项目经理部规模划分及人员配置
人员配置标准
附件1：施工项目经理部关键岗位人员配备标准工程类别工程规模总人数岗位及人数备注建筑工程、装修工程建筑面积≤1万平方米 6 项目经理1人、项目技术负责人1人、施工员1人、安全员1人、质量员1人，电工1人。
1、其它岗位职责可兼任。
2、建筑面积小于2000平方米的工程，岗位人员总人数可减少至4人，即项目经理1人、施工员1人、安全员1人，电工1人，其它岗位职责可兼任。
1万平方米＜建筑面积≤5万平方米 12-14 项目经理1人、项目技术负责人1人、施工员（含测量员）2人、安全员2-3人、质量员2-3人、电工1人、材料员1人、资料员1人、预算员1人。
建筑面积＞5万平方米 16 项目经理1人、项目技术负责人1人、测量员1人，施工员3人、安全员3人、质量员3人、电工1人、材料员1人、预算员1人、资料员1人。
建筑面积在5万平方米以上时，每增加5万平方米，施工员、安全员、质量员、资料员应各增加1人。
各专业分包工程工程合同价≤5000万元 6 项目经理1人、项目技术负责人1人、施工员1人、安全员1人、质量员1人，电工1人。
1、其它岗位职责可以兼任。
2、造价低于100万元的工程，岗位人员总人数可减少至4人，即项目经理1人、施工员1人、安全员1人，电工1人，其它岗位职责可兼任。
5000万＜工程合同价≤1亿元 10 项目经理1人、项目技术负责人1人、施工员2人、安全员2人、质量员1人、电工1人、材料员1人、资料员1人。
城市桥梁、地下交通中的隧道工程，应适当增加施工员、质量员、安全员人数。
工程合同价＞1亿元 13 项目经理1人、项目技术负责人1人、施工员3人、安全员3人、质量员2人、电工1人、材料员1人、预算员1人、资料员2人。
1、工程合同价在1亿元以上时，每增加5000万元，施工员增加1人。
2、城市桥梁、地下交通中的隧道工程，应适当增加施工员、质量员、安全员人数。
注：1．此标准为关键岗位人员最低配备标准。
2．对于复杂的体育场所、综合性工程以及工期较紧、多班施工作业、工程现场管理不到位的工程，在以上配备标准基础上应适当增加施工员、质量员、安全员人数。
项目班子组成及人员配备情况
项目班子组成及人员配备情况我公司将选派具有丰富经验的施工管理和工程技术骨干，在施工现场组建精干高效的施工项目经理部，全权负责本工程的施工组织和指挥，项目经理部严格按项目法实行施工管理。
一、项目经理部主要成员职责（一）项目经理项目经理应根据企业法定代表人的授权，对本工程的施工实施全过程、全面管理，主要职责如下：1.对本工程进度控制负组织领导责任和实施责任。
2.对本工程的质量控制负组织领导责任和实施责任。
3.对本工程的安全控制负组织领导责任和实施责任。
4.对本工程的成本控制负直接领导责任。
5.对本工程的现场管理负组织领导责任。
6.对本工程的现场管理负直接领导责任和实施责任。
7.对本工程的生产要素管理负直接领导责任。
8.对本工程的组织协调负直接领导责任和实施责任。
（二）技术经理项目技术经理应在项目经理领导下，对本工程的各项技术、质量工作，全过程、全面负责，主要职责如下：1.对保证本工程进度控制的各项技术准备负直接领导责任。
2.对本工程的质量控制负直接领导责任。
3.对本工程的安全技术措施负直接领导责任。
4.对本工程降低成本的技术措施负直接领导责任。
5.按照分工，对本工程的部分生产要素管理负直接领导责任。
6.对本工程的施工平面布置工作负直接领导责任。
7.对本工程的各项技术协调工作负直接领导责任。
（三）项目副经理项目副经理（生产经理2名，水电经理2名），在项目经理的领导下，协助项目经理，搞好本工程的施工管理工作。
主要职责如下：1.对本工程进度控制负直接领导责任。
2.对本工程的安全控制，负直接领导责任。
3.对本工程的现场管理负直接领导责任。
4.协助项目技术负责人对本工程的质量控制负实施领导责任。
5.按照分工，对本工程的部分生产要素管理负直接领导责任。
