知名企业先进管理理念

卓越理念锻造知名企业

2003-7-8 9:33:47 中国企业报张小锐

对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。

西门子：自我革命

中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。

在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。

危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7

层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到4级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。

IBM：“七C”管理模式

由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。

IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理的七大

要素。第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。

日立：“和、诚、开拓”精神

世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。

所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。

日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。”日立的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。

日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。

所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。

所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。

惠普：你就是公司

有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满

头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”

这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。

“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。

美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。

“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。

事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。

丰田：毛巾干了还要挤

“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。

东京电气：理想目标

日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能

获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低4个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现了“理想管理”的优势。

英特尔：工作调换

为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司的6.7万名

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作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:19:00

员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。

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作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:20:00

富士通的管理变革：工作成果制

2003-5-28

从打破终身雇佣制开始，富士通一直致力于管理创新。

据《日本经济新闻》报道，最近一项对日本2259家非金融产业上市公司的调查显示：目前，日本多数企业不再采用终身雇佣制，其中只有19.5%的公司表示仍将维持终身雇佣制，而53.9%的公司表示无法维持这种制度。

对于多年来一直秉持“雇佣终身制”的日本企业而言，虽然已经认识到变革的需要，但“冰冻三尺，非一日之寒”，要想真正打破此项传统殊为不易。

但日本大企业中，也并不都是行动迟缓的巨人。位列2002年《财富》杂志500强第88名、日本最大的IT与通信企业日本富士通株式会社，近年来就大胆打破传统，力行管理变革。1993年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是

“冒天下之大不韪”的人事制度改革——在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。当时几乎所有的日本大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制，员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭。此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动，富士通面临的压力很大。

但变革始于正视事实。当时，全球IT产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题，而传统的雇佣终身制已经难以适应IT产业的飞速变化。

于是，富士通于1993年开始逐步实行“成果制”。其主要内容包括：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。首先让员工自己制定工作目标，然后与自己的顶头上司商议目标是否合适，可升可降。工作目标制定后，此后一年中员工就要为达到目标而努力工作。一年后，员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。此项制度实施近10年来，也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作，完成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。

“工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和年龄进行管理，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。

据富士通香港有限公司董事简友和的回忆：“富士通从2000年起，就规定所有员工的评估必须根据成果，而不是从年资角度看问题。此项规定一宣布，立刻成为日本各大报纸的头条。”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界，推进变革所面临的压力实在不小。不过，富士通能够引领日本企业变革之风，与其自身强烈的危机感有关。富士通自成立之日起，便是一个充满危机感的企业。它没有一栋自己的大厦，东京总部所在地是租用的办公楼层。原因在于公司领导层认为只有这样才能一直保持危机感和紧迫感，才有不断求索发展的动力。

这些变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。到2000年时，其营业收入已经从1993年的279亿美元增长到472亿美元。位列财富500强第45名，成为规模仅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。

由于人事组织制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企业本地化方

面，也具备了一定优势。比如，富士通的人员本土化的策略就很成功，有很多高级职位是由中国员工担任的。富士通的中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。如在销售公司，只要有业绩很快就会晋升到销售经理。有一名中国员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这种情况在一般的日资企业还很少见。

2000年之后，世界IT和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境，2002年营业收入从2001年的496亿美元下降到400亿美元，降幅达20%。富有变革精神的富士通在社长秋草直之的带领下，根据世界IT产业和通信产业融合的趋势，进一步提出了“网络世界创意无限（the possibilities are infinite）的口号，并基于此推行更为深入的组织改革。目前，富士通的通信本部和IT本部已经合并，以便更好地管理客户关系，这在日本企业界又迈出了领先的一步。秋草直之曾经抱怨说：“如今很难看到20世纪60年代日本人创业时那种奋发向上的精神了，优裕的日子磨去人们的上进心，这才是今天日本最大的顽疾。”而富士通多年来的变革，则在很大程度上克服了这种顽疾.

