗位目标的关系
组织目标
流程目标 部门目标
岗位目标
部门,岗位目标来源于两方面的要求: 1,流程的要求(关键) 2,组织的要求(补充)
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI指标设置的原则 指标设置的原则
其他原则
– – – – – –
流程性,计划性和决策性原则 系统性原则 指导性原则 相对独立性原则 层次性原则 KEY原则
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
目前KPI设置上存在的主要误区 设置上存在的主要误区 目前
设置KPI指标的意义 设置KPI指标的意义 KPI
–KPI绩效指标是实施绩效改进的基础和依据,引导价值创造,为业务流程优化, 经营分析,经营决策等管理活动的提供数据支持; –KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核,保证业务透明性,保证流程,部门 绩效目标的有效达成,明确绩效改进目标及评价标准,进而改善组织氛围,显 著提高组织氛围的明确性,奖励性和进取性
关键绩效指标(KPI)范本
关键绩效指标（KPI）范本绩效管理是企业运营不可或缺的一环，它可以帮助企业监控和评估员工的工作表现以及实现业务目标。
在绩效管理中，关键绩效指标（KPI）扮演着重要的角色，它们是用来衡量和评估员工绩效的标准。
本文将提供一个关键绩效指标的范本，以促进企业更好地管理和评估员工绩效。
在制定关键绩效指标范本之前，企业需要明确自身的业务目标和战略，以便确定那些最能反映员工工作表现的关键指标。
每个企业的业务目标和战略都可能不同，因此关键绩效指标范本需要根据具体情况进行定制。
以下是一个关键绩效指标（KPI）范本的示例，它可以用于评估销售团队的绩效：KPI名称：销售额指标定义：销售额是指特定时间内销售团队所实现的总销售金额。
衡量方法：销售额可通过计算特定时间内的销售总额来衡量。
目标设定：每季度增长10%的销售额。
具体指标：销售额=实际销售金额目标值：每季度实现10%的销售额增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际销售额增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
KPI名称：客户满意度指标定义：客户满意度是指特定时间范围内客户对销售团队服务的满意程度。
衡量方法：通过定期开展客户满意度调研、评估客户反馈来衡量。
目标设定：保持90%以上的客户满意度。
具体指标：客户满意度=满意客户数量/参与调研客户数量目标值：每个季度保持90%以上的客户满意度评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：通过客户满意度调研结果进行评估和奖励。
KPI名称：新客户获取率指标定义：新客户获取率是指特定时间内销售团队获取的新客户数量。
衡量方法：通过统计特定时间内新增的客户数量来衡量。
目标设定：每个季度新增客户数量增长5%。
具体指标：新客户获取率=新增客户数量/总客户数量目标值：每个季度实现5%的新客户获取率增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际新增客户数量增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
(KPI)绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素养的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果与在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导与员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题要紧包含：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价与对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效与很多人通常所懂得的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所使用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点表达在下列几个方面：☆计划式而非推断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素养绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素养开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包含四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
KPI核心业绩指标
KPI核心业绩指标KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）是企业衡量业绩的重要标准，它能够帮助企业管理者了解企业的核心业绩表现。
本文将介绍KPI的定义、优势以及如何设定和管理KPI指标。
