管理学第07讲 组织变革与组织文化
《管理学》组织变革与组织文化
《管理学》组织变革与组织文化组织变革和组织文化是管理学中非常重要的两个概念，它们相互关联且相互影响。
组织变革是指组织为了适应环境的变化而对自身进行的结构、战略、文化等方面的重大调整和改变；组织文化是指组织成员共同遵守的价值观、信仰、行为规范，是组织中的共同认知和行动模式。
本文将探讨组织变革和组织文化之间的关系以及如何在变革中引导和塑造组织文化。
首先要了解组织变革和组织文化之间的关系。
组织变革是一种全盘的、深入的组织性活动，需要对组织的结构、制度、流程等进行调整和改变。
而组织文化是组织成员共同形成的一种思维方式和行动模式，它包括组织成员共同的价值观、行为准则、信仰等。
组织变革和组织文化是密不可分的。
一方面，组织变革可以通过改变组织的结构、流程等来引导和塑造组织文化；另一方面，组织文化也会影响到组织变革的过程和结果。
一个积极的、具有创新能力的组织文化有助于组织变革的成功；而一个保守、守旧的组织文化则可能会阻碍组织变革的推进。
在组织变革中，如何引导和塑造组织文化是非常重要的一环。
首先，领导者需要树立积极变革的理念和意识。
领导者在组织变革中起到了重要的作用，他们的思想和行为会对组织文化产生深远的影响。
领导者应该具备形成和推动变革的能力，能够引导组织成员积极面对变革，积极参与变革。
另外，领导者还应该树立开放、创新的组织文化，鼓励和支持组织成员提出新的想法和建议，为组织变革提供充分的动力和资源。
其次，组织成员的参与和合作也是塑造组织文化的重要环节。
组织成员是组织文化的创造者和传递者，他们的行为和态度会对组织文化产生直接的影响。
在组织变革中，领导者应该积极鼓励和支持组织成员的参与和合作。
领导者可以通过建立有效的沟通渠道，开展培训和教育活动，设立奖励机制等方式来激发组织成员的积极性和创造力。
此外，团队合作也是塑造组织文化的重要手段。
领导者可以通过组建跨部门的团队，开展协作项目等方式来促进团队合作，增强组织成员之间的互动和沟通。
组织行为学第七章组织变革与组织文化课件
解冻
再冻结
变革
组织行为学第七章组织变革与组织文化
3
按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻， 然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻 结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态， 要打破这一平衡状态，解冻是必要的。可通过如下 三种方式中的某一种来实现：
➢对情境因素的认识
1、大规模危机出现
2、领导职位易人
3、组织新而小
4、组织文化弱
组织行为学第七章组织变革与组织文化
23
➢实现文化变革的策略
1、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素 2、向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组 织的生存就会受到致命威胁
3、任命具有新观念的新领导 4、发动一次组织重组 5、引如新故事、新典礼来传播新观念 6、改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬 制度，支持新的文化价值观
➢彼得斯和沃特曼(麦金 瑟7-S结构)
• 经营战略 • 组织结构 • 管理风格 • 工作程序 • 工作人员 • 技术能力 • 共同价值
组织行为学第七章组织变革与组织文化
13
结构
战略 技能
共同 价值观
人员
体制 作风
组织行为学第七章组织变革与组织文化
14
➢现代观点：
结构 层次
表现 形态
表层文化
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
组织文化
中介文化
制度文化 规章制度 组织结构
管理文化 管理机制 管理水平
生活文化 教育培训 娱乐活动
深层文化
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
组织变革与组织文化课件
3.组织冲突的避免
a.承认非正式组织存在的合理性
b.明确直线与参谋各自的职权与 协作的机制
c.委员会工作目标整合、加强沟 通、确立合理的规章制度 d.理性区别建设性冲突和破坏性 冲突
组织变革与组织文化 （三）
组织文化及其发展
三、组织文化
3.1 组织文化的概念和特征 1.组织文化的基本概念
组织文化就是一个组织区别于 其他同类企业的特色，属于亚文化 范畴，具有文化的一切特征，具体 地说：组织文化是指组织全体成员 共同接受的价值观念、行为准则、
c. 对技术和任务的变革：流程 、设备、工艺、技术、材料、 元器件、产品等
组织变革与组织文化 (二)
管理组织变革
二、管理组织变革
2.1 组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。 解冻 变革 再冻结
9.反馈