在2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司和安捷伦公司分别获的第3和第9的提名。

好消息！！！在2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司和安捷伦公司分别获的第3和第9的提名。在此，协会向荣获此题名的这两家公司表示衷心的祝贺。该评选活动是由哈佛商业评论以及全球著名的咨询公司翰威特（Hewitt）联合举办，中国地区的68家公司，共18,714名员工参加了本次调查研究。此次参加评选的公司有27％是来自医药行业，所有参与本次评选的公司都是外资公司。其中有14家公司也参加过2001年度的亚洲最佳雇主调查。

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作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:21:00

日企国际化战略在日华人专才受重用

日本一些大企业出于国际化经营战略的需要，从今年起在用人上发生重大的转变，一方面尽可能压缩雇用日本学生的名额，另一方面却尽可能加大雇用留学生的名额。中国留学生专业人才受到日本大企业青睐。

松下电器日前宣布，在２００４年度录用大学生时，该社将直接雇用以中国人为主的外国留学生２００名。在日本国内如此大规模地雇用外国人，松下电器开了先河。

松下电器的一位负责人称，企业要提高竞争力，不仅仅在于制造工厂的国际化，本社的员工也要国际化。这名负责人称，松下电器产业在中国雇用的中国人，其能力都要超出事先所期待的。今后，松下还将建立海外岗位评级制度，

由本社对在海外的外国人干部进行统一评价，推进经营和人事的国际化。

另据报道，除了松下电器产业之外，日本其它大企业如东芝等，也在最近几年重视雇用外国人技术者，特别是在ＩＴ方面，发挥他们那种日本人所没有的技术能力及思考问题的方法。

报道指出，近几年来，日本企业雇用从事技术的留学生也越来越多。有关人士认为，中国留学生中的专业人材之所以不受日本经济不景气的影响，能够受到大企业的青睐，有两个方面的原因：一是受日本企业经营战略转换的影响，大多数大企业转向中国市场；二是根据欧美企业在中国成功经验，打进中国的外资企业，要想在市场上有竞争力，必须雇用既了解本国情况，又熟悉中国环境的中国留学生。

IBM不歧视残疾人大学生

蒋韡薇

“我们会接收一些符合要求的残疾人大学生。”在中国，IBM不但每年招收大量应届毕业生，还会接收一些符合要求的残疾人学生。

“给所有的人平等的机会。”这是IBM的理念。在招聘时， IBM公司只会对候选人的技能和素质进行考核，至于候选人的种族、性别、年龄和身体状况（是否有残疾）等不会成为候选人是否被聘用的考虑因素。IBM为执行这一政策制订了严格的制度和计划并且定期进行考核。

今年5月，当IBM公司人力资源部打电话到北京大学，表达接收残疾人大学生的意向时，学生处的老师非常感动。因为很少有用人单位愿意接收这样的学生，更何况是一家国际知名的大企业。这位老师很快就把全校残疾人学生的情况统计上来。

IBM人力资源部的工作人员给这些学生打了电话，帮助他们在IBM联系实习机会，并把这些材料放到IBM的人才库中，等他们即将毕业时，只要参加IBM 的校园招聘并通过IBM的考试和面试，就可以被正式录取。

记者问，这些学生的考试和其他学生是否一样，得到的是肯定的回答。“我们要给所有的人平等的机会，不歧视的第一条就是要有相同的标准。”

两年来，共有10多名残疾人进入IBM工作。他们都是通过与其他候选人的公平竞争脱颖而出的。他们大多是本科毕业，有研究生，也有个别是大专生。这些学生大多是学文科的，也有学经济的，主要来自北京大学、外交学院、北京联大等学校。

摘自《中国青年》

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作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:24:00

平安保险“洋人才”战略

中国平安保险股份有限公司最早在同行中引进海外高级管理与技术人才，组

建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍。有了这支包括海外人才在内的丰富的人力资源作支撑，平安保险公司近几年在风险控制、投资管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位，而且发展后劲十分强劲。准确分析平安保险的“洋人才”战略，对于国内企业作好引进海外人才促进事业发展具有极强的借鉴意义。

实施“洋人才”战略的时代背景

平安成立之初，就确立“在竞争中求生存，在创新中求发展”的宗旨。然而对于一家新成立的综合性、股份制保险公司，平安该如何在市场上生存？如何提升在业界的经营管理水平，进而带动整个中国保险业层次的提升？当时惟一能够借鉴的只是PICC，可PICC是在中国传统经济模式上建立起来的国有保险公司，这对平安来说，显然是难以满足创新的“胃口”的。

平安保险公司常务副总经理、高级经济师孙建一说，九十年代初期，公司为了找到突破口，就开始了频频向海外引进人才；前几年中国处于WTO谈判的漫长过程，公司高层人士敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早的问题，如果这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“洋人才”，希望凭着“洋人才”的加入，使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴，这一点正是国外企业所缺乏的。

