品质管理六大组合拳实操模式
如何提升品质降低成本
管理效率提升工具《生管组合拳》综合技能实战训练---案例剖析：如何通过攻关，提高品质，降低成本课堂大礼包：1、课前诊断：课前电话沟通，了解客户培训需求；2、课堂解疑：课中互动沟通，解答学员实际问题；3、课后微咨询：课后送1天免费现场诊断，半天出核心问题《系统解决方案建议书》课程背景：大家一谈到管理，视乎感觉到管理很深奥，很有学问，管理是老板的事，是高层的事，跟员工没有多少关系，员工只管执行、只管干活就行了？抑或大家一遇到产品质量问题，就以为是技术、工艺上的问题，是很难的问题，还没有开始解决就在心里埋上了退却的阴影；而市场上形形色色的管理方法、管理理念、管理工具，管理知识，让人眼花缭乱，使人仿佛置身于管理的迷雾中，失却方向。
本课程，告诉我们如何让管理回归简单，如何从深奥抽象的管理知识这个怪圈中跳出来，从我们身边的实际案例出发，采取层层觉知、深度剖析的思维方式，采用边讲边操练的教学方法，语言生动活泼，让学员在轻松中学习管理，在快乐中解决问题。
课程目标：获得方法：使企业得到一套有效运行的控制模式。
通过现场模拟演练，为学员提供企业运作环节失控点的分析方法，设计控制动作及解决方案。
提升业绩：借鉴老师讲解的方法，学员返回工厂进行实际实操，快速解决企业实际问题，有效提升生产管理效率。
拿来即用：现场解答疑难问题，提供解疑方案。
通过学员面对面交流，老师现场提供工厂疑难问题解决方案，工厂即可操作。
课程特色：课前深入调查学员单位生产管理的难点、疑点，结合学员单位的情况，全程进行模拟式实操演练。
结合主讲老师二十年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里,把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。
管事之法：快速应变做管理I 管人之道：通过事情改变人一实战工具：生管六大组合拳一案例分享：如何提升品质降低成本课堂互动：学员提问，讲师引导课程工具1、生管六大组合拳动作分解表---原创2、日协调会流程控制卡---原创3、日备料流程控制卡---原创4、日计划流程控制卡---原创5、日攻关流程控制卡---原创6、日稽核流程控制卡---原创7、日考核流程控制卡---原创课程时间：2天，6小时/大，共12小时（另送1天免费现场诊断+半天核心问题系统解决方案建议书） 授课对象：制造型企业董事长、总经理、副总、生产经理、PMM 理、采购经理、销售经理、车间主任、 仓库主管等中高层管理人员授课方式：理论讲解40%案例分享40%学员互动与答疑20%课程大纲：第一讲：管事之法：快速应变做管理一、中小企业的互动管理特点剖析1、人才和制度的互动发展2、模式和条件的互动发展3、内容和形式的互动发展课程模型:生管组合拳综合技能实战训练二、中小企业的三态模型剖析1、最不好的管理状态：地摊模型。
★稽核模式—铸成经典
铸成项目组驻厂“稽核模式”(作者：华旭老师、徐正耀老师)1.0稽核组织的建立与定位1.1机构设置：总经理及其建立的“公司核心管理团队（副总级以上管理人员）”为公司运作的“总控制源”，为充分、有效地履行检查、监督职能，原则上，“稽核中心”的设置应直接隶属于公司“最高权力机构”之下。
若总经理有指定之职务代理人（常务副总）的，“稽核中心”可设置于“总经理职务代理人权力机构”之下。
1.2组织结构：“稽核中心”设“专职总监”1名、根据公司的管理现状设“专职稽核专员”若干名。
为保证“稽核中心”运行顺畅，公司还须同步成立“稽核委员会”，“稽核委员会主任”由总经理兼任，“副主任”由常务副总兼任，“副主任委员”由生产调度中心副总、营销中心副总等兼任，“委员”由各部门主管兼任，“稽核中心”为常设执行机构。
各部门对应成立“稽核小组”，稽核小组组长与成员原则上由本部门职员兼任。
1.3工作职能1.3.1参与公司远景规划、重大政策的制订（修订）；1.3.2制定“稽核部门”的年度工作计划及管理指标，并分解到月、周、日；1.3.3制定（修定）“稽核部门”的部门年度目标与预算，并分解到月、周、日；1.3.4参与制订、调整、优化公司组织架构及制订（修定）、审核、培训本部门的部门职能与所辖各岗位的职务说明书；1.3.5参与拟订、修订，并落实、监督公司规章制度的执行；1.3.6拟订、修订、培训、落实“稽核部门”的各项管理制度、绩效管理办法、薪酬管理办法等；1.3.7稽核各部门职能的执行情况；对违规行为，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