饭店人力资源管理

成一个学习型组织，变成一个学习型企业。在这样的饭店中管理者是学习的领导 者 ，人、工作和制度都致力于持续不断的学习和提高，使整个饭店形成一种学 习意愿，一种学习文化，充满活力和创造精神。管理者和员工能够不断地学习新 思想、新方法，能够在相互引导的氛围中积累专业能力，保持饭店持续发展，服 务质量不断提高。
根据饭店设备数量和员工工作量，结合设备的运行次数和员工的出勤情 况等因素不确定所需人员数量的编制定员方法。这种方法常用于工程部、洗 衣部。
第三，比例定员法 根据实际工作量、劳动定额、劳动效率等因素，按一定的配备比例计算 所需人员数量的方法。即按照员工总数或某一类人员数量的比例，来计算另 一类人员数量的方法。这依据饭店内部客观存在的一定比例关系提出的。如 厨房与切配人员的比例。 第四，效率定员法 根据劳动效率，结合实际工作量、工作班次、出勤情况等因素来确定所需人 员数量的方法。凡是实行工作定额管理并以手工操作为主的工种，都可以用这种 方法进行编制定员。工作定额主要有工时定额和工作量定额两种。 2，合理用人 只有合理用人，才有可能发挥其特长、有效地调动其积极性，达到饭店人力 资源管理的目标。 1）原则 第一，用人所长原则 饭店员工一经录用、培训，就应该作到疑人不用，用人不疑，大胆启用。首 先，应知人善任，用其所长，敢于压担子，交给他们富有挑战性的工作任务。在 知识经济时代，饭店员工主要是知识工作者，作为管理者，一旦确信自己已把最 合适的人选安排在合理的岗位上后，就应授予他们相应的权力，以便充分发挥他 们的主动性和创造性。有权有责，员工会认为这是管理者对自己的信任，必然就 会以极大的热情投身到工作中去，为饭店增创效益。相反，若限其手脚就只能使 其失去积极性，而其“资源的体现”也就只是纸上谈兵了。其次，要排除干扰和 偏见，对员工的工作业绩进行客观、公正的评价，保证员工自我实现的需求的满 足。最后，克服求全责备的心理，坦诚指出不足，帮助他们提高工作能力和工作 质量。 第二，按能授职原则 第三，公平竞争原则 第四，不拘一格原则 第一，结构优化原则 第二，动态管理原则 2）用人制度
此外，解决饭店未来发展需要的新兴技能。 随着经济发展和科技进步， 未来饭店的发展肯定会使饭店从业人员所需的技能与目的有所不同，可能会更加 复杂。这些能力包括信息处理能力（寻找、获取、评价、筛选和使用信息的能力。）， 人际交流技能（包括人际交流的各个方面，对管理者由为重要。），解决问题、 作出决策能力，计算机技能（通过计算机获取信息、发送信息和处理信息的能 力。），创造、革新的能力，出新点子、想新办法的能力。在以上技能中最重要 的是创造能力。面对知识经济的挑战，饭店要实现可持续发展，就需要各个层次 的创新。因此在培训过程中要突出员工创造性思维的培养。
切实把握培训对象的成人性特点。 培训者不应自以为是地教授他们认为 应该教授的东西，而应尽可能地使员工学到他们真正想要学的东西。另外，培训 者还要致力于创造一种轻松的学习氛围，互相尊重，鼓励员工充分交流和参与。
进行交叉培训。 交叉培训是理解、沟通、合作的良好途径，这是不言而喻的。 那么怎样才算是完整的交叉培训呢？一般来说，它应该包括部门交叉培训、班组 交叉培训（同一部门，不同班组或岗位之间进行 交叉培训。）、上下交叉培 训（通常是某一级别的员工接受高一级别岗位的培训，如服务员---领班，领班 ---主管。）。这种综合性交叉培训既可以使部门之间达到完整的了解，避免不 必要的麻烦；又可以使员工在工作出现问题时容易换位思考，利于工作协调；还 可以使下级充分体会上级的甘苦，在工作中更加配合，全力支持上级工作。