1. 定义KPIKPI是从企业战略目标中衍生出来的关键指标，它量化衡量企业在关键业务领域的绩效情况。
KPI能够帮助企业管理者定量评估企业的目标实现情况，并提供数据支持和决策依据。
2. KPI的优势2.1 确定重点关注领域：KPI能够帮助企业管理者确定业务关键领域，集中资源和精力提升业务核心竞争力。
2.2 提供数据支持：KPI指标通过定量数据的方式呈现业务表现，为管理者提供可视化的业绩数据，帮助他们更好地把握企业状况。
2.3 促进目标管理：KPI指标涉及到企业战略目标的实现，使员工更加关注战略目标，形成共同的价值导向。
2.4 支持持续改进：KPI能够从定量的角度监控业务进展，及时发现问题并采取相应措施，推动业务的持续改善。
3. 设定KPI指标3.1 对齐企业战略：KPI指标需要与企业战略目标一致，有效衡量战略执行情况。
3.2 明确可衡量的指标：KPI指标应该是可量化的，可以通过具体的数值或者比率来反映业务绩效。
3.3 设定合理目标：KPI指标的目标应该是具体、可实现和具有挑战性的，能够推动员工不断追求卓越。
3.4 定期追踪和评估：设定KPI后，需要定期追踪指标的执行情况，并进行评估和反馈，及时调整策略和目标。
4. 管理KPI指标4.1 清晰沟通：将KPI指标的设定和管理过程充分沟通给员工，让他们了解KPI的重要性和目标，增强共识和合作。
4.2 提供支持和资源：为员工提供所需的支持和资源，确保KPI的顺利实施和目标的达成。
4.3 建立绩效反馈机制：设立定期的绩效反馈机制，及时向员工提供KPI指标执行情况的反馈，激发其积极性和创造力。
4.4 持续优化和改进：KPI指标是动态的，需要根据业务发展情况和市场变化进行调整和优化，确保其与企业目标保持一致。
关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）
对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。
(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表
关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。
KPI绩效考核培训课件(1)
制定改进计划
根据员工绩效表现和反馈结果，制定 个性化的改进计划，明确改进目标和 行动计划。
关注员工个人成长和发展
了解员工职业规划
鼓励员工自我提升
与员工沟通了解其职业规划和发展需求， 为员工提供有针对性的培训和发展机会。
鼓励员工参加各类培训和学习活动，提升 个人能力和素质。
提供多元化发展路径
关注员工心理健康
数据整理规范与技巧
01
02
03
04
数据清洗
去除重复、无效和异常数据， 确保数据的准确性和一致性。
数据转换
将数据转换为适合分析的格式 和结构，如数据透视表、数据
立方体等。
数据标准化
对数据进行归一化、标准化处 理，消除量纲和数量级的影响
。
数据可视化
利用图表、图像等方式呈现数 据，提高数据的可读性和易理
图形。
关键成功因素法
通过分析找出使得企业成功的关 键因素，然后再围绕这些关键因 素来确定系统的需求，并进行规
划。
目标管理法
根据公司的战略规划或部门计划 ，自上而下地制定一个目标，然 后层层分解到各个部门和员工。
指标权重确定技巧
01
主观经验法
考核者凭自己以往的经验直接给指标设定权重。
02 03
排序法
指标，全面评价员工绩效。
指标权重合理分配
03
根据各项指标的重要性和影响程度，合理分配权重，突出重点
，避免平均主义。
提高数据收集和处理效率
优化数据收集流程
简化数据收集环节，减少不必要的数据输入和处理，提高数据收 集效率。
利用信息技术手段
借助信息系统和数据分析工具，实现数据自动收集、整理和分析 ，提高数据处理效率。
销售KPI绩效考核指标
销售KPI绩效考核指标
营业额
成交价
销售周期长度
潜在客户与客户比率
重复销售
销售漏斗指标
实际通话
实际销售价值与初始出价
销售预测的年龄
每个销售人员的平均管理时间
平均交易规模
完成交易的平均活动数（电话、会议等）每件产品的平均价格折扣
每个销售人员的平均价格折扣
每个产品的平均收入
调用配额
已完成销售
成交率
客户获取成本占销售价值的百分比
客户流失率
客户忠诚度
客户购买频率
客户满意度
销售交易频率
每件产品的毛利率
每个销售人员的毛利率
新销售人员的上岗时间
认证合作伙伴数量
每个合作伙伴的交易数量
按FTE划分的销售订单数量
达到配额的销售人员数量
每天/每周/每月/每季度/每年的售出单位数量合作伙伴流失率
合作伙伴利润率
转化商机的百分比
占在线销售收入的百分比
因推出产品/服务而占销售额的百分比
达到配额的销售代表百分比
通过合作伙伴渠道实现的销售收入百分比
按销售阶段划分的管道
合格的潜在客户
合格的机会
每个销售人员的收入
销售能力
销售周期时间
每个部门的销售额
销售人员流动率
销售配额
时间利用率
销售渠道中交易规模的未加权总和销售损失的价值
赢/输比百分比。
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三、部门的工作计划
提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： 对工作计划的说明：
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怎么做价值链分析?