.8稽核各岗位职责的执行情况，对违规行为，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.9稽核公司规章制度、管理规程、程序文件、作业流程、操作指引、日常纪律的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.10稽核公司《总经理特别交办任务单》的达成情况；组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.11稽核单项《工作任务单》的达成情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.12稽核每周《项目任务书》的达成情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.13稽核每月《军令状》的达成情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.14稽核每项“会议决议”执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.15稽核各类管理节点产生的《控制卡》【《分段控制卡》、《横向控制卡》、《动作控制卡》、《流程控制卡》、《稽核控制卡》、《数据控制卡》等】的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.16稽核“生产异常处理”承诺的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.17协助各部门稽核“横向请办任务”的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.18与财务部门一道，定期稽核仓库各项作业工作，确保帐帐物卡一致；1.3.19稽核各部门与各岗位“日、周、月、季、年工作计划”的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.20重点稽核绩效考核与薪酬管控作业，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.21重点稽核计划物控部、品质科、人力资源部、财务部等四部门履行“控制闸”职能的执行情况，确保计划顺畅、交期稳定、品质优良、成本节控；1.3.22重点稽核各部门提交的日、周、月、季、年数据报表，透过数据报表，对比分析，稽核问题，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.23重点检查“日计划、日协调、日查备料、日稽核、日考核、日攻关”模式的导入；对违规行为，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.24重点稽核6S体系推行作业，组织检查、依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.25重点稽核安全管理工作（安全生产、消防安全），组织检查、依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.26实施走动管理，展开现场稽核，对违规行为，依据标准，实施奖惩，追踪改善；1.3.27参与处置公司的严重违规违纪行为，制作《调查笔录》，整理成《卷宗》，存档；1.3.28定期出具《稽核通报》，公示奖惩结果，接受全员监督；1.3.29重要稽核任务，出具专题《稽核报告》，呈送公司最高权力机构（总经理）处；1.3.30组织受奖惩对象座谈，真诚交流，消除隔阂，总结问题，促进改善；1.3.31负责公司副科级（含副科级）以上管理人员优秀点与缺失点汇总，呈总公司最高权力机构（总经理）处；1.3.32负责公司重大稽核密秘的保守工作；1.3.33组织召开相关会议（稽核总结会、案例分析会、部门早会等）；1.3.34组织参加公司的重要会议（核心团队例会、经营分析会、战略决策会等）；1.3.35组织“稽核部门”6S的推行、检查、评比、考核、改善；1.3.36组织“稽核部门”的员工士气激励活动；1.3.37审核“稽核部门”的各类报表；1.3.38组织“稽核部门”年度工作总结；1.3.39配合公司ISO9000体系推行等所有的中心工作；1.3.40组织“稽核部门”内部之间的有效沟通；1.3.41组织“稽核部门”与公司各中心、部门、科室之间的横向沟通、交流；1.3.42完成上级交办，横向单位请办的各项事宜。