平安对“洋人才”的准确定位

目前在平安服务的“洋人才”已超过300人，其中担任中高层管理者近30人，覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门。

这些“洋人才”最初的角色就是顾问，如某某部门、某某项目的顾问，不担任具体的实职；后来，公司感到，如果仅仅是花钱给“洋人才”以顾问的角色，对企业的提升显得力度不够——请来的人担当的角色毕竟只是一个顾问，他提出的问题，公司管理层可采纳，也可不采纳，尤其是中国人都有一个习惯的做法，即以“中国国情”为由，很自然地否定“洋顾问”提出的一些很有价值的建议，而引才的成本还会照样支付，这种引才的方式随着时间的推移越来越不适用。

后来平安转变了思路：将“洋人才”定位为不仅是顾问，还是公司的经营和管理的具体负责人，甚至是决策人，这样，力度一下子就加大了。“洋人才”的理念，通过他的决策、意见，通过他的具体的实施，真正体现了出来，现在他们都在主要工作岗位上担任实职，有的担任执行官和负责人，“洋人才”的角色定位得以准确地完成，现在平安没有设置“洋顾问”。

充分挖掘“洋人才”的核心优势

“洋人才”到底在哪些方面较本土人才具有核心优势？他们的优势与平安的收益有没有直接的关系呢？孙建一分析认为，如果要算具体的账，完全量化，较难操作，但平安是从以下三个方面来看待和挖掘“洋人才”的核心优势的：首先是理念。这是很关键的，往往一个经营理念，可以使一个企业兴旺，

也可以使其衰落直至消亡。譬如，国内过去在保险方面经营的理念是“重收轻赔”，“你交保费，我展业”，业务员动员你投保时满腔热情，可一旦你出了事要求赔偿时，保险公司总是希望能够少赔一点，实际上，这种理念带来的最终结果是：客户的不满意和流失。而“洋人才”在这里的理念是“重赔轻收”：在“收”的时候，并不十分的热情；当你买保险时，公司要严格“核保”，他们更注重客户的质量。

“重赔轻收”的结果是建立了忠诚度极高的优质客户群体，可见理念不同所产生的作用与结果的不同。

其次，从管理的架构与管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的优势。大多保险公司原来的管理架构不管怎么变，脱离不了传统计划体制下的企业的那一套组织架构与管理流程，而平安通过引进“洋人才”，借鉴国外企业的先进经验，把整个的架构、流程一环环地衔接起来，企业就像机器一样，按规律性的方式正常运转起来。毕竟国内保险公司与国外的同行差距超过上百年，不直接引才，不“借桥过河”，难以飞速赶上。

再就是“洋人才”通过技术的优势，帮助平安提升诸如保险方面的核保、核赔、精算和新产品开发的技术，现在市场上很多的产品都是我们率先推出来的，这就是一个产品设计能力等方面的优势。

通过以上三个方面，再来推算平安这些年来经营的业绩情况（见附表），可以看出平安公司的业务规模和利润的增长是相当可观的。而这些增长是在公司大量聘请“洋人才”后取得的，况且市场竞争一年比一年激烈，新的同业公司一年比一年增加，在这种情况下，平安能达到这么好的业绩当属不易，当然，这里自然也有“洋人才”的一份功劳。

对同业引才的几点启示

平安的骄人业绩已经引起业界的高度关注，实际上，很多国内保险公司已经在模仿他们了，像太平洋、华泰、泰康、新华等都在学，只是海外引才的数量没有平安的大，步子没有平安的快而已，平安的实践已经给同行业提供了有益启示：

一是对外籍人才，你必须尊重他，尊重他的人格，尊重他的知识，不要试图去同化他，否则，他可能变得和普通人才一样并不特殊，他的作用、价值就打了折扣，记住：让他充分去发挥，去展示，而不要去同化他！因为你买的就是他的经验和技术，其它的不要去干涉。

二是引进不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差别，就有的放矢去引进，而且对于人才的挑选，要看他的资历和业绩。这都是花了人民币的，一定要求物有所值；职业化、市场化了的“洋人才”来了，会通过他的经验与专业技术的发挥，对企业有所裨益的。

三是在引进“洋人才”的同时，千万不要勿视了本土人才的培养，因为引才的最终目的，是要在双方的合作过程中，达到对本土人才“理念与技术”的

提升，一旦本土人才能够胜任了“洋人才”的工作，大可启用本土人才，毕竟引才的高薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的。