2、原则 包括：培训对象的全员性；培训内容的针对性；培训方法的灵活性； 培训时机的合理性。
3、培训类型 总体上分为职业培训和发展培训两类。 职业培训，主要针对操作人员。有岗前、岗位、持续培训。 发展培训主要针对管理人员。
4、步骤
一是发现培训需求，再制定培训计划；实施培训计划；最后评估培训效果。 饭店培训通常表现为“补缺”，“补缺”是必要的，它可以解决一些难以避免的 问题。但培训仅仅“补缺”当然不够，进行开发性培训、充分发挥潜能、增强员 工的成就感、调动员工的积极性、主动性、创造性、有效防止员工在工作中出现 的不适应，这种防患于未然似乎比亡羊补牢可取些。
第五章 饭店人力资源管理
【本章教学目的和要求】
要求掌握饭店人力资源管理的含义、目标和要求以及饭店人力资源管理的内容。在此
基础上，因无要求了解人人力资源开发、利用以及员工激励的内容。
【案例分析】
某酒店近段时间员工流失率大大提高，员工士气低沉，顾客投诉增加，总经理要求办 公室主任着手调查原因。办公室主任通过员工意见征询和多方摸底，调查结果反映：89% 的员工觉得在酒店无前途可言；75%的员工反映酒店缺乏业余文化氛围；65%的员工感觉得 不到重视；而在工资福利的调查上却只有12%的员工觉得不满意。针对这些问题，总经理 连夜召开部门经理会议商讨对策，最后决定采取一系列措施：1、成立员工艺术团组织， 以丰富员工业余文化生活；2、成立员工之家，为员工设立免费歌舞厅、放映室、书吧、 乒乓球室，使员工下班有去处；3、设立总经理意见箱，由总经理亲自处理意见箱里的内 容，鼓励员工多提合理化建议和意见，一经采纳给予奖励；4、每月进行两次员工比赛活 动，以提高员工士气。 一个月后，该店员工流失率逐渐回落，员工士气明显提升，顾客 投诉率大大减少。三个月后，办公室主任再次对全体员工进行了一次意见征询，奇迹发生 了：95%的员工觉得受到了重视；86%的员工反映业余生活丰富，并提出了更多的意见和建 议；97%的员工表示愿意留在酒店工作。
等级培训
适应性 培训
301186 3043 13111 19359 206049 31726 27898
国外培训 768 271 222 92 138 31 14
2002 年我国旅游饭店培训稳步发展，全国共计 39.6 万人次，约占整个旅游 行业培训总量的 78%。从培训类别看，由于适应性培训具有时间短、见效快、方
四、饭店员工激励 1，激励的概念
性。
二、饭店人力资源的开发 1，员工招收 坚持“公开招收，自愿报名，全面考核，择优录取”的原则。
1）制订员工招收计划
包括招收对象和数量；制定招收的标准；确定招收途径；选择招收时机。 2）员工的招收与录用 有内部和外部招收两种招收程序 外部招收程序： 包括：准备筹划阶段；宣传报名阶段；全面考核阶段；择优录取阶段。 内部招收程序，包括： 一是内部员工的提升，二是内部员工的调动。 2，员工培训
式灵活、针对性强、应用范围广等特点，因此它是饭店培训中的主体，约占 76%。 从培训的对象看，高级管理人员、中级管理人员和一线员工之间形成了比较合理 的金字塔结构，服务员由于从业人员多，其培训量也最大，达 24.66 万人次，约 占饭店培训的 60%。
1、意义 （1） 培训可以提高员工文化技术素质 （2） 可以提高服务质量 （3） 可以降低损耗和劳动力成本 （4） 可以为员工提供发展的机会
其它
总计
主管 服务员 厨师
类别
总经理 经理
人员
总 计 396049 6398 24843 31008 246657 45647 41496