6.协助项目经理，搞好本工程的组织协调工作。
7.协助项目经理，搞好施工队伍后的后勤保障工作。
（四）工程组组内设各综合工长、各专业工长、计划统计员、测量员、负责本工程的施工组织工作，主要职责如下：1.作好有关的施工准备工作，严格按施工进度控制计划的要求，编制施工作业计划，并组织劳务作业人员予以实施，对本工程的进度控制负直接实施责任。
项目经理部概况及管理人员配置
项目经理部概况及管理人员配置1、项目经理部组成项目部领导班子由三人组成，即项目经理1人,项目副经理1人，项目技术负责人1人，经理部下设工程技术部、质量检查部、财务部、机械材料部、安全综合部等职能部门项目经理部由工程计划部、技术质量部、物资设备部、经营财务部、行政保卫部、综合办公室等职能部门组成。
根据工程量和各分项工程分布特点，项目经理部下设立专业管线作业队、结构作业队、土方作业队、路基路面作业队和附属工程作业队。
（1）项目部经理：对工程的质量、安全、进度、成本控制、文明施工等履约要素负全部责任，建立施工项目的管理体系，明确内部各部门人员职责分工，向总经理报告工作。
（2）项目经理部总工：协助项目经理实施质量措施及项目质量目标，对工程技术安全负责。
组织编制并指导实施施工组织设计及质量计划，监督施工现场各类人员履行质量职责、做好质量记录；主持日常质量分析会议；对工程成本承担技术管理和方案优化职能；负责办理设计变更和洽商工作，落实变更内容；负责对施工工长下达技术交底单和安全交底单的审核批准；负责对测量员编制的测量方案和测量交底单进行审核批准；组织编写竣工文件直至施工项目竣工资料全部交付。
（3）项目副经理：负责协助项目经理组织施工生产；对工程进度、安全、文明施工承担直接责任，对工程质量和成本承担施工组织、调度责任。
负责施工生产安全管理；负责对施工生产中所需工、料、机的提供和满足；主持召开生产分析调度会，协调参与施工组织的各系统管理人员及施工队工作；负责制定、调整本项目施工进度计划，并监督其执行情况；负责制定已完工程成品的保护措施，并交工长落实。
项目经理对工程全面监督、管理质量监督站、总监办及驻地监理监督指导项目总工程师全面负责与监理的对口工作项目总会计师保障资金合理流动、专款专用项目总经济师负责工程项目成本核算与控制计量支付负责人负责与监理工程师办理工程计量与支付工作。
技术负责人负责施工现场的技术管理、指导与监督。
建筑工程项目管理机构人员配备
建筑工程项目管理机构人员配备
组织结构图
1.项目经理部组成情况
成立项目部，现场设办公室、库房，负责工程技术、施工、调试的组织和管理。
人员组成：项目部经理、项目现场执行经理、各专业技术人员、专业工长、班组长、质检员、安全员、材料员、施工员、测试员等。
项目部职能如下：
①协调公司内部各专业技术人员进行方案完善、深化设计，组织施工图的绘制与出图。
②协调和处理项目部与甲方的关系，制订相关施工工程管理制度，负责工程的质量、安全和进度。
③配合甲方组织、协调单机试车或联机调试。
④配合甲方组织系统验收。
⑤高峰时根据实际需要适当增加劳动力，如有需要公司将增加管理及施工人
员，在保证施工质量的前提下按时完工。
2.分部分项工程所需工种类别和级别
3. 分阶段施工计划投入劳动力人数
分阶段施工计划投入劳动力人数见附表三：劳动力计划表。
项目管理部组织机构设置及人员配置方案 pmp
项目管理部组织机构设置及人员配置方案 PMIP 本文针对项目管理部组织机构设置及人员配置方案进行分析和讨论，介绍了项目管理部组织机构设置的原则和注意事项，并提出了具体的人员配置方案。
本文旨在为项目管理部的人员配置提供参考和指导。
一、项目管理部组织机构设置原则在项目管理部组织机构设置时，需要遵循以下原则:1. 目标明确：组织机构设置需要明确项目目标，以确保项目管理部的工作能够朝着正确的方向前进。
2. 精干高效：组织机构设置需要确保部门人员数量足够，但不要过于冗余，以确保部门工作效率。
3. 层次分明：组织机构设置需要确保部门内部层次清晰，以便能够有效地协调和管理项目。