摘自《21世纪人才报》

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作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:25:00

上海贝尔阿尔卡特裁员分析

顾建兵

真实的谎言

“人员的调整我们现在已经开始启动了”，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司董事长袁欣在10月17号对记者证实了此前外界关于上海贝尔阿尔卡特（以下简称ASB）要裁员的传言。

虽然此前外界不断流传有ASB要裁员的消息，但是在10月9号看到ASB 总裁杨安卓的《致全体员工的信》时，ASB的很多员工还是被吓了一大跳，他们中的很多人还没有从国庆长假的喜悦中回味过来。

虽然ASB尽量让缩减成本为目标的裁员行为变得人性化一点，采用了劝说目标员工离职并给予补偿的方式，但这还是很难让人转过弯来。就在5月28日上海贝尔和阿尔卡特的合并仪式上，原上海贝尔董事长袁欣和阿尔卡特总裁谢瑞克代表中外双方承诺，ASB不会裁员。

他们宣布的计划是，ASB在当时的5000名员工的基础上将在3年内扩张到6500人，新招募的员工将绝大多数是研发人员，现在的2100名研发人员将在3年后达到3500人。因为，谢瑞克承诺，在未来3年内阿尔卡特15％的研发费用将投放到ASB的全球研发中心。

但这一切都过去了。

谢瑞克在5月28日的开场白中说：“当欧美的电信市场繁荣时，我预见到，中国是下一个亮点。”但不到5个月，已经事实上被中国电信运营商大幅度减少资本开支拖得筋疲力尽的设备制造商，终于显出疲态。

先是在亚太区光网络设备市场位居第一的华为裁员20％，现在是全球光网络设备位居第一的阿尔卡特在欧洲裁员之后，开始在有着最大增长空间的中国进行裁员。

杨安卓致员工的信解释了公司的困境：“随着公司合并的成功，目前ASB已经在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步”，但是“世界电信市场的低迷仍在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此ASB和其他电信设备制造商一样面临着挑战”。

从准备情况来看，ASB显然也对“自愿离职计划”投入了很大的精力，

他们成立了公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。

劝说员工离开公司的计划，名义上面向所有员工：“截止至2002年10月25日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工都可以申请”，留给ASB员工选择的时间并不多，“申请时间是2002年10月9日至19日中午12：00”。整个计划将在10月31日执行完毕。

“我们会圈定一大块目标进去，根据这个目标人群采取不同的策略，我们要说服他们离开公司，”袁欣告诉记者，“对于被要求离开的人既保护了他的面子，又给了他很好的补偿，这比强制裁员要好得多。”

而与此相呼应的是，ASB的母公司阿尔卡特在9月21号宣布由于销售额大幅度下滑，公司将在明年年底之前裁员两万人，在过去的五个季度里，阿尔卡特已经亏损了大约75亿欧元，而根据公司预计，今年又将是一个亏损年。

ASB解释说：“阿尔卡特集团近期宣布的裁员计划是通信产业全球性的衰退造成的结果，ASB自愿离职计划是公司应对中国市场发展势头减缓所采取的一项措施。”

行业衰退就像一场瘟疫

袁欣、杨安卓等公司高层没有预料到国内外的IT大环境会衰退到这个程度，“从2000年初到现在，时间已经超过两年”，什么时候能够回调，现在谁也不知道。

据信息产业部经济体制改革与经济运行司提供的数字显示：今年1－8月份ASB累计实现产品销售收入72亿元，实现利润总额同比下降67％；而在它的传统强项程控交换机上，ASB也出现了大幅度的下滑：1－8月份共生产681

万线，销售681万线，而仅仅是去年上半年，合并前的上海贝尔就实现了生产和销售874万线的程控交换机。

而后起之秀的华为今年前8个月共生产程控交换机795万线，销售700万线，“以前的上海贝尔是信息产业部的背景，它要拿到订单比较容易，而被阿尔卡特并购以后，它变成了一个外资公司，信息产业部的支持力度不可能还有以前那么大”，申银万国一位分析师分析说。

在袁欣看来，整个行业的大衰退就像一场瘟疫一样，首先是从美国的中小上市公司开始，然后蔓延到美国大的电信运营商，而总是慢半拍的欧洲电信运营商接着应声而倒，现在中招的是亚洲的电信运营商，中国市场在这一轮冲击波中也未能幸免于难，“毫无疑问，在这个产业中，我们正面对的困难比过去的二十年都更严峻”，杨安卓在《致全体员工的信》中说。