生产管理六大组合拳讲
提升企业竞争力
优秀的生产管理能够使企 业在激烈的市场竞争中脱 颖而出，赢得市场份额。
生产管理的历史与发展
手工生产阶段
早期的生产管理主要依靠手工劳 动和经验，缺乏科学的管理方法
。
科学管理阶段
20世纪初，以泰勒为代表的科学管 理理论逐渐兴起，强调工作方法的 标准化和劳动分工。
现代生产管理阶段
随着市场竞争的加剧和科技的发展 ，现代生产管理更加注重柔性制造 、供应链管理、精益生产等先进理 念和方法的应用。
成本控制的目标与措施
1 2
降低成本
通过优化生产流程、提高生产效率、减少浪费等 方式降低生产成本。
增加利润
通过降低成本，提高企业的盈利能力和市场竞争 力。
3
提高效率
通过有效的成本控制，提高企业的整体运营效率 。
成本效益的分析与评估
成本效益比
比较产品成本和销售收入之间的关系，评估产品的盈利能力和市场 竞争力。
检验流程
制定科学的检验流程，包括原材料检验、过程检验和成品检验等环节，确保每个 环节的质量得到有效控制。
质量问题的分析与改进
问题分析
对出现的质量问题进行深入分析，找出根本原因，为改进提供依据。
改进措施
根据问题分析结果，制定并实施有效的改进措施，包括工艺优化、设备更新、人员培训等，以提高产 品质量和生产效率。同时建立质量信息反馈机制，及时收集和处理质量信息，持续优化质量管理。
受影响。
市场变化应对
根据市场需求变化，灵活调整生 产计划，以满足客户需求。
持续改进
通过对生产计划执行过程中的问 题和经验进行总结，持续优化生
产计划管理流程。
03
CATALOGUE
生产组合拳二：采购管理
生产管理六大组合拳
PMC 供应链运作流程
9．生产协调会后，PMC 下达新的生产日计划，生产车间严格按， 日计划执行生产； 10．PMC 监督生产车间是否有按日计划进行生产，稽核专员不定 期进行稽查； 11．PMC 统计各部门每日计划达成数据，对未达成进行统计分析， 按相关制度进行考核； 12．针对影响订单准交最突出的部门、工序或问题点，成立专项 攻关小组，对影响生产进度的的问题进行专项攻克。
PMC 供应链运作流程
5．根据《生产主计划》分解到各部门、各机台形成各部门、各 机台的产能负荷分析数据，超出产能及时考虑外发； 6．PMC 根据业务《周出货计划》各部门产能负荷，制定出《一 天冷冻两天滚动日计划》 7．车间、仓库根据PMC 部下达的《一天冷冻两天滚动日计划》 的滚动日计划提前排查物料，并备好次日所需生产物料； 8．根据PMC 下达的日计划和每天的备料情况，每天召开“生产 协调会”，对有异常的订单进行协调，并形成次日的“冷冻日计 划”；
生产管理六大组合拳
日计划与备料制
PMC 需解决的问题
1、做什么 ---销售计划、主计划 2、需要什么---产能负荷分析 3、用什么来做---物料清单BOM 4、差什么 ---库存物料排查 5、买什么---采购物料计划 6、做多少---生产日计划 7、做得怎样---生产进度控制 8、何时要完成---出货计划
采购控制 （九要点）
交期 确认
跟进进度
退补料控制
周、日 计划控 制
供应商 承诺控制
PMC 供应链运作流程
1．接收客户订单，转化成生产内部所需生产资料，及时下 达给生产部，做生产准备； 2．PMC 收到业务下达的订单后，汇总形成公司内部《生产 主计划》； 3．为保证生产部门生产的每批产品都能及时发货，不造成 库存积压，业务部要提前与客户沟通下周需要接收的物料， 制定出《周出货计划》 4．根据《周出货计划》与生产部、计划部进行协调，如不 能满足，及时跟客户沟通；
PMC管理方法-工厂管理无难事
计划导读：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查，前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：页脚内容1A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳页脚内容2（一）日计划1、日计划定义：简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。
B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C.异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