4. 职责明确：组织机构设置需要明确各部门的职责和权限，以确保各部门之间能够高效地协作。
5. 沟通便捷：组织机构设置需要确保部门内部沟通便捷，以便能够及时了解项目进展情况，并作出相应的调整。
二、项目管理部人员配置方案在制定项目管理部人员配置方案时，需要考虑以下因素:1. 项目需求：需要根据项目需求来确定所需人员数量、专业和技能要求。
2. 部门职责：需要根据部门职责来确定各部门人员的职责和权限。
3. 工作效率：需要根据部门工作效率来确定人员数量和专业要求。
4. 成本控制：需要根据项目成本和部门成本来确定人员数量和专业要求。
基于以上因素，下面给出项目管理部人员配置方案:1. 项目经理:1 人2. 项目技术负责人:1 人3. 项目财务负责人:1 人4. 项目质量负责人:1 人5. 项目安全负责人:1 人6. 项目采购负责人:1 人7. 项目现场负责人:2 人8. 项目工程师:4 人9. 项目助理:4 人以上人员配置方案仅供参考，具体人员配置应根据实际情况进行调整。
项目经理部机构设置及岗位职责
3.2 项目经理部机构设置及岗位职责3.2.1项目经理部组织机构设置根据湘建建[2015]57号《湖南省建设工程施工项目部和现场监理部关键岗位人员配备管理办法》（湘建建〔2015〕57号）的要求，将项目经理部基本组织机构统一设置为项目经理、项目书记、项目副经理、技术负责人、工程部、技术质安部、物资部、经营部、财务部和综合办公室等。
项目施工规模较大时，可按专业增设项目副经理或其他相应管理部门。
当施工项目因规模或其他原因管理岗位出现兼职情况时，57号文件要求的关键岗位人员不得兼职，岗位职责和权限不得随意变动。
3.2.2项目领导层分工一般情况下，项目经理对项目施工管理、安全生产全面负责，并分管经营部、财务部；项目书记分管综合办公室；项目副经理分管工程部、物资部；技术负责人分管技术质安部。
3.2.3关键岗位人员配备标准2、此标准为关键岗位人员最低配备标准。
对于复杂的体育场所、综合性工程以及工期较紧、多班施工作业的工程，在以上配备标准基础上应适当增加施工员、质量员、安全员人数。
3.2.4岗位工作职责1 项目经理岗位职责（1）参与组建项目经理部，主持项目经理部全面管理工作，主管经营部和财务部；（2）负责贯彻执行法律法规、施工规范、规程和标准，公司及项目经理部各项规章制度，防范现场施工风险；（3）负责建立并实施项目质量、环境和职业健康安全管理体系；（4）负责组织制定项目进度、质量、环境、职业健康安全和成本管理目标，并监督实施；（5）负责项目经理部部门职能和岗位职责分配，组织项目月度和年度绩效（安全）考核，建设和谐、高效运行的项目管理团队；（6）负责组织编制施工组织设计、专项施工方案、管理计划并初审后报公司审核审批；审批项目经理部文件；（7）负责项目劳务单位、物资材料、施工机具设备、工程分包方的选择确定及合同评审，决定授权范围内资金的投入使用；（8）参加项目每周生产工作例会和安全质量标准化达标检查，提出管理工作改进措施要求；（9）参与工程竣工验收和组织工程创优、评奖工作；（10）负责组织工程结算的办理，接受公司审计，并处理项目善后事宜；（11）负责对内和对外单位关系的沟通与协调处置；（12）负责公司项目信息化工作人员和工作电脑的配备，解决现场信息化工作需求；（13）负责主持或参加现场质量安全事故的调查处理。
项目经理部组织机构配备
项目经理部组织机构配备
(1)、为高效优质的按期完成本工程，我公司选派具有丰富的公路工程施工经验的人员任项目经理和项目总工。
(2)、项目经理部下设四部一室，即工程计划部、技术质量部、物资设备部、经济合同部和综合办公室，技术质量部下设试验室及测量队。
工程管理系统负责：施工管理、设备调配、材料采购、安全保卫、文明施工、环境保护、廉政监督；技术质量系统负责：方案编制、技术指导、质量监控、试验检测、资料归档；经营管理系统负责：工程计量与支付、工程结算、成本控制与核算、财务管理。