信息产业部提供的数字也印证了中国通讯行业目前的困境，2002年全年的行业投资总额预计将缩小四分之一。今年前7个月，电信行业共完成投资近800亿元，预计全年的投资额最多也就是1800亿元，而去年，整个电信行业完

成的投资总额是2400亿元。

而更让ASB苦恼的是，由于竞争太激烈，利润已经被压得很低，整个市场的蛋糕越来越小，所以很多公司只有靠打价格战来维持自己的市场份额。

“这一轮中国电信市场的竞争已经是低价的恶性竞争。”袁欣断言说。

在袁欣看来，一个公司如果面临这种大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司运作费用的下降；如果这个费用到了没有办法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它认为价值不高的部分资产抛出去；而第三步的应急方法只能是把它最好的那一部分资产卖出去，这样才能换取一点资金从而避免破产。

在错误的时间进行了合并

ASB的“自愿离职计划”还只是处在开始的阶段。

与国内其他同样陷入衰退的公司不一样的是，ASB还面临着来自公司内部整合的压力，“如果大环境好的话，我们公司的重组至少面临的外部压力会小一点。”袁欣说。

从正式宣布合并开始，ASB的整合已经进行了三个阶段：从合资双方签订备忘录到正式挂牌以前，从去年11月份到今年5月份双方进行了无数的谈判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“这时候公司很不稳定”，而袁欣原来是希望在三个月的时间内完成这一个过程。

整合的第二步是公司在5月28号正式挂牌成立后，通过近3个月的运作，按照新的管理架构对公司章程和流程的制定。现在的整合已经进行到了第三阶段：对现有流程、规章的国际化，管理团队的国际化。

而按照国际上的统计，西方的大公司在兼并的整合过程中都会有这么一个过程，前6个月销售额下降，然后再慢慢地回升，袁欣解释说。

与此次“自愿离职计划”相对应的是，ASB因应市场萎缩积极地进行战略调整。在合并当初，ASB的战略规划是建立在中国电信市场每年的增长幅度高达30％－40％的基础之上，而现在看来这种增长速度只能是明日黄花。

从挂牌成立到现在，袁欣已经主持召开了四次董事会对公司的战略规划进行讨论，“关键是要找到我们的核心业务和核心价值，我们就是要加强自己的本土化制造、研发和决策能力”，在经过四次讨论以后，公司董事会达成了共识——对公司的业务进行调整，然后根据业务的调整计划确定企业的规模和进行人员的调整。

除了拳头产品程控交换机和骨干网设备以外，ASB凭借与电信运营商常年合作的资源寻找新的增长点。在9月份中国电信在全国力推ADSL宽带上网时，阿尔卡特已经是中国电信最大的ADSL设备提供商。在国内ADSL宽带接入市场，ASB实现了150％增长，“去年还只有40万线，而今年达到110万－150万是没有问题的”，袁欣说，阿尔卡特占

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作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:28:00

据了国内ADSL设备市场总额的40％。

和华为等电信设备制造商一样，到海外过冬是另一条路。ASB也把自己的目光投向了国际市场，过去5年时间里，它实现了6亿多美元的出口，现在它的出口额每年保持在一亿多美元。

与华为、中兴通讯等到GDP偏低的发展中国家觅食的其他国内企业不同的是，ASB有阿尔卡特这棵大树作为依靠。阿尔卡特在全球130个国家开设有自己的办事处，在78个国家有自己的生产基地，这是ASB全球化的一个很好的窗口，“我们可以利用阿尔卡特在全球各地的销售资源来推销我们的产品”，袁欣说。

而在研发等方面，ASB在积极的实行本地化，一些在国内的研发产品已经进入到了阿尔卡特的全球研发体系。在财务制度方面，SBA却走了一条相反的路线———加速实现国际化，它严格控制了它的应收账款。

就像两个人在丛林里面遇到老虎一样，跑得慢的人总会被老虎吃掉，袁欣断言，“谁调整得快，谁采取得措施及时，谁就可能率先走出困境”。

摘自《21世纪经济报道》

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作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:29:00

