如何建立班组长绩效管理机制
关于班组长的绩效考核方案（精选3篇）
关于班组长的绩效考核方案（精选3篇）关于班组长的绩效考核方案篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。
并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分"有待提高"及"急需提高"二类人员的考核。
班组长工程质量责任制管理细则
班组长工程质量责任制管理细则班组长是施工现场上的重要管理人员，负责引导和管理施工班组的工作。
在工程施工中，班组长起着工程质量的关键责任。
为了确保工程质量的稳定和可靠，有必要建立班组长工程质量责任制管理细则。
一、班组长工作职责1.参与工程的施工组织设计，并根据施工组织设计制定详细的施工方案。
2.组织实施施工方案，合理调配班组人员和施工材料，确保施工进度和质量。
3.负责监督和指导施工过程中的安全管理，确保班组人员的人身安全。
4.负责组织并指导班组人员进行岗前培训，提高工作标准和技能。
5.负责指导班组人员进行工作记录和材料验收，并及时上报相关报表和记录。
6.负责协调和沟通工地各方的合作关系，解决施工中的问题和纠纷。
7.定期召开班组会议，总结经验教训，互通信息，提升班组工作效率。
二、班组质量控制措施1.制定班组质量控制方案，明确施工工作要求和标准。
2.与质量检验部门和监理部门密切合作，及时解决质量问题。
3.组织和推进班组人员的技术培训，提高工人的技术水平和质量意识。
4.对施工过程中的重要节点和关键工序进行重点监控。
5.制定质量追溯制度，及时发现和纠正质量问题，确保施工质量。
三、班组长的监督和评价机制1.设立岗位责任，明确班组长的具体责任，追究责任。
2.建立班组长绩效考评机制，根据工作成绩和质量表现进行评价。
3.实行班组长轮岗制度，避免长期在同一个工地工作，保持工作的新鲜感和激励性。
4.定期组织相关部门的监督和考核，确保班组长的工作符合规范要求。
四、制定班组长的奖惩制度1.建立和完善班组长的奖惩制度，对工作业绩突出的班组长进行奖励，对工作不力或质量问题突出的班组长进行惩罚。
2.奖励可采取荣誉表彰、奖金补贴等形式，以激励班组长提高绩效。
3.处罚可采取警告、罚款、停职等措施，对严重违规的班组长可解除劳动合同。
班组长考核制度(5篇)
班组长考核制度班组建设是提高职工队伍综合素质和基层管理水平的重要方法，是促进企业强根固本的关键环节，是保障企业安全生产和提高经济效益的有效途径。
为充分发挥班长的作用，更好的调动积极性，特制定本制度。
一、班组长必须是经劳资科考核通过并给予班长津贴的，方可担任本队班组长，否则不能担任本队班组长。
二、班组长要有一定的文化知识，能搞好班组建设和及时了解职工之间的内部矛盾。
三、在职工有思想活跃时，能及时做好其思想工作，提高职工的思想认识。
三、各班组长绩效打分标准：①瓦斯抽放站、空压机房、主扇房、净水站、地面变电所班长绩效分为____分。
②锅炉房、外线班班长绩效为____分。
③电工班、加工维修班、中采变班长绩效为____分。
④皮带班为计件考核，班长计件分为____分。
⑤筛分场为计件考核，享受本人计件总分的____%的提成。
⑥每月的绩效打分可以根据工作情况进行加分或扣分。
四、班组长要服从组织安排，下级服从上级，否则给予扣除当月绩效工资的____%或停工处理，情节恶劣的上交劳资科。
五、班组长要保质保量按时完成当日安排的工作，否则酌情扣除当日绩效分，因工程质量，误时造成上级罚款的，应根据情节轻重进行处罚或根据相关制度进行罚款。
六、班组长如出现“三违”现象的，给予罚款____元/次；停工学习____天，以示警告，情节恶劣的上交劳资科。
班组长考核制度（2）是一种管理制度，用于对班组长的工作表现和能力进行评估和考核。
该制度旨在激励和管理班组长，提高其工作效率和绩效，进而达到提升整个班组工作质量的目的。
班组长考核制度通常包括以下方面的内容：1. 工作目标：明确班组长应完成的工作目标和任务，可根据班组的具体情况和公司要求进行设定。