实施方法： 实施方法：FastTrack
目标 与范围
组织保证 实施策略 项目管理 培训与文档
实施 策划
前期 预热
阶段 计划
阶段 实施
总结 交流
大范围的培训与交流 具体实施两个阶段计划 制定具体阶段性实施计划 组织保障/总动员/ 组织保障/总动员/传递压力
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Be Easy
企业价值链管理
所谓价值链管理，就是以企业为对象， 所谓价值链管理，就是以企业为对象，以 企业价值最大化为目标， 企业价值最大化为目标，通过运用现代经 济管理理论与现代信息技术对企业的整个 价值创造过程——价值链 价值链——进行全程分 价值创造过程 价值链 进行全程分 析和管理的一种价值管理思想与方法， 析和管理的一种价值管理思想与方法，是 分析和优化企业“增值链” 分析和优化企业“增值链”、改进和完善 企业全流程管理、 企业全流程管理、实现企业价值最大化的 重能与特点
价值链管理的主要特点 （1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 本管理 （ 2）是一种全流程、全口径的成本费用管理 ）是一种全流程、 （3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本 ） 管理
经营（增值性/收入增长/成本控制） 经营
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企业管理基本模型
价值链管理的基本模型
价 值 链 模 型
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行
采购
业 力 务 政
信 资 会 后
息 源 计 勤
管 管 管 管
理 理 理 理
仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
（略）
Be Easy
三、部门的工作计划
目标 目标一 关键要素 实施策略 考核标准 考核权重 责任人
目标二
Be Easy
部门的工作计划（ 三、部门的工作计划（续4） ）
时间分解： 时间分解： ４月 ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３
目标一 目标二 目标三 目标四 目标五 目标六 目标七 目标八 目标九
价值链管理提出的背景 价值链管理的基本模型 企业内部价值链管理的实施 企业内部价值链管理的基本功能与特点 企业内部价值链管理系统的基本结构 企业内部价值链管理系统的设计
Be Easy 企业内部价值链管理系统工作流程
价值链管理提出的背景
协同制造、研发 加工商 制造商 供应商 物流配送商 代理商 客户 经销商
Be Easy
四、部门的组织结构
Be Easy
***
***、*** 、
***
***
***
Be Easy
五、部门的费用预算
提示：提供关键费用指标的预算情况。） （提示：提供关键费用指标的预算情况。）
总部标准 交通费（ 人月 人月）： 交通费（元/人月）： 通讯费（元/人月）： 通讯费（ 人月）： 人月 差旅费（ 人年 人年）： 差旅费（元/人年）： 招待费（ 人月 人月）： 招待费（元/人月）： 申请购置固定资产： 申请购置固定资产： 1、 、 6、 、 2、 、 3、 、 部门预算 原因说明
企业 的行 业及 行业 细分 定位
企业 备选 战略 方案 的
备选 战略 方案 的评 价与 选择
基于 战略 方案 的业 务策 略
企业 战略 方案 的实 施与 控制
Be Easy
制订
反馈过程
BE EASY
如何制定年度目标
Be Easy
BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT
Be Easy
企业内部价值链管理的基本功 能与特点
------对价值链各作业中心的成本费用控制状况进 行对比分析、评价，为实施成本预算控制（目标 成本管理）、全员绩效管理、建立健全企业内部 岗位经济核算责任制提供相应的定量依据。
Be Easy
企业内部价值链管理的基本功 能与特点 企业价值的增加与实现无外乎通过两种方式或途径 与实现无外乎通过两种方式或途径： 企业价值的增加与实现无外乎通过两种方式或途径：
这是最简单的分解。 这是最简单的分解。
Be Easy
企业内部价值链管理系统工作流程
价值链管 理目标（ 预算标准 ）
记录和监 控各责任 中心成本 费用支出
编制价值链管 理业绩考核表 进行标杆分析（ 差异对比分析）
纳入全员岗位绩 效考核体系 分析差异形成原 因及存在问题
优化价值链管理目 标（预算标准）
Be Easy
价值链管理系统的基本结构
价值链 供应模 式 供应商 价值链管理 会计核算体 系 企业 物流 价值链分销 服务体系
分销体系
客户
最佳物流配送体系
Be Easy
流程改造、计算机信息平台支撑
价值链管理系统的基本结构
价值链管理会计核算体系包括： 价值链管理会计核算体系包括：
价值链责任中心组织结构 价值链管理科目体系 价值链管理分析体系
Be Easy
绩效指标（ 绩效指标（KPI）概述 ）
根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。
确定战略目标 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值
管理诊断
制定绩效 考核体系
公司的目标及发展 方向，公司应采取 怎样的经营战略以 满足客户需求
直接影响公司目标 实现的活动
建立量化的指标 （KPI）以引导和 控制员工行动实现 公司目标
• 三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三 个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动 提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持 续经营与发展