平安保险疯狂被挖人梯不垮调查

马明哲聚智：麦肯锡架构＋惠悦薪酬＋德业胜任法

于保平孙莹

“马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的时候，时任保监会主席马永伟如是说。

2002年10月，汇丰参股平安再次吸引了众多目光，而即将浮出水面的集团公司挂牌、上市等等重要战略背后，是最能体现马明哲良苦用心的平安人力资源结构改造工作。

去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎，承担起为平安集团化运作和上市“储将练兵”的重任。

麦肯锡整合制度

“做了一段时间业务之后，我们发现整个业务系统、流程、客户服务都是由‘人’来做的，不改善‘人’的话，产品再好，效果也不一定好。”顾解释说。

平安为了解决人力资源制度问题，尝试过很多办法，在考核方面试用了很多种管理方法，诸如360度考核方式、XY理论、情境管理等都尝试了，“但

由于没有实际运作的经验，只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中的结。

平安决定“求医问药”。1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安，改革平安的内部管理系统，包括组织架构、产品、服务质量。麦肯锡项目人员认为平安的制度整合有问题。“很多方法都很好，凑在一起就不是那么回事。”

麦肯锡花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划，设计人力资源整体架构，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训。

麦肯锡的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。再就是强调考核和活力，使每个人都有压力和动力。麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。

但麦肯锡的规划还是框架性的，“坦白讲，麦肯锡给我们做的人力资源规划很成功，但最后落实得不成功。”

顾说麦肯锡提出了改革方案，辅导初步执行，接下来其实是靠公司本身推行。张子欣虽然后来由麦肯特加盟平安，但主攻电子商务。

“这也是为什么我要来的原因，”顾说他来这里主要是推动一连串的计划，落实改革方案。而平安大量高阶主管的离开，与平安的人力资源体系有很大的关系，顾敏慎也曾承认，“内部沟通不够确实是人才流失的原因之一”。

此后，专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系。

“这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。”一位曾经在平安任职的人士说，“但也有一些问题”，薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致。

“发现平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合。”顾敏慎说，绩效考核后，没有相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。“我们现在就是要把它架构成一个完整的体系。”

胜任素质夯实墙角

“挖角”是顾敏慎与记者谈话中经常出现的一个词。对于部分管理人员的离开，“很好呀”，在顾敏慎看似轻松的话语中，隐含着一丝的酸楚。不可否认，平安现在成了中国保险人才的黄埔军校———顾称之为MBA培训班。

“作为人力资源总监，还是从正面来看待，它可以加速平安人才的培养，人才的流动不见得是坏事；其次，对我们的淘汰机制也有好处，因为他被淘汰出去以后可以有很多机会。”顾说。

实际上平安的发展过程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师、信息主管等约有20多个外籍人

士。

用马明哲的话说就是：“河上有桥，何必再去摸着石头过？”顾敏慎也一再强调，平安要快速发展，只能通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距了。现在，平安引进的海外军团普遍从顾问性质转向实质性的管理。

有“被挖角”，就得“护角”。顾说平安去年为了护角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。这显然不是长久之计，“我们还是要从基础开始做，培养、选拔自己的人才。”而顾目前选拔和培养人才所依赖的就是“胜任素质”体系。

继麦肯锡、惠悦的顾问之后，德业咨询的首席咨询顾问陈为博士到平安“上班”也有一年多的时间了。陈曾经是哈佛大学心理学家麦里克兰（胜任素质的创立者）的学生，来帮助平安建立以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。目前陈已经建立了整个平安公司A类干部和B类干部的胜任素质模型和测评体系，并且C类干部提升到B类干部的时候，也是要通过这套体系。

陈为在平安的日子，做了200多场核心小组的访谈，希望找出平安成功的地方和失败的地方，找出平安的特质。

他发现平安的特质是：结果导向、创新和适应调整，这与胜任素质的原则不谋而合。陈为强调他的工作是把前面麦肯锡和惠悦的工作成果进行了有机的结合，并且帮助平安有效实施。

“这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象的做法。”平安财产保险股份有限公司副总经理任汇川评介胜任素质在业务队伍中的建设中的作用时说。

而且在平安建立起来的胜任素质测评方法，已经迅速应用到了应届毕业生的招聘中。

“比如我们若干年后需要200个经理，现在就要开始培养，除去要淘汰的名额，现在大概要培养400名左右。所以我们在招聘的时候就已经确定这些人若干年后需要什么条件，然后通过我们内部的一系列项目来考察。”顾进一步解释。