页脚内容3（1）日计划制定控制：A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
B.根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。
生产计划和物料管控怎么做
生产计划和物料管控怎么做？生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
【主计划与日计划运作模式；生管六大组合拳；滚动排查，前推后拉；通过组装计划拉动前工序生产；ＰＭＣ会议。
】一、主计划及日计划运作模式，整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制；第二步：订单交期分解；第三步：主计划形成；第四步：主计划分解成月计划；第五步：月计划分解成周计划；第六步：周计划分解成日计划。
（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳（一）日计划1、日计划定义：简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。
B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件：A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C.异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
1）日计划制定控制A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
B.根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。
（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。
）C.工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。
（例如前控制开料，后控制包装出货。
）2）日计划的确认控制：A.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。
如何打好品质管理“组合拳”
看台Technology Platform m如何打好品质管理“组合拳”文/标签君品质提升是一个系统的管理过程，需要在每个过程环节中对品质的管理要求进行动作化的监督、制约、指导、激励，以期达到品质的持续提升。
以下九大“组合拳”是笔者在制造型企业质量管理过程中总结出的一套很实际、很方便的实施动作，现整理出来供读者参考。
标件管理：设计预防建立良好的前期设计理念，样板承认流程、样品管理、加工流程图、产品图纸、重点管理、常见或潜在问题的先期预防是产品生产之初就应该策划的工作，对标件的设计或打样是奠定后续品质复制和提升的基石。
品质管理各类标准的制定包含来料检验标准（包括来料承认样）、制程检验标准、实验标准、半成品与成品标准、客户允收标准等相关标准及标准件的策立管理。
防呆管理：设计预防在管理过程中，应该根据产品的结构及客户针对品质要求采用相应的防呆、防错办法实施设计避免，比如避免相同产品的左右混淆进行防错设计，后续生产操作过程中易于混淆的工序进行充分的识别及设计检索（如增加工具进行区分），使错误避免，实际生产品可以设计方案资料中追加《产品防呆管理分析及解决办法》进行评审与执行。
限度样品：标准管理标准是人制定的，也是人判定的，而在实际执行过程中，对于产品的允收与拒收是一个企业容易迟疑不决与缺少敏感及果断判定的十字路口。
在这个标准执行容易扯皮的地方，制定限度样品则可以有效避免与克服在品质判定的十字路口犹疑徘徊的问题，直接以图片、数据管理进行限度样品的管理，可以有效解决企业在判定产品质量过程中打擦边球的难题。
供方管理：源头突破对供应商采取有效的选择、评价、考核，并以合同进行制约来维护公司的利益，杜绝来料品质以次充好，避免后续生产过期中的恶性上海新国际博览中心SNIEC,Shanghai,China观众预登记》 新皆造New Manufacturing新边算New Bounda昕动能New Power2020.4标签技术31Technology Platform 技术看台循环。
321工厂管控方式---品质管理六大组合拳实操
六 督导与考核
1.品管经理与督导办对上述品质管理 动作要反复检查并进行奖罚. 2.品质报表填写时效性及规范性、完整 性督导每日检查.