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价值链管理的基本模型
决策（方向性/资源配置） 决策
管理（效率性/费用控制） / 管理
一是从外部客户的角度出发， 一是从外部客户的角度出发，尽量为客户提供功能更 新、附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务，使客 附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务， 户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额； 户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额； 二是从企业自身角度出发， 二是从企业自身角度出发，在产品价格既定的前提下 尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。 尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。
管理诊断
制定绩效 考核体系
指标是否能和战略目标相吻合? 结果是否能在职责范围内可控?
指标是否简单并能被清楚的理解? 指标是否难以操纵? 指标是否能有机地将整个组织联系起来?
• 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？
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指标是否能量化?
价值链分析方法（ 价值链分析方法（一）
企业经营指标
分解到各营业部和市场部
KPI业绩指标设定 KPI业绩指标设定
张文
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课程大纲
一、价值链管理 二、如何制定年度目标 三、如何分解年度目标 年度的KPI指标设定 四、年度的 指标设定
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BE EASY
价值链管理
Be Easy
BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT
主题索引
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一、部门的职责定位
（提示：总部为什么要设本部门？ 提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？） 本部门做什么（功能）？）
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二、培训部的工作目标
（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的 提示：部门的工作目标， 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜 过低、过高、过多， 要明确、集中，且跳起来够的着” 过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。 ）
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价值链管理的基本模型
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行
采购
业 力 务 政
信 资 会 后
息 源 计 勤
管 管 管 管
理 理 理 理
差
额
仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
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企业是为社会创造价值的实体
价值链管理的基本模型
• • • •
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价值链
价值链管理的基本模型
• 管理的本质 • 管理的目标在于增进“效率”和“效 管理的目标在于增进“效率” 益”
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企业内部价值链管理的基本功 能与特点
价值链管理的基本功能 ----实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况 ，对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资 源消耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控 与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供 全面的财务信息； ----根据价值链构成体系，对企业的价值形成过程与价值（成 本、利润）变动原因进行追踪分析，为分析和确定价值链成本费 用控制重点，加强和改进企业内部成本费用管理，以及为制定企 业产品价格政策等，提供更为具体的财务信息及依据；
如何做部门的规划 案例） （案例）
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内容概述
部门的职责定位； 一、部门的职责定位； 部门的工作目标； 二、部门的工作目标； 部门的工作计划； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 部门的组织结构； 部门的费用预算； 五、部门的费用预算； 部门的资源需求; 六、部门的资源需求 附件：对规划工作的要求。） （ 附件：对规划工作的要求。）