至于以胜任素质方法选拔管理人员，顾说这在国内还是第一家。但顾始终强调在这个过程中没有什么秘诀，就是一个整合的过程，绩效考核、淘汰、升迁、奖励、培训。

顾认为现在平安最大的问题是职位太多了，有些人条件还不具备，也必须让他上去。“我们希望通过两三年的努力，使整个人才的积淀会比较沉稳一点。”

“这方面做好了，才是平安日后业务发展的保证。”顾说，平安目前整个HR的核心就是胜任素质，所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理，他希望在两三年内把它内化到每个员工心里成为一套系统，夯实人力资源的“墙角”。

“这是别人偷不走的，是平安的‘资产’”，顾说，形成一个理想的人才梯队，至少需要三年时间。而实际上，平安大胆启用顾敏慎就是要他在3－5年内，为平安建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，培养平安扩张和被

挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成长机制。”公司兴建了平安大学、平安金融学院，与中欧工商管理学院合作等等，为了“造血”平安可谓不遗余力。

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作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:30:00

龙腾计划

顾敏慎在防止“被挖角”的同时似乎没有放弃继续向外挖角的打算。

“现在引进国际人才有两个部分，一个计划叫‘龙腾’计划，是从台湾引进一批平均经验有15－20年的销售经理。”顾说引进这些人才的出发点是要充实到2800个营业部，引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把二三十年的国际公司的正规的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。

龙腾计划的另一部分就是高层，“吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。”顾强调说，海外军团主要是一个阶段性的任务，任务完了以后，如果他们能够和平安一起成长，就还会有机会找到自己的位置，如果不能，就回家。

事实上，早在1997年，平安就从台湾保险公司引进了30多名培训讲师。最初，在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平安开始实施引进外籍员工的“飞雁计划”，聘请100多名台湾籍员工担任平安营业部经理。据称，“飞雁计划”的目标是引进500名非本土营业部经理。

引进人才与当地人才的融合，人力资源制度的变革不可避免地会带来一些问题，“这正是我的强项”，顾认为，在人力资源管理中应该搞清楚，到底是制度不行，还是执行不好，还是人为的原因。

当然，顾的方案也存在压力。顾敏慎承认，平安还是有一些国有企业的影子，比如形式主义等等。同时，公司内部人士担心，集团公司成立后各专业公司与集团公司的关系以及各专业公司之间的薪酬体系的差别，协调得不够完善会对公司整体发展带来影响。由于专业公司之间的干部调动很频繁，而相应的薪酬体系没有更加完善，会对管理人员调动带来不少问题。

目前，公司内部的A类干部（约400人）和B类干部（大约4000人）中，有相当部分需要提升技能和业务水平。顾敏慎表示：“在新的制度下，公司会给每个人足够的培训和提升技能的机会，不能让功臣抱怨而走。因各种原因离开公司的人，如果可能，我们也还欢迎他们回来。”

今年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生。

在全国20所高校中招聘了1500名毕业生。这些新招聘人员一方面要为层层替补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为未来扩张的储备。据了解，

平安进行招聘的高校基本均为全国重点院校。顾敏慎称，新招聘的1500名学生分为3个系列：IT、精算、管理。在顾的设想计划中，他的新人事制度会在三五年内见效。

目前，平安已经与英国的威廉·墨瑟公司合作建立新的薪酬制度。威廉·墨瑟是一家以薪酬见长的咨询公司。平安2002年的发展目标是将销售额提高到600多亿，而进一步的目标则是销售额达到900亿，以符合财富500强的标准。

要达到上述标准，平安的人力资源计划可谓任重而道远。

摘自《21世纪经济报道》

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作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:34:00

ASB员工“自愿离职计划”

一、原则本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。

二、适用对象截止至2002年10月19日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工。

法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄男性员工为60周岁（教授级高工65周岁）；女性员工为55周岁（教授级高工60

周岁）。

三、有效期限2002年10月9日开始至2002年10月19日中午12：00为止。

四、离职补偿金补偿计算公式如下：

补偿金额＝（N＋1＋3）×月补偿基数“N”是指员工在ASB的工作年数，在公司服务满一年折算为一个月（精确到月，小数点后保留一位。）

例如：某员工1999年3月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则：N＝3＋8／12＝3.7“1”是指1个月的离职通知期。