(3)、项目经理部技术、管理人员具有丰富的施工和管理经验，且全部持证上岗，我公司将全面协调公司内部的人力、材料、机械、保质保量完成施工任务。
(4)、项目经理部组织机构框图见下图
项目经理部组织机构
(5)、为保证工程按计划实施和工程质量达到预期目的，项目经理部专业施工作业队设置如下：
一个土方作业队：分别负责本工程的路基土方的施工；
四个路面基层作业队：分别负责本工程四个区段内的路面基层的施工；
四个附属工程作业队：负责本标段路缘石、挡土墙等工程施工;
一个沥青路面作业队：负责本工程沥青混凝土面层的摊铺施工;
两个安保工程作业队：负责安保工程施工；两个绿化工程作业队：
负责安保工程施工;。
项目经理部及劳动力配置计划
项目经理部及劳动力配置计划一、项目经理部人员配备1、施工组织管理1.1组织有战斗力的项目部领导班子任何一项工程，能否按承包合同目标如期、优质、无安全事故地完成任务，重要的前提要有一个过硬的、有组织、有纪律、能实干、团结的工作能力特强的项目部领导班子。
有了一个好的领导班子，再配备一批精通的技术管理人员，凭我公司的雄厚力量，长期的施工经验就有把握完成预期目标。
公司领导考虑本工程是一项很有影响力工程。
标准高、功能全、设备先进，公司立为重点工程进行施工组织。
决定派出最优秀的管理技术力量组成项目部管理机构。
选派一名负责过多项类似工程，有组织和管理能力的项目经理来担任本工程的项目经理，再配选一名协调能力强，施工经验丰富的同志担任施工负责人：特挑选一名技术全面精通，施工经验丰富，组织能力强的工程师担任项目技术负责人。
有了一个好的领导班子，再配备一批精通的技术管理人员，凭我公司的雄厚技术力量，长期的施工经验，有把握完成计划目标的各项任务。
2、项目组织机构设如下图所示3、项目部主要管理人员的职责(1)项目经理职责1)代表公司履行对业主的工程承包合同的全部内容，是企业法人授权的项目工程的全权代表，是工程项目的责任人。
2)制定职能人员岗位责任制和管理办法。
实施对管理人员工作质量的考核，促使每个管理人员能达到最佳工作状态。
3)部署生产进度计划的落实，及时指导编制、切实可行的施工生产进度计划，制定生产制度只能提前不能拖延的保证措施。
4)督促工程质量计划的编制和落实执行。
使质量始终处于目标控制状态。
5)根据施工特点主持编制安全生产的施工措施并贯彻执行，定期、不定期组织安全生产检查和对安全隐患提出整改措施。
6)承担项目成本管理风险责任，加强成本管理，制订成本管理办法。
7)积极参加业主召开的重要会议，搞好内外施工单位的合作协调关系。
(2)施工负责人职责1)对项目经理负责。
配合项目经理作好各方面的工作。
项目经理有事不在工地期间履行项目经理之责任。
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1、项目组织架构形式：
公司对项目的管理为矩阵式管理。
项目经理部所有人员行政上均属于公司各部门，由公司各部门经理根据项目需要经由公司人事行政部派驻到项目，所派驻人员受项目经理和所属公司部门经理双重领导，由职责权限和管理程序界定所领导的范畴。
项目部门与公司部门有对应关系。
2、项目部职能分配：
公司各部门派驻项目人员主要由公司工程部、机电部和合约部派出，工程部派出现场生产协调、测量支持、安全监督，质量监督、技术支持，计划支持，机械设备维护，物资管理，工程档案资料管理等人员，合约部派驻工料测量师、机电部派驻机电工程师、人事行政部派驻文员。
岗位职能可由项目董事、项目经理与派出部门经理协商后按项目需要合并。
负责项目生产协调人员为现场工程师，属项目工程部，受项目工程经理领导，负责施工现场管理，通过与分包的沟通协调和对分包的现场指导和监督实现施工图（包括所有施工资料）和技术方法的落实、施工进度的落实、质量安全成本控制措施的实施等，从而实现对分包的控制管理。
项目其余职能由项目设立的其它部门承担，主要为项目工程部提供支持服务和执行监督职能。
