平衡计分卡项目指标滞后领先比较模板
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
平衡计分卡绩效管理指标样本
平衡计分卡绩效管理指标样本1. 导言平衡计分卡是一种广泛应用于企业绩效管理的方法，旨在综合考虑企业各个方面的绩效，并制定相应的管理指标。
本文将介绍一个平衡计分卡绩效管理指标样本，以供参考。
2. 背景绩效管理是企业管理的重要部分，通过合理的绩效管理可以提高企业的运营效率，促进业务发展。
平衡计分卡是一种综合考虑企业财务、顾客、流程和学习与成长等多个方面的管理方法，为企业提供了一个全面衡量和管理绩效的框架。
在制定绩效管理指标时，平衡计分卡是一种非常有用的工具。
3. 平衡计分卡绩效管理指标样本3.1 财务维度在平衡计分卡中，财务维度是衡量企业财务表现的重要指标。
以下是一些常见的财务维度的管理指标示例：•营业收入增长率：衡量企业营业收入的增长情况，可作为企业经营业绩的重要指标。
•净利润率：衡量企业净利润占营业收入的比例，用于评估企业盈利能力。
•资产回报率：衡量企业利用资产创造利润的能力，可反映企业的资产利用效率。
•现金流量：衡量企业现金流量的稳定性和充裕程度，用于评估企业的偿债能力。
3.2 顾客维度顾客维度是衡量企业在市场上的竞争力和满足顾客需求的重要指标。
以下是一些常见的顾客维度的管理指标示例：•顾客满意度：衡量顾客对企业产品或服务的满意程度，可通过调查或反馈来进行评估。
•顾客保持率：衡量企业保持现有顾客的能力，可作为顾客关系的重要指标。
•市场份额：衡量企业在市场上的占有率，可作为企业市场竞争力的重要指标。
•产品质量：衡量企业的产品质量水平，可通过产品退货率、客户投诉率等指标进行评估。
3.3 流程维度流程维度是衡量企业内部流程效率和效果的重要指标。
以下是一些常见的流程维度的管理指标示例：•生产效率：衡量企业生产过程的效率水平，可从生产单位时间产出、不良品率等方面进行评估。
•供应链管理：衡量企业与供应商之间的协作效率和供应稳定性。
•客户服务响应时间：衡量企业对客户需求的响应速度，可作为客户满意度的重要指标。
平衡记分卡财务指标分解范例
客户类
25 重点工作开展的情况 26 员工满意度
按照计划进行 对员工进行满意度调查的算术平均值
学习发展类 27 员工离职率 28 部门人均培训学时完成率
(离职人数/员工人数)×100％ 实际人均培训学时计划培训人均学时
财务类
1 部门费用预算完成率 2 项目预算准确率
(实际部门费用/计划费用)×100％ (实际费用/计划费用)×100％
人力资源部 ％ 财务部 次 证券投资部 次 证券投资部 人、次 证券投资部
证券投资部 ％ ％ 人力资源部 小时 人力资源部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部
备注
财务类
部门
类别 编号
考核指标
7 部门费用预算完成率
(实际部门费用/计划费用)×100％
单位
数据来源
％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 人力资源部 ％ 人力资源部 ％ 人力资源部 ％ 人力资源部 天 人力资源部 ％ 人力资源部 ％ 人力资源部 ％ 人力资源部 ％ 人力资源部 ％ 人力资源部 次 人力资源部 次 人力资源部 ％ 人力资源部 次 人力资源部 人、次 人力资源部
客户类
19 毛利率 20 客户满意度
(销售收入-营业成本)/销售收入×100％ 满意度调查
21 人员编制控制率
(实际人数/计划编制人数)×100％
运营类
22 各项工作开展的及时性、准确性 按照延期及误差的人、次计算
23 重点工作开展的情况
按照计划进行
24 制度体系等的建立、完善
按照计划进行
学习发展类 25 核心员工离职率 26 部门人均培训学时完成率
绩效专题-平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
元/吨 可控销售费用/面粉总销量 ％ 天
（上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月末产成品库存金额/本月销售成本*30
基本职能
产成品周转天数 价格行情指数 顾客关系综合评价
评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 ％ ％ ％
注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
月 月
5 5
100 100 0% 0%
5 5 0% 0% 10
根据实际而定 根据实际而定
100
主管领导：
部门经理：
计分方法
计分方法
未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分
86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70%
85% 80% 75%
2003
2004
2005
员工越来越满意
部 门 平 衡 计 分 卡
公司战略发展 目标
一致 关联
显性业绩
“公司对设立该部门的第一要 求是什么？” 目标 评估 指标 计划
基本职能
“本部门在组织和流程中必须 完成那些基本职能？” 目标 评估 指标 计划
评价标准
按月度滚动计划 与实际边际贡献对比 15万元 新客户数及其销量 此项工作开展与否 90-110％ 35天 32元/吨 98% 20天
每相差5％加/扣1分
计分方法
显性业绩
边际贡献 逾期30天应收帐款额
万元 计划销量*（250-60）元/吨 万元 逾期30天以上的应收帐款 ％ ％ ％ 天
本季新发展个数及销量，年度累计情况 由销售部门每季定期调查，做出评估 实际销售量/计划销售量 月末应收帐款余额/本月销售收入*30
平衡计分卡多种表格范本
严 滞 联产
0.2 无 0.5
重 后或 不匹配扣 ， 扣 分
问题 0.2 严 问题 0.5 有 扣 分， 重 扣 分
问题 0.2 严 问题 0.5 有 扣 分， 重 扣 分
月
5 0.5 5-10笔
5笔 0.2 超扣
办评
问题 0.5 内审 审 个
项 0.5
季
10 1 品管部体系 价
日常有 扣 分， 或外 一 不合格 扣 分
