全员绩效管理基本知识概览

全员绩效管理基本知识概览一、为什么国资委要推动“全员绩效管理”？2009年10月16日，国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》。

从建立健全业绩考核组织体系、实现考核的全方位覆盖、完善全员业绩考核方法、健全激励约束机制、加强指导和监督、不断创新全员业绩考核方法六个方面对中央企业加强全员业绩考核工作提出了具体要求，正式推出全新的绩效管理理念——“全员绩效管理”。

推出“全员绩效管理”具有重要意义：●实现中央企业经营业绩考核工作发展的平衡发展，是促进中央企业提升管理水平的重要手段；●建立完善的国有资产保值增值责任体系，实现“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的制度保障；●通过完善考核体制、机制，促进集团公司战略目标和年度工作任务的分解落实和最终完成，不断提高集团的战略管理水平，增强集团管控能力和执行力；●实现责任链条的全方位覆盖，尤其是完善对企业副职、职能部门的考核制度，消灭薪酬分配的平均化倾向；●实施全员业绩考核，是深入实施《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》和《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的重要举措。

二、全员绩效管理的“八大挑战”及成功因素1.全员绩效管理体系与组织战略脱节：全员绩效管理盲目孤立，绩效评价指标设臵时缺少与组织战略的有效链接，无法支撑企业战略额分解落实。

2.指标设臵失衡：很多组织在设计绩效考核指标时只关注短期的结果导向型指标，如财务指标，而忽略了长期的过程指标，这必然导致企业的短视，不利于组织的长期可持续发展。

3.组织目标与指标未分解至个人：组织在分解目标与指标时不够深入和彻底，未“层层分解”到个人层面，缺乏与员工个人目标的有效链接。

不仅造成了绩效考核的死角，也无法确保组织目标的最终实现。

4.目标分解缺乏组织内部的纵向与横向协同：缺乏纵向协同的组织，整体与局部、组织与个人目标不一致，而缺乏横向协同德组织，同级别单位之间的指标相对孤立，缺少互相支撑。

组织因此无法形成最大合力，实现组织绩效最大化。

5.组织战略未清晰沟通至员工个人，无法指导员工的发展方向与重点：组织在分解目标与指标时不够深入和彻底，未“层层分解”到个人层面，缺乏与员工个人目标的有效链接，形成了绩效考核的盲区，而员工在不理解组织战略的情况下，盲目地为完成工作而工作，既不能明确工作的战略性意义，也无法判断如何发展个人能力以更好支撑企业战略的实现，最终导致组织战略落地失败。

6.绩效管理未与员工激励挂钩：缺乏与绩效管理体系配套的员工激励体制，薪酬分配仍存在一定程度的平均化倾向。

这将使绩效管理的影响力大打折扣，无法真正实现其效用。

7.组织激励体制脱离组织战略：未与组织战略挂钩的激励体制缺乏坚实的基础和正确的导向，无法正面驱动组织战略的有效实施。

8.缺少高效的管理工具和回顾流程：很多组织缺少一个高效的管理工具能够全面考察绩效表现，定期回顾考核流程，加强并落实绩效反馈工作，继而进行组织战略调整和纠偏，协调组织适应变革。

针对以上八大挑战，咨询公司根据多年的成功咨询经验，总结出成功实施全员绩效管理的成功要素：应用战略中心型组织五项原则，确保绩效管理与战略紧密链接●管理团队推动变革：组织最高领导亲自挂帅，推动全员绩效管理的全面展开。

●把战略转化为可操作的行动：紧紧围绕组织的战略目标开发衡量指标，作为绩效考核的依据。

●围绕战略协同组织：绩效管理过程中组织应注重构建纵向一致和横向协同的体系机制，有利于组织形成合力。

●使战略成为每个人的工作：组织应积极拓展绩效管理的深度，将战略层层分解至个人，让员工的工作时刻为组织战略的成功实施服务。

●使战略成为持续性流程：建立一套高效的战略性绩效管理体系，使战略绩效管理形成一套定期更新、跟踪、回顾并纠偏的流程，确保绩效管理的战略性和有效性。

●将绩效管理与激励机制挂钩：脱离了激励机制的绩效管理是缺少了汽油的车辆，寸步难行。

只有将绩效考核与薪酬激励和职位升迁紧密挂钩，奖惩分明，才能合理避免考核平均化倾向，提高激励对全员目标的驱动作用。

●建立全员战略绩效管理的保障机制：组织应当协调各种资源为全员绩效管理提供必要的保障，包括流程保障、制度保障、组织人员保障以及IT保障等。

●项目组成员需提升到战略高度，确保全员绩效管理的成功实施：项目组成员是整个项目的核心力量，他们必须站在战略的高度来审视、思考和执行，才能成为组织高层管理团队的左膀右臂，确保全员绩效管理的成功实施。