管理人员岗位 24276 3084 10328 7096 ---
位资格培训
--- 3768
ห้องสมุดไป่ตู้
工人技术 69819 -- 1182 4461 40470 13890 9816
三、饭店人力资源的利用 1，编制定员
根据饭店的经营方向、规模、档次、业务情况、组织机构、员工政治思想和 业务素质等，本着节约用人、提高效率的宗旨，在建立岗位责任制的基础上，确
定必须配备的各类人员的数量。 1）编制定员的依据 一般来说，编制定员应既要符合精简、高效、节约的原则，又要保障饭店的
正常运转和员工的身心健康。通常主要有几个方面： 一是饭店等级，星级越高，用人的比例就越高。二是饭店的规模；三是饭店
另外，建立学习型组织、解决饭店未来发展需要的新兴技能、切实把握培训 对象的成人性特点、进行交叉培训等也是一些很值得借鉴的做法。
如， 建立学习型组织。 学习型组织是近年来国际管理界流行的一个新 概念，它是指一个组织如同一个人一样也能够学习。如果一个组织能够持续不断 地学习，它就最有能力生存和保持繁荣兴旺。饭店培训的最终目的是要把饭店建
的布局设计；四是饭店的组织机构与岗位设置；五是饭店实话设备配备状况；六 是饭店劳动效率，劳动定额高，用人少，反这，则用人多。七是饭店经营状况， 如客源流量会因季节、气候、交通、经济、政治等因素的影响而变动。
2）方法 第一，岗位定员法 根据饭店的组织机构、岗位设置以及岗位职责的要求，结合饭店岗位的工作 量、工作班次、劳动效率和员工出勤情况等因素不确定不同岗位所需人员数量的 编制定员方法。通常用于前厅部、采购部、工程部等部门员工和管理人员的编制 定员。 岗位配置。岗位是工作分工的单元，各个岗位有机结合就构成了一个有效的 组织。饭店岗位设置随着饭店经营环境和经营方式的变化而变化。当前饭店组织 结构扁平化就是饭店经营模式变迁的结果。根据饭店实际情况，科学合理地设置 岗位是人力资源开发的一个重要环节。在这个过程中重点是从工作分析出发（只 有工作内容分析地透彻，岗位的设置才有可能合理），制订明确的岗位规范，规 定每个岗位的职责、任职资格和任职条件，只有做到这一点，员工的录用、考核、 培训、晋升才有据可循。知识经济时代，饭店有些原有岗位职能被弱化或被取消， 并涌现出一些新的岗位，例如许多饭店原来没有服务中心这个岗位，而现在为了 有效地连接前台与楼层，他们开始设置了客房服务中心这个岗位。这就要求在设 置、调整岗位时要“因事设岗，因才施岗”，切不可因人设岗，造成机构臃肿， 人浮于事，也不可将员工随便安排在某一岗位上，造成“大材小用”或“小材大 用”，这两种情况都会使员工丧失积极性和创造力。 第二，设备定员法
花园酒店是上海老牌的五星级酒店之一，酒店拥有 500 套客房，多个西餐厅、咖啡 厅、中餐厅、日餐厅和酒吧，在酒店中工作的员工有 900 多名，而负责人力资源工作的， 只有 3 个人。 在实施金蝶的考勤管理模块后，花园饭店的人力资源部门只需要将各个部 门提交上来的、存有考勤数据的软盘插入电脑，数据就可以自动导入系统。在设置条件后， 系统可以根据要求进行考勤数据的计算。“原先很多用人工计算的考勤工作，现在非常快 捷地就做完了，大大节省了劳动力。”薪资是员工最关心的信息之一，不能出一点差错。 在以前手工加 EXCEL 时期，计算数量如此庞大的薪资数据要耗费人力资源部门大量的时 间和精力。但现在，只要在金蝶的薪资管理模块中设定不同的工资、补贴、奖金计算公式， 系统就可以自动而精确地计算出花园饭店所有员工的薪资。