2. 工作评估标准：制定具体的工作评估指标和标准，如工作进展情况、工作质量、团队合作能力、问题解决能力等。
3. 考核周期：规定考核制度的周期，如每季度、半年或一年进行一次考核。
4. 考核方法：确定评估班组长绩效的具体方法，可以是绩效评估表、360度评估、员工问卷调查等。
班组长绩效管理办法
班组长绩效管理办法绩效管理在企业组织中起着至关重要的作用，对于班组长来说也不例外。
班组长是负责管理和协调班组工作的重要角色，其绩效的好坏直接关系到整个班组的工作效率和工作成果。
为了更好地管理和评估班组长的绩效，特制订了《班组长绩效管理办法》。
一、背景介绍1.1 绩效管理的重要性绩效管理是一种以目标为导向的管理方式，通过明确工作目标和标准，对员工的工作进行评估和提升，从而提高整体工作效率和质量。
绩效管理对于企业的发展和员工的职业发展都具有关键性意义。
1.2 目的和意义《班组长绩效管理办法》的制定目的在于促进班组长的能力提升和工作质量的提高，形成良好的班组文化和团队合作精神，进一步推动班组的发展和整体绩效的提升。
二、绩效管理流程2.1 绩效目标的设定为了准确评估班组长的绩效，首先需要明确绩效目标。
绩效目标应该与班组工作的实际情况相符，具有具体、可衡量和可验证的特点。
在考虑绩效目标时，应充分考虑班组发展的长远目标和个人的成长需求。
2.2 绩效指标的制定基于绩效目标，制定相应的绩效指标是必不可少的。
绩效指标应具备可量化和可操作性的特点，在设定指标时要充分考虑班组长的实际情况和工作职责，确保指标的合理性和可行性。
2.3 绩效考核的实施绩效考核是评价班组长绩效的重要环节。
在考核过程中，应采取客观公正的原则，充分收集工作数据和反馈意见，并进行分析和比较。
同时，要注重与班组长的沟通和反馈，及时了解工作中存在的问题和困难，以及提供必要的支持和帮助。
2.4 绩效评估和奖惩措施根据绩效考核结果，对班组长的工作进行评估，将其绩效划分为不同的等级，并制定相应的奖惩措施。
奖励措施可包括晋升、加薪、表彰等；而惩罚措施可能包括降职、处罚等。
评估和奖惩的过程中，一定要公正、公开、透明。
三、改进措施3.1 培训和培养为了提高班组长的绩效，必须注重培训和培养。
通过组织相关的培训课程、经验分享会等形式，提升班组长的管理和协调能力，增强他们的工作技能和知识储备。
班组长考核管理细则
班组长考核管理细则班组长是企业管理中起到关键作用的岗位之一，他们肩负着带领团队完成任务、提高工作效率、调动员工积极性的责任。
为了更好地评估班组长的绩效，提高管理水平和推动团队发展，本文制定了班组长考核管理细则。
通过合理的考核制度，激励班组长积极工作，促进整个企业向更高的水平迈进。
一、考核指标的制定1. 工作成果：评估班组长的工作成果是考核的重要指标之一。
具体考察项目包括完成任务的质量、数量和及时性，以及团队工作的整体表现等。
2. 团队管理能力：团队管理是班组长的核心职责之一，评估团队管理能力可以从凝聚力、协作性、沟通效果等方面进行考察。
3. 绩效改进：班组长应积极主动地推动绩效改进工作，通过制定并实施合适的绩效改进计划，提高团队整体绩效。
4. 日常管理：日常管理是班组长的基本工作内容，包括人员调配、岗位分工、员工培训等方面，通过考察日常管理的情况评估班组长的管理能力。
二、考核周期和方式1. 考核周期：班组长的考核周期为每季度一次，共进行四次考核，并形成年度综合考核结果。
2. 考核方式：考核采用定性和定量相结合的方式。
定性评估通过团队成员的反馈和上级评价进行，定量评估通过考核指标的数据化汇总与统计。
三、考核评分和绩效奖惩1. 评分标准：根据考核指标，制定相应的评分标准。
评分标准应明确、公正，并与实际工作相匹配。
2. 绩效奖励：根据考核结果，对绩效优秀的班组长进行奖励。
奖励可以包括薪酬调整、晋升机会、表彰等形式。
3. 绩效惩罚：对考核结果不合格的班组长进行相应的绩效惩罚，如降薪、调整职位等。
四、考核结果的运用1. 个人发展规划：根据考核结果，为班组长制定个人发展规划，明确下一阶段的目标和培训需求。