个
临时 务 为5
权
计
其中每一 短板要求或 任 各 分。其余根据 重比例 算小分。
职绩
学习 创
为40
职 20 绩
10 学习 创 10 评
为
调 个评
包括基本 能、 效管理、 与 新。基准分 分，其中基本 能占 分， 效管理占 分， 与 新占 分。 价周期 季度的可追溯 整整 考 期。
个 标设 个评 围
围内
目
估指
划
门 部 主基二元考核模型
奖 励
不奖 不罚 区域
惩 罚
主 要 绩 效
职 基本 能 绩
效管理 学习创
新
础绩 基效
绿
区
色 —— 优秀
线 优秀
黄
区
色 —— 一般
红
区
色 —— 改善
线 基本要求
则 基本原 ：
绩 主要 效：
础绩 基 效：
显 业绩
临时 务
为60
个标
评标
包括 形 、短板要求、 任 。基准分 分。每 指 均量化并确定 价 准。
显 约显 业绩 明 制 形 提升的工作
临时 务 2、 任
计调
级
临时
务
平衡计分卡模板
销售经理绩效考核指标量表
指标维度
KPI指标
权重（%）
绩效目标值
考核
得分
财
务
类
净资产回报率
10
考核期内净资产回报率在___%以上
主营业务收入
10
考核期内主营业务收入达到___万元
销售收入
5
考核期内销售收入达到___万元
销售费用
5
考核期内销售费用控制在预算之内
内部运营类
年度发展战略目标完成率
10
考核期内年度发展战略目标完成率达到___%
销售计划完成率
10
考核期内销售计划完成率达到___%
销售增长率
5
考核期内销售增长率达到___%
市场推广计划完成率
5
考核期内市场推广计划完成率达到___%
客
户
类
市场占有率
10
考核期内市场占有率达到___%
平衡计分卡(BSC)漫谈
平衡计分卡（BSC）漫谈字号: 小中大 | 打印发布: 2005-10-25 16:00 作者: michael_qin 来源: HR 管理世界查看: 96次近些年来，我国不少企业对平衡计分卡进行有益的学习和探索，并试图在企业予以推广，很多企业获得了成功。
我下面就平衡计分卡的概念，所包含的平衡、要素，指标体系设计，基本实施步骤及实施过程中应注意的问题等六个方面进行系统的描述，以便于大家了解平衡计分卡，在建立绩效管理体系过程中结合实际应用其管理思想，不对之处，请批评指正。
一、什么是平衡计分卡平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。
并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。
无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。
因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。
公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。
可从以下三个方面理解平衡计分卡：1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。
【表格】平衡计分卡项目指标滞后领先比较(范本)
领先/驱动指标
以及驱动指标 a 学习和成长 指标是驱动指标
平衡计分卡项目 指标滞后/领先比较战略目标Fra bibliotek财务客户
流程
滞后/结果指标 你的绝大多数财务指标 是结果指标
绝大多数客户指标 是结果指标
混合型结果指标
学习和成长
评述:
好的平衡计分卡应该包括结果和驱动指标两种。 上面两种方面（财务和客户）几乎是结果指标类型
下面两种(内部流程和学习成长）包含某些驱动指标。
学习和成长包括几个驱动指标。该模板对这两种指标进行了分类和比较。
[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核
（平衡计分卡)平衡计分卡绩效考核平衡计分卡法绩效考核（壹）基本思想平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
和传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容和关联指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
《管理会计基础课》第二节 平衡计分卡
3.平衡计分卡发展成为完整的“战略执行理论体系”。
平衡计分卡理论的突破性成果：战略地图＋ 平衡计分卡＋战略中心型组织
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡的应用环境
2
企业应用平衡计分卡工具方法，应有明确的愿景和战略 1 。平衡计分卡应以战略目标为核心，全面描述、衡量和
管理战略目标，将战略目标转化为可操作的行动。
2
分配指标权重
3
确定绩效目标值
4
选择计分方法和评价周期
5
签订绩效责任书
第六章 绩效管理
8
1.构建平衡计分卡指标体系
（1）构建平衡计分卡指标体系的一般程序。
①制定企业级指标体系。 ②制定所属单位（部门）级指标体系。 ③制定岗位（员工）级指标体系。
（2）平衡计分卡指标体系所包含的平衡
பைடு நூலகம்
①短期目标与长期目标的平衡。
选择战略性行动方案。制定每个战略主题的多个行
1 动方案，并从中区分、排序和选择最优的战略性行
动方案。
提供战略性资金。建立战略性支出的预
2 算，为战略性行动方案提供资金支持。
主要内容
3
建立责任制。明确战略性行动方案的 执行责任方，定期回顾战略性行动方
案的执行进程和效果。
第六章 绩效管理
18
【例5】表中是一家航空公司制定战略性行动方案的过程。
2.平衡计分卡从财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度确定绩效指标 ，使业绩效价更为全面完整；
3.平衡计分卡将学习与成长作为一个维 度，注重员工的发展要求和组织资本、信 息资本等无形资产的开发利用，有利于增 强企业可持续发展的动力。
缺点
1.应用平衡计分卡专业技术要求高，工作量 比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和 反馈，实施比较复杂，实施成本高；