三、如何成功实施全员绩效管理结合以上总结的成功要素，咨询公司建议组织建立以平衡记分卡体系为框架的战略绩效机制，实现全员绩效管理的全面推进：1.紧密链接组织战略与绩效管理●运用战略图，在组织内部清晰沟通组织战略，使其成为绩效管理的坚实基础●将组织的战略目标转化为具体的指标，注重长期、短期以及财务与过程指标的平衡，成为绩效管理的考核依据●协同组织，形成合力2.将战略层层分解到个人，拓展绩效管理的广度与深度，实现全员绩效管理●将组织的战略层层分解至各个层面，直至每个员工●分解与落实组织目标与指标，成为员工考核依据●形成从组织到个人的完整循环：明确个人目标→目标分解与落实→形成工作计划→绩效成果→绩效执行监控与沟通→考评结果应用与激励3.将绩效管理与员工发展和激励挂钩●营造战略变革的氛围，使员工的工作始终以组织战略为中心，并得到及时有效的激励●创造战略认同：加强战略的清晰沟通，确保每个人都对战略有足够而准确的认识●协同个人目标：将组织目标与个人目标协同起来，确保每个员工都知道他在整个战略中扮演的角色●协同激励机制：通过将绩效考核与员工的薪酬、升迁挂钩，进一步强化组织所期望的行为，起到正面的引导和驱动作用●绩效评估的结果为员工的职业发展与能力培养提供重要依据●绩效辅导作为绩效管理的关键工作，可以帮助企业拉近与员工的距离，帮助员工扩展技能、知识和能力，帮助员工甄别问题、分析问题和提供可行的对策，同时为员工提供必要的支持和资源通过绩效评估，企业可以有效地识别绩优员工；●通过能力评估，企业可以了解员工的能力表现及其与岗位需求的匹配度4.建立绩效管理的战略执行保障机制●流程保障✓组织的绩效管理流程应当结合组织的战略规划、年度经营计划和年度编制、战略分解等共同组成组织的战略管理流程✓打造员工绩效管理流程：基于公司战略的绩效规划、绩效反馈、绩效评估以及绩效奖励●制度保障✓建立定期的平衡记分卡回顾会议管理机制，对绩效管理进行持续跟踪和更新✓建立健全的绩效评估机制，遵循公开、公平、公正的原则，确保绩效评估的导向性、针对性和实效性✓建立完善的员工激励机制，有效监督和激励员工的绩效行为●组织人员保障✓高管团队的积极推动和大力支持✓建立战略管理办公室，实现战略与人力资本的协同✓提高项目组成员的战略思维能力，使其具备协助管理团队推动战略性全员绩效管理的能力●IT保障✓建立管理跟踪报告系统，实现数据收集、整理、分析、报告的系统化✓平衡记分卡软件帮助企业摆脱战略性绩效管理过程中的行政工作，大大提高工作效率四、推荐文章：如何建立全员绩效管理体系2009年10月16日，国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》（以下简称《意见》）。

《意见》要求各中央企业要充分认识到全员业绩考核工作的重要性，认识到绩效考核制度的健全是激励广大员工的制度保障，是落实全员经营责任，调动好、保护好、发挥好广大企业管理者和员工的积极性，发展壮大国有经济的重要手段。

国资委鼓励中央企业采用经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法，深入推动全员绩效管理。

这是管理理念的变革和管理方式的创新。

许多企业在推行全员绩效管理能取得很好的成效，我们通过比较分析发现，这些成功建立全员绩效管理体系的企业把握住了实施过程的几个关键控制点：围绕企业发展战略制定绩效目标企业建立全员绩效管理体系的根本目的是服务于企业的持续、稳定发展，服务于企业战略目标的有效实施。

绩效目标的设定要以企业战略为指导，以实现企业的战略目标为导向，要把战略目标实现所需的全部关键环节都要纳入绩效目标范围。

许多企业都有自己的战略发展规划，但更多的是停留在高层管理团队的脑袋里或是纸面上，缺乏有效的战略沟通途径，中层、基层管理人员无法了解企业的战略，或者是按照自己的理解来解读企业的战略，不可避免地会出现各种各样的偏差，工作也就变成无的放矢，战略落地必将成为空谈。

因此，全员绩效管理体系要以战略为核心，让各级管理人员准确领会企业战略发展方向，并对企业战略目标由上而下进行层层分解，最后转化为员工的关键绩效目标。

平衡记分卡是国资委推荐的一种基于战略的绩效管理工具。

其核心组成部分之一是战略图，战略图以最简练的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，是非常好的一种战略沟通方式，实现企业各层级对战略的共识。

战略地图会自上而下逐级分解，保证把企业的战略目标逐一分解到不同管理层级，一方面可以保证企业的战略意图能够落到实处，另一方面也会使不同管理层级感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。

科学设计关键绩效指标体系聚焦战略。

所有绩效指标都要支撑企业战略目标的实现。

在设计关键绩效指标体系时，要基于战略目标，分析实现战略目标的关键环节和重要路径，并以此为依据选择能够对战略目标进行有效量化管理的指标。

比如，企业要快速扩大市场规模，可以通过推出有竞争力的新产品，增加目标市场分销渠道的密度和广度，兼并、收购竞争对手等策略来实施，如果企业选择的是推出有竞争力的新产品策略，那就要结合这个策略选择指标，如新产品开发数量、新产品销量、新产品销量占比等。

有效分解。

战略目标由上而下层层分解，关键绩效指标同样也是自上而下层层分解，最终落实到不同管理层级和具体的岗位上，在企业与员工的关键绩效指标之间建立了一个桥梁与纽带，以确保不同管理层级和各个岗位的工作都是为实现企业总体目标服务，最终实现企业的战略目标。

指标平衡。

指标平衡是指在设计绩效指标时，要从多维度选取指标，不能只关注最终的结果。

指标体系设计要考虑企业长远与短期发展目标的平衡；财务与非财务的平衡，既要关注财务指标，也要关注运营、管理的关键环节；内部与外部的平衡，既要关注股东、社会的要求，市场的需求，也要关注企业的运营；结果与驱动的平衡，既要设臵结果性的指标，更要关注过程驱动指标，比如相对产品销量而言，分销商满意度是过程指标，相对分销商满意度而言，分销商拜访次数是过程指标。

只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。

SMART原则。

SMART原则是指绩效指标要符合以下标准：明确具体的、可衡量的、可以达到的、现实的、有时间限制的。