2. 团队建设：通过考核结果分析，了解团队整体潜在问题，并通过团队建设活动加以解决，提升团队绩效。
3. 评估管理制度：根据考核结果反馈，对考核管理细则进行改进和优化，不断提升考核的科学性和有效性。
五、考核结果的保密性1. 考核结果仅限于相关人员知晓，严禁向外部人员泄露。
“六机制”提高班组长管理水平
“六机制”提高班组长管理水平1.目标约束机制：通过设定明确的工作目标和任务，约束班组长的行为和工作方向。
目标约束机制可以帮助班组长明确自己的管理方向，并鼓励他们主动寻求解决问题的途径。
在设定目标时，应充分考虑到实际情况，并合理分解任务，确保班组长能够顺利完成工作。
2.绩效考核机制：通过建立有效的评估体系，定期对班组长的绩效进行评估，及时反馈和奖惩。
绩效考核机制可以激发班组长的积极性和创造性,提高他们的工作质量和效率。
同时，要确保评估标准公正、科学，避免主观评价和片面要求，营造公正公平的考评环境。
3.组织规划机制：通过对班组的组织规划，明确班组内各成员的职责和权限，合理安排工作流程和工作分工。
组织规划机制可以帮助班组长避免工作冲突和资源浪费，提高协同效率，确保工作有序进行。
4.学习培训机制：通过提供培训和学习机会，提高班组长的专业知识和管理能力。
学习培训机制可以帮助班组长不断更新知识和技能，适应新的管理要求和工作变化，提高自身的竞争力。
5.激励机制：通过设立激励制度，激发班组长的积极性，提高其工作热情和责任心。
激励机制可以包括物质和精神方面的奖励，如薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等，从而激励班组长积极投入工作，提升管理水平。
6.沟通协调机制：通过建立畅通的沟通渠道和协调机制，促进班组长与上级和同级的有效沟通和协作。
沟通协调机制可以帮助班组长及时获取上级的指导和支持，解决工作中的问题和困难，推动工作的顺利进行。
通过建立和优化这六种机制，企业能够提高班组长的管理水平，激发其工作潜力，提高工作效率和团队凝聚力，进而推动企业的可持续发展。
班组长考核制度
班组长考核制度
是指针对班组长进行考核评价的一种规范化管理制度。
通过考核制度，可以对班组长的业绩、能力和管理水平进行客观评估，从而有效激励和规范班组长的工作表现。
班组长考核制度一般包括以下几个方面：
1. 职责评估：评估班组长是否能够履行其职责，包括工作任务完成情况、工作质量、工作进度等方面。
2. 绩效评估：评估班组长的绩效表现，包括工作成绩、工作效率、团队业绩等方面。
3. 能力评估：评估班组长的管理能力和领导才能，包括团队管理、决策能力、沟通协调能力等方面。
4. 客观指标评估：通过制定可量化的指标，如工作量、工作效率、绩效目标完成情况等，来评估班组长的表现。
5. 360度评估：除了由上级进行评估外，还可以邀请班组成员、同事以及其他相关部门对班组长进行评估，以获取更全面的评估结果。
6. 奖惩机制：根据考核结果，设定相应的奖惩机制，奖励表现优秀的班组长，对表现不佳的班组长进行纠正和改进。
班组长考核制度的实施有助于提高班组长的工作积极性和责任感，促进班组内部的协作和团队凝聚力，提高工作效率和绩效。
同时，考核制度也可以对班组长的管理水平和能力进行培养和提升，从而推动班组的发展和壮大。
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班组绩效管理制度范本
班组绩效管理制度第一章总则第一条为了提高班组工作效率，激发班组成员的工作积极性和创造性，根据公司相关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有班组，旨在建立科学、合理、有效的班组绩效管理体系，促进班组工作水平的不断提升。
第三条班组绩效管理坚持公平、公正、公开的原则，严格按照规定程序进行，确保评价结果的客观性和准确性。
第二章绩效目标设定第四条班组绩效管理应以公司总体发展战略为目标，结合部门工作计划，设定具体、可量化的绩效目标。