3.品质事故曝光及宣传. 品质责任认定及实施办法.doc
五 异常攻关
1.异常处理流程: a.异常处理由品管经理主导原因分析,能当场解决的当 场解决. b.品管经理不能当场解决的或需要多个部门一起解决的 , 由品管经理召开品质专题会议,并形成会议决议, 品 管经理落实解决进度. c.如品质专题会仍不能解决的或是重复性的重大品质、 技术问题,则升级为异常攻关. d.品管经理书面向总经理申请进行攻关,攻关方案负责 人跟进进度及效果. 吸顶式壳体四角焊接不良原因分析及改善对策.xls 格栅装配品质与产能提升攻关方案.doc
•三 检验标准
• 1.技术标准（包括图纸、通知、工艺、BOM表） • 2.检验规范 • 3.抽样标准 • 4.工检具、夹具及量测仪器 • 5.流程控制卡
•四 数据统计与分析
• 1.各车间品质日报表交品管 • 2.品管主任统计检验数据、汇总 • 3.品管经理拟定纠正预防对策 • 4. 周 例 会 上 汇 报 品 质 管 理 指 标的达成情况（客户验货合格率、投诉次数）
品质管理六大组合拳
品质会议 +检验计划 + 检验标准 +数据统计与分析 + 异常攻关
+ 稽核与考核
一 品质会议
1.品质协调会 2.品质周例会 3.品质专题会
(包括品质异常会议,案例分析会,异常攻关会等 )
二 检验计划
1.检验日计划(根据生产日计划来ห้องสมุดไป่ตู้验) 2.来料检验（仓库） 3.首检检验（制造）三检制的落实 4.制程检验（制造） 落实检验责任 5.全检制度（制造） 6.成品检验（品管） 7.特殊检验（品管） 8.工装夹具、模具检验（工程部）
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一、品质会议
二、检验标准
三、检验计划
四、数据统计与分析
五、异常处理与攻关
六、稽核与考核
品质控制六大组合拳实操模式
第一、品质会议
品 质 协 调 会
一、目的：1、及时掌握各车间的品质状况；2、针对品质异常做出快速处理；
二、参会人员：品管部所有品管员、品管文员、稽核专员及其他相关人员；
三、资料准备：检验日计划、异常问题点收集、检验日报表；
分钟
生产部
品管经理
5
技术部针对出现的品质异常进行原因分析；
分钟
技术部
品管经理
6
品管部针对出现的品质异常进行原因分析；
分钟
品管部
品管经理
7
其他相关部门针对出现的品质异常进行原因分析；
分钟
稽核专员
品管经理
合 计
60分钟
品质控制六大组合拳实操模式
第一、品质会议
品 质 专 题 会
一、目 的：快速应对突发性的品质异常，找出有效的解决措施；
二、参会人员：品管部、技术部、生产部相关人员及其他相关人员；
三、资料准备：品质异常处理联络单，品质异常处理报告，相关实物；
四、时 间：随时；
五、主持人：品管部经理；
二、参会人员：品管部经理、品管科长、品管文员、生产部各车间主任、技术部代表、业务部代表、采购部代表、稽核中心以及其他相关人员；
三、资料准备：品质周报表、异常问题点收集、质量改善任务书；
四、时 间：每周二下午5：00-6：00；
五、主持人：品管部经理；
六、记录人：品管文员；
七、会议议程；
序号
内 容
时 间
3分钟
阀门装配主任
品管经理
10
减压阀装配车间主任针对上周出现的品质异常进行原因说明并提出改善对策；
3分钟
减压阀装配主任
品管经理
11
半成品品管科长通报铸锻、制管、机加工车间上周的品质重点问题和频发质量事故；
3分钟
半成品品管科长
品管经理
12
成品品管科长通报阀门、减压阀装配车间上周的品质重点问题和频发质量事故；
1分钟
品管经理
稽核专员
12
阀门装配车间品检员汇报当天检验情况并进行原因分析；
1分钟
阀门车间品管员
品管经理
13
品管部经理确认异常、明确处理方法及责任人并对上一工序进行问责；
1分钟
品管经理
稽核专员
14
减压阀装配车间品检员汇报当天检验情况并进行原因分析；
1分钟
减压阀车间品管员
品管经理
15
品管部经理确认异常、明确处理方法及责任人并对上一工序进行问责；
1分钟
品管经理
稽核专员
20
与会领导进行总评并作相关指示；
3分钟
何总
品管经理