“3”是指公司为员工自愿离职而支付的3个月额外补偿。

“月补偿基数”：

对于原SBELL（上海贝尔公司）员工：

月补偿基数＝月基本工资＋月岗位工资＋月住房补贴＋月全勤奖＋月交通补贴＋年总奖金额／12

对于原SBAMC（上海贝尔阿尔卡特移动通信公司）员工：

月补偿基数＝月基本工资＋月综合补贴＋月住房补贴＋月交通补贴＋年总奖金额／12

对于原ACI（阿尔卡特中国投资有限公司）员工：月补偿基数＝月基本工资＋月住房补贴＋月交通补贴＋小型自选福利项目＋年总奖金额／12

其中的月固定工资以2002年9月为准；年总奖金额包括从2001年10月1日至2002年9月30日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。

五、其他优惠政策

1.员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。

2.符合条件的原上海贝尔员工按《上海贝尔中方福利基金使用计划》的有关规定享有“中方福利基金”专户提供的补贴准备金（简称“4050”）。

3.对于至2002年10月19日年满55周岁的男性员工和年满50周岁的女性员工，公司将为其购买一定金额的商业保险，作为其退休金的补充。

六、工作交接

员工在自愿离职申请得到批准后，应主动配合部门做好工作交接。

ASB员工自愿离职申请及审批流程

a.员工填写申请表（网上下载或向派驻人力资源经理索取）

b.员工递交申请表给派驻人力资源经理

c.部门负责人审核

d.人力资源部批准

e.人力资源部通知员工办理离职手续并发放《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》

ASB员工离职流程

a.本部门办理部门工作移交（《离职签收表》本部门部分）

b.指定地点办理各部门手续（《离职签收表》打∨部分）

c.人力资源部薪酬福利部门结算费用（《离职人员登记及结算表》）

d.办完手续离开公司 员工持《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》，并请携带工作证、胸卡、借书证、团员证等相关证件办理离职手续。

摘自《21世纪经济报道》

西门子的干部培养法

李琪

人才难选，一方面在于选人的标准有所不同，另一方面则是由于选拔人才者总免不了要戴着有色眼镜去看人，并在主观上排除那些理验上与自己不同的人。面对这些状况，号称：“我们要力求成为全球的竞争者”的西门子公司是如何选择人才的呢？

西门子公司人事部总监瓦·施皮茨的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。这位西门子公司的“人事部经理”在那里物色未来的管理人才。他寻找“高天赋的人”，这是他有意使用的措辞。因为：“我们要力求成为‘全球的竞争者’”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、

工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

独具一格的“管理人才培训部”

西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。

任何在西门子公司开始工作的人，他要么直接进入一个业务部门，要么在慕尼黑的公司总部开始担任“公司内部顾问”。这种公司内部顾问的工作堪称是在康采恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。施皮茨说，这些顾问是“一些经过精心挑选出来的优秀人物”，他们是由人事部工作人员访问高等院校和同学生组织接触时结识的那些人组成的。

目前，西门子公司共有40．7万名职工。公司有自己的参谋部，叫“管理人才培训部”。它对工作人员的观察需要有好几年，并且定期同他们及上司谈话，最后才提出建议，可以在哪里继续再使用他们。这个部的主任勒内·尤德说：“我们是个转车台。”尤德和他的同事经常为世界的160个“具有战略重要意义的”岗位寻找候选人，而这些岗位堪称是这家康采恩的一些关键职务。尤德说，属于西门子公司所谓的高级领导层的工作人员，在德国约有4000人，在其他各国和地区有7000人左右。他们中的优秀分子会很快涌现出来，而尤德及其同事通常要经过很长一段时间才可以了解这一点。尤德说：“工作人员可以到人事部来谈他的印象，说对他的培养和提升不当。”经常对某些人进行观察，可以说是了解这些人的简便法规。

充分挖掘内部人才

担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是，在西门子公司内部，这种工作的调动是不得以的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和去完成一项新的任务。尤德说：“大约20年来，我们都在做这种系统的工作。”他深信，某些人就是通过这些方法被发现的。

西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自已找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀提供良好的发展通道。该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗

位的要求，乍一听有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。

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作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:36:00

员工与企业共建“心理契约”

瑞硕思心理咨询事务所关彤

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩提出的一个名词。它的含义是指：企业作为一个经济组织，其成长永远处于一个动态的发展之中，在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。还可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。

随着企业规模的扩展，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”却能使企业在动态条件下，员工能不断地保持与企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。

在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是还存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它又是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不是员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然离去。

共建员工与企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。通过组