第五条绩效目标应包括产量、质量、安全、成本、团队建设等方面，并根据不同班组的职责和工作特点进行合理分配。
第三章绩效考核指标第六条绩效考核指标应具有针对性、可操作性和动态性，体现班组工作的关键环节和重点内容。
第七条绩效考核指标分为定量指标和定性指标两大类：1. 定量指标包括：产量完成率、质量合格率、能耗降低率、成本控制率等；2. 定性指标包括：工作态度、团队协作、创新能力、安全生产等。
第四章绩效考核程序第八条绩效考核分为季度考核和年度考核，由班组长组织实施。
第九条季度考核于每个季度结束前一周内完成，年度考核于每年年底进行。
第十条绩效考核程序如下：1. 班组长根据绩效目标制定考核方案，报部门负责人审批；2. 班组长组织全体班组成员学习考核方案，明确考核指标和评价标准；3. 班组长对班组成员进行定期评价，记录工作表现；4. 班组长汇总评价结果，进行绩效排名，并提出奖惩建议；5. 部门负责人对考核结果进行审核，确认无误后予以公示；6. 部门负责人根据考核结果实施奖惩，并对优秀班组和个人进行表彰。
第五章绩效改进与培训第十一条班组长应针对绩效考核结果，分析存在的问题，制定改进措施，并组织班组成员进行培训。
第十二条班组长关注班组成员的个人成长，鼓励参加各类培训和技能竞赛，提升综合素质。
第六章绩效管理制度修订第十三条本制度每三年修订一次，根据公司发展和实际情况进行调整。
第十四条班组长应根据实际运行情况，及时提出修订建议，报部门负责人审批。
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建立班组长效管理机制推动班组建设上水平桩西采油厂桩二生产管理区党委桩西采油厂桩二生产管理区组建于1998年4月，现有职工735人，管理着6一五口油水井，年产原油43.7万吨。
下设6个基层队，拥有采油班、综合班、大站、资料室及后勤班等五大类53个班组。
我们针对地处滩海、井距远、班组分散的特点，始终把班组作为一级团队来建设，努力构建管理区、基层队、班组三级联创的长效管理机制，激发了班组建设的生机与活力，提升了班组建设管理水平。
我区先后获得油田“基层建设先进三级单位”、“文明建设先进三级单位”等称号，有2个班组被评为“全国质量信得过班组”。
一、构建班组争创机制，确保班组建设常抓不懈班组是企业的细胞，是发展、改革和稳定的最基本的承载体。
我们坚持把班组建设作为“三基”工作的重要内容，积极探索班组争创机制，促进了班组建设工作扎实有序进行。
一是加大投入优化环境，为班组建设提供基础保障。
我区70%的班组远离队部，职工24小时驻岗，班组就成了一个最小的生产管理单元。
只有创造拴心留人的环境，才能增强班组的凝聚力和战斗力。
为此，我们把班组建设纳入党委工作的重要议事日程，围绕油田提出的创建“五型班组”目标，构建了“三级联创、上下联动”的班组建设管理机制。
坚持重心下沉，着力点前移，主要领导带队深入班组调研，摸清现状，制定规划，每年挤出一定资金，用于班组的环境建设。
在工作环境上，按照5S标准，统一为所有班组配置了桌椅、资料柜等配套用具，制作了管理制度牌，健全了岗位责任制和流程图，设立了安全警示牌，为所有班组安装了空调和纱门、纱窗，为24个采油班组配备了巡井专用的电动车和巡检定位仪，维护了职工安全，降低了劳动强度，改善了工作环境。
在生活环境上，牢固树立“最好一餐在食堂”的新理念，开展“厨艺交流”，推行“每周食谱”，营养搭配更加科学，膳食结构更加合理，饭菜质量不断提高。
针对前线职工都在班组就餐的实际，我们为所有班组配置了饮水机、微波炉、保温饭盒等生活用品，确保让职工“吃得好、心情好、工作好”。
在文化环境上，开辟了“班组文化园地”和形势任务教育栏，配备了“阳光队务夹”，定期将《胜利日报》、《桩西人》等报刊下发到班组，较好地满足了职工的精神文化需求，营造了管理有序、舒心怡人、融洽和谐的人文环境。
二是开展“红旗优胜班组”创建活动，为班组建设注入活力。
为充分调动班组争先创优的热情，2006年，我们开展了“红旗优胜班组”创建活动，制定了《创建“红旗班组”、“优胜班组”实施方案》，分班组类型制定量化标准和考核细则，注重核心的可比性经济技术和管理指标。