需要说明的是项目质量安全监督人员至少应独立于生产协调管理路径之外，才能代表公司行使监督职能，建议所派驻项目质量安全监督人员直接向公司工程部负责，日常向项目经理汇报。
技术质量部由项目总工领导，包括如下职能：技术支持、测量支持、检验试验，档案资料管理、质量监督等职能。
3、组织架构模型及人员配置：
管理人员配置由合约具体要求（工程规模、工程复杂程度、工期要求）、公司项目管理模式、分判及采购形式、分包及供应商素质、业主及工程所在地环境的特殊要求、管理人员整体素质等多因素决定。
在整个施工周期因项目对人员的需求不同还需随时调整。
除项目经理外在保持项目相对稳定的前提下其余人员均可按工程需要调整。
项目组织架构基本模型（参见附件1）：一般的项目在项目经理领导下设立工程部、技术部、质量部、安全部、计划物资部、合约部及文员，特大型项目配置行政秘书，项目必须设置项目总工或技术负责人，其余按需要设置各部经理或主管，亦可不设。
特大型项目组织架构：特大型项目设置工程部、合约部、技术质量部、安全部、机电部、计划物资部（包括机械管理）共6个部门，人员配置参考华润中心项目组织架构（见附件3），华润中心项目组织架构基本体现了项目所需的所有职能，在此基础上合理的合并各职能，即可形成大、中、小形项目的组织架构。
大中小型项目组织架构：计划物资部可并入工程部，各部门人员相应减少，部分职能合并即可形成。
最小型项目组织架构：当项目很小时为节约人力资源可最大限度的合并各职能，但人员配置不能违反执行和监督职能分离的原则，最小配置为3人，项目经理由公司管理人员兼任或其他项目的项目经理兼任（人），配置现场工程师（1人）、质量安全人员（1人），工料测量师可由其他项目人员兼任（人）,其余职能（包括机电）按项目需要和人员个人能力由项目经理合理的分配给上述两人，上岗前必须经过公司各相关职能部门的培训。
4、项目经理部设立规模（管理人员配置数量）：
项目经理部等级划分及相应设立规模见下表（参考建设工程项目管理规范实施手册）:
因人员配置数量的影响因素较多，只有在合约要求和公司规定的项目目标明确后，考虑各因素及根据以前的经验由公司工程部提出建议，由高管层、工程部、项目经理共同讨论决定。
有时由于建筑的特性，需要某一专业人员会较多，如污水处理厂，化工厂等，而针对较分散的不同风格单体组成的建筑群体如别墅群则需要施工员较多，并且为提高工效人员的工作职责会做调整，如施工员有时会兼顾部分技术员的工作，因此除了由公司定义员工一般情况下的岗位职责外项目还需编制项目人员工作范围, 并按需要及时调整。
附件2包括：
1、《项目法施工管理实用手册》中对项目规模的划分方法，（此方法与中建一局四基本一致）
2、公司在内地已完成及在建项目管理人员数量统计。
3、按45、30、20、10人配置的项目经理部人员各部门人员数量，供参考。
5、项目管理人员配置流程：
1)招标阶段公司工程部按招标文件要求、公司策略目标要求编制管理人员配置计划。
2)中标后高层根据公司整体方针目标制定项目进度质量安全成本目标。
3)工程部详细领会合约文件要求和公司目标要求，在编制项目策划书的同时调整项目管理人员配置
计划并经高管层批准。
4)高管层任命项目经理，向项目经理下达项目管理责任目标和奖惩办法，其中包括工期、安全、质
量、成本目标。
5)项目董事（或区域总经理）协调公司各部组建项目管理团队，形成项目经理部。
6)在项目进行过程中项目经理根据管理人员配置计划和工程实际进展提前一合理时间经行政人事
部向公司各部申请人员调整，包括增加、减少，调配等，超出配置计划的需有合理解释并经过项目董事（及区域总经理）批准。
7)公司各部可按各项目需要合理调整派驻各项目人员，但必须经过所属区域部门经理和项目经理的
同意，经过人事行政部调整。
8)项目结束，所有人员回各自所属区域部门。
附件1：
公司项目经理部组织机构基本模型：
附件2：
1、工程项目规模划分（摘自项目法施工管理实用手册）：
2、公司各项目管理人员配置数量：
4、一般大中小型建筑项目各部人员配置数量：。