21
主持人宣布会议决议。
2分钟
品管经理
稽核专员
合 计
30分钟
品质管理六大组合拳实操模式
第一、 品质会议
品 质 周 例 会
一、目 的：1、准确掌控各部门的品质状况，有效控制重大品质事故的发生频次；2、预防可能发生的品质异常；3、检查及下达本周《质量改善任务书》；
责任人
监督人
1
主持人清点到会人数并宣布会议纪律；
0.5分钟
品管经理
稽核专员
2
主持人通报上周的会议决议完成情况；
2.5分钟
品管经理
稽核专员
3
稽核中心通报稽核情况和上周《质量改善任务书》完成情况；
3分钟
稽核专员
品管经理
4
由品管经理通报上周各车间的品质状况；
5分钟
品管经理
稽核专员
5
采购经理（采购部代表）提供与供应商沟通情况及供应商的改善对策；
3分钟
成品品管科长
品管经理
13
业务经理（业务部代表）通报与客户（投诉）沟通情况及具体要求；
3分钟
业务经理
品管经理
14
技术部经理（技术部代表）针对上周出现的品质异常提供技术支持和建议；
3分钟
技术部经理
品管经理
15
品管经理组织与会人员针对上周重大品质问题进行讨论并提出改善对策；
8分钟
全体人员
品管经理
16
稽核专员
品管经理
4
由来料检验员汇报当天检验情况及异常问题并进行原因分析；
1分钟
来料检验员
品管经理
5
品管部经理确认异常并明确处理方法及责任人；
1分钟
品管经理
稽核专员
6
制管车间品管员汇报当天检验情况及异常情况并进行原因分析；
1分钟
制管车间品管员
品管经理
7
品管部经理确认异常并明确处理方法及责任人；
1分钟
品管经理
3分钟
采购经理
品管经理
6
铸锻车间主任针对上周出现的品质异常进行原因说明并提出改善对策；
3分钟
铸锻车间主任
品管经理
7
制管车间主任针对上周出现的品质异常进行原因说明并提出改善对策；3分钟ຫໍສະໝຸດ 制管车间主任品管经理
8
机加工车间主任针对上周出现的品质异常进行原因说明并提出改善对策；
3分钟
机加工车间主任
品管经理
9
阀门装配车间主任针对上周出现的品质异常进行原因说明并提出改善对策；
主持人下达下周《质量改善任务书》及相关部门负责人签名；
2分钟
品管经理
稽核专员
17
与会领导进行总评并作相关指示；
6分钟
何总
品管经理
18
主持人宣布会议决议。
3分钟
品管经理
稽核专员
19
品管经理跟进《质量改善任务书》完成情况及确认改善效果；
品管经理
稽核专员
20
稽核中心重点稽核《质量改善任务书》完成情况并实施奖罚。
1分钟
品管经理
稽核专员
16
半成品品管科长汇报制管、压铸、机加车间重点注意问题及重大质量事故；
2分钟
半成品车间科长
品管经理
17
品管部经理确认问题点并确定专案处理的相关责任人；
1分钟
品管经理
稽核专员
18
成品品管科长汇报减压阀、阀门装配车间须重点注意问题及重大质量事故；
2分钟
成品车间科长
品管经理
19
品管部经理确认问题点并确定专案处理的相关责任人；
六、记录人：品管文员；
七、会议议程；
序号
内 容
时 间
责任人
监督人
1
主持人清点到会人数及宣布会议纪律；
分钟
品管经理
相关部门
2
主持人通报发生的品质异常调查情况及统计的品质不良数据；
分钟
品管经理
相关部门
3
主持人组织与会人员对异常问题进行原因分析；
分钟
品管经理
相关部门
4
生产部针对出现的品质异常进行原因分析；
稽核专员
8
铸锻车间品管员汇报当天检验情况及异常情况并进行原因分析；
1分钟
铸锻车间品管员
品管经理
9
品管部经理确认异常并明确处理方法及责任人；
1分钟
品管经理
稽核专员
10
机加工品管员汇报当天检验情况及异常情况并进行原因分析；
1分钟
机加工品管员
品管经理
11
品管部经理确认异常、明确处理方法及责任人并对上一工序进行问责；
四、时间：每周一至周六（周二除外）下午17：00-17：30；
五、主持人：品管部经理；
六、记录人：品管文员；
七、会议议程；
序号
内容
时间
责任人
监督人
1
主持人清点到会人数并宣布会议纪律；
0.5分钟
品管经理
稽核专员
2
主持人通报前一天的会议决议执行情况；
2.5分钟
品管经理
稽核专员
3
稽核中心通报稽核情况；
3分钟