“红旗班组”的标准条件是达到素质、管理、效益“三个领先”；“优胜班组”的标准条件是具备思想、技能、环境、管理和指标“五个优势”。
坚持每月组织注采输、地质、安全、政工等系统人员对所有班组进行检查考核，重点检查现场管理和各类指标；每季度对月度检查结果进行汇总公示，根据四个季度的指标总评情况进行年度排序，每年从五种类型班组中评出5个“红旗班组”和10个“优胜班组”，分别给予1000元、500元的奖励，营造了浓厚的争创氛围。
采油8队老163井组采油班践行“情系滩海，浪里淘金”的团队精神和“爱井如子，呵护未来”的理念，强化精细管理，采油时率达到97%，自然递减率控制在9.47%，今年被推荐为油田“红旗班组”，并荣获“全国质量信得过班组”称号。
三是建立落实干部承包班组制度，形成推进班组建设的整体合力。
为建立自上而下抓班组建设的机制，我区推行了机关和基层干部定点联包班组制度。
规定机关干部每月下承包班组活动不少于1次，基层正职干部每月不少于3次，副职干部不少于8次。
建立了包班跟踪卡，将包班工作与干部业绩考核挂钩，激发了干部下班组、摸实情、办实事的责任心和主动性。
我们认真开展“带下去、带回来”的跟班活动，坚持把素质作风、标准规范和上级精神带下去，把班组职工拼搏奉献精神、思想状况、意见建议和隐患问题带回来，有针对性地制定解决措施和办法。
承包桩104接转站的机关干部汪长贵，在与职工一起劳动的过程中，了解到来液量不稳易造成输油泵自停，预警指令无法发出。
他马上组织技师俱乐部成员进行攻关，研制出了“输油泵自停报警装置”，在桩104接转站试验后效果良好，并在3个接转站推广。
今年，全区包班干部共为班组解决难题81个，推动了班组创建工作。
二、构建班组绩效管理机制，提升班组管理水平基层队是班组建设的责任主体，班组自主管理能力是基层队执行力的具体体现。
我们探索实施班组绩效考核管理机制，促进了班组的自主管理、自我提升和自我发展。
一是实施以单井承包为主体的班组分类绩效考核机制。
我们按照基层队、班组和职工三个层级，制定了《管理区绩效考核办法》，以基层队为依托，以班组为考核单元，实行了班组分类考核机制，使班组成为责权利的主体。
其中，综合班重点考核施工质量和服务满意率等指标；大站班组重点考核能耗指标；资料班重点考核井区产量完成和资料全准率等指标；后勤班组重点考核服务满意率等指标。
如对采油班组，实行单井承包到个人，分产量、成本、管理三大项考核，按照产量20%、成本一五%、管理65%的权重，确定班组绩效。
在考核上，班组对个人实行两次分配。
第一次分配将职工承包单井的产量、成本和管理贡献系数纳入总岗点考核，体现效益优先。
在第一次分配的基础上，每名职工拿出400个岗点参与班组内部的工时考核，体现多劳多得，调动了职工精细管理的积极性。
采油6队桩一三7采油班结蜡井产量占全队总产量的64.7%，为确保油井稳产高产，班长李拥军总结实施了清蜡洗井、洗井前后分析、连续加药优化和油井停井操作“四个到位”管理法，累计优化洗井方式和周期12井次，连续 8个月无躺井。
今年以来，我区班组职工培养长寿井86口，占总井数的32%，提增产和降本措施263条，增油2620吨。
二是认真执行“四检制度”。
为确保班组管理制度的有效落实，我们严格执行岗位职工自检、班员互检、班长旬检、采油队专检为主要内容的“四检制度”。
一是岗位职工对照《油水井站管理检查标准》，每天巡检不少于4次，并填写质检表。
二是班员利用交接班进行互检，采油班每天8∶00和16∶00两次交接，共同检查后填写交接班记录；大站、后勤班组每天8∶00交接，实行对生产动态、存在问题、安全隐患和注意事项的“四交接”。
三是班长每旬带领本班骨干对问题整改情况进行检查，督促整改落实，并作为分配工时质量考核的依据。
四是采油队每月抽调干部和班组长，对各班组进行专项检查，将检查出的问题及时填写《问题反馈卡》，职工自己能解决的问题进行现场整改；需班组解决的，班长组织人员共同解决；需要上级解决的，落实到分管干部协调解决。
在考核上，检查结果按照上旬30%、中旬30%、下旬40%的权重，确定班组检查分数，纳入月度考核。
同时，坚持举一反三，利用《班组经验共享简报》，把发现的典型经验进行总结，突出问题进行解剖。
在推荐先进名额上，每季度每个队分班组类型确定推荐“红旗班组”和“优胜班组”，从而调动了班组争创的积极性和主动性，促进了各项制度的执行落地和管理水平的提高。
三是落实以自主管理为目标的班组运行管理机制。
我区海岸线长达30千米，井站位置偏远，点多面广，班组的自主管理是实现班组正常有序运转和水平提升的有力保障。
结合各班组实际，我们推行了以“自我计划、自我实施、自我检查、自我改进”为主要内容的班组“四自”运行管理法。
各班组通过本队每天的“电子送班”形式，了解天气及潮位状况，产量、成本等指标完成情况，以及当日重点工作，自主进行安全风险评估，合理安排工作。
岗位职工利用远程自动化监控系统，即时提取承包油井的示功图、液面、电流等参数资料，认真分析对比，及时判断设备和油井生产状况，提出优化参数建议。
同时，坚持召开“主题班会”，集思广益，共商班组管理的措施。
通过实行班组“四自管理法”，实现了“三不推”，即能立即整改的不推延、能自己整改的不推脱、班组能整改的不推诿。
桩104接转站提出了“像爱护心脏一样爱护我们的设备”的管理理念，职工探索运用注射器给设备每一个部位注入润滑油等措施办法，使设备完好率达到了100%，资料全准率达到了99.4%。
该站先后被油田评为“设备管理优秀泵站”和“安全经济运行泵站”。
三、构建职工能力提升机制，为班组建设提供智力支撑职工素质是班组建设的根本。
我们从班组长培养、搭建学习平台、开展全员动态分析三个方面入手，努力提升班组职工的能力素质，促进了班组建设工作水平的持续提升。
一是建立班组长培养机制，带动班组学业务、练技能。
班组长是班组的“领头雁”。
为了选配好班组长，我们推行了班组长公开竞聘制度，按照民主评议、基层党支部推荐、组织考察批准的程序和“技术精湛、责任心强、作风过硬、能团结人”的选拔标准，选拔任用学习型优秀职工担任班组长。
积极搭建班组长成长平台，在工资奖金、入党提干、评先树优、外出疗养等方面向优秀班组长倾斜，进一步激发了班组长学业务、练本领、干工作的热情。
目前，全区57名班组长全部通过竞聘上岗。
为充分发挥班组长的技术优势，我们在全区开展了班长与新分配青工“师徒结对”活动，做到教知识、练技能、传经验，促进了班组长和青工的共同成长。
近两年来，全区有5名班组长入党，23人通过班组长岗位锻炼后竞聘到基层干部岗位，涌现出2名中石化和油田劳动模范，有1人在油田技能大赛上获采油工金奖，有11位班组长在采油厂职工技能大赛上获得名次，3人获擂主称号，一三位班组长被聘为高级技师和技师。
二是搭建学习平台，促进班组职工素质的提高。
我们以创建学习型班组为载体，建立了学习型、知识型、技能型、专家型“四型职工”评选机制，将职工学习的成效与评先树优、技师考评挂钩，每月将职工学习成绩按照5%的比例纳入班组绩效考核。
我们还建立了“电子培训室”，6个基层队全部配备了微机和投影装置，管理区组织专门人员，按照不同班组类型，将标准化操作、故障判断处理、安全环保知识等内容制作成多媒体课件，通过管理区网络培训基地，在基层队分不同班组类型进行培训，增强了班组培训的实效性。
针对基层队偏远，职工乘车时间较长的实际，开设了“车厢流动课堂”，将油田、采油厂和管理区的形势任务教育内容、整体工作部署和生产经营任务等信息，统一制作成数字视频，利用车载音视频装置进行播放，为班组职工了解形势、明确任务提供了可靠保证。
充分发挥管理区技师俱乐部、基层队攻关小组和班组骨干的作用，围绕生产疑难问题，联合开展小改小革活动。
近年来，全区共获得国家级奖励19项、省部级奖励10项、局级奖励47项，采油4队被评为“全国职工创新示范岗”。
三是开展油水井动态分析，促进油水井管理水平不断提升。
油水井管理是主体班组的核心工作，而油水井动态分析是油水井管理水平提升的关键。
为此，我们制定了班组动态分析管理办法，实行旬分析、月小结、季比武、年总评的运行模式。