2. 组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆
（2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划
（4）评价变革效果，及时进行反馈
2.2 组织变革的阻力及其管理
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会 遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织
变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行
企业组织变革是不以人的意
志为转移的客观必然过程，变 革的目标就是要提高组织的效
能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流 程再造 联合、兼并、新建组织、走 出国门
人才流动与组织的吐故纳新
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为 组织是一个不断与 外界环境发 生作用的开放系统。具体而言 ，推动组织进行变革的因素可 以分为外部环境因素和内部环 境因素。
管理学第07讲组织变革与组织文化
解冻
整理课件项目终期报告
变革
再冻结
鼓励员工改变原有的行为模式和工 作态度，采取新的适应组织战略发 展的行为与态度。
需要对旧的行为与态度加以否定， 使干部员工认识到变革的紧迫性。
找出差距和解冻的依据，帮助干部 员工“解冻”现有态度和行为，迫 切要求变革。
应注意创造心理上的安全感，减少 心理障碍，提高变革成功的信心。
为了确保组织变革的稳定性， 及时给予正面的强化
加强群体变革行为的稳定性， 促使形成稳定持久的群体行 为规范。
第 15页
整理课件项目终期报告
两种典型组织变革方式的对比
渐进式变革 持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术 产品改进
剧烈式变革 突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场
委员会成员之间的冲突管理学第七讲201283136页冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突?认识到非正式组织存在的必要性和客观性积极引导非正式组织的积极贡献使其目标与正式组织的目标相一致?建立良好的组织文化规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突?明确必要的职权关系?授予参谋人员必要的职能权力?给予参谋人员必要的工作条件使其能够及时了解直线部门的活动进展情况并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突?选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会?对委员会的规模提出限制?在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡?做好会议的准备工作要发挥委员会主席的积极作用管理学第七讲201283137页组织冲突的避免把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突同时要避免和改正组织中压制民主束缚成员创新的机械式的规章制度以保持组织旺盛的活力管理学第七讲201283138页组织文化作为一种新的高效的企业管理理论缘起于七十年代美日企业对比研究七十年代美国在同日本企业的竞争中连连败北
管理学教案组织变革与组织文化
管理学教案组织变革与组织文化一、教案组织变革的必要性教案组织变革是指在教学过程中，针对不断变化的教育环境和学生需求，对教案制定和组织的方式进行改革和调整。
在当今快速发展的知识社会中，传统的教学模式已经无法满足学生的学习需求和未来社会的要求。
因此，进行教案组织变革显得至关重要。
1.适应信息技术的发展随着信息技术的迅猛发展，教学资源的获取和共享变得更加便利，传统的纸质教案已经无法满足教学的需要。
通过教案组织变革，可以将教案与信息技术相结合，使之更加便捷和高效。
2.提高教学效果传统的教学方式往往过于注重教师的讲解，而缺乏学生的主动参与和思考。
教案组织变革可以通过引入案例分析、小组讨论等多种教学方法，激发学生的学习兴趣和积极性，提高教学效果。
3.培养学生的综合能力现代社会对人才的要求不仅仅是专业知识的掌握，更加强调学生的综合素质和创新能力。
教案组织变革可以通过引入项目制学习、实践活动等形式，培养学生的综合能力和解决问题的能力。
二、教案组织变革的主要内容1.制定教学目标在教案组织变革过程中，首先要明确教学目标。
教学目标应该明确具体，符合学生的学习需求和教学大纲的要求。
同时，教学目标还应该突出培养学生的综合能力和创新思维。
2.设计教学内容教学内容的设计应该围绕教学目标展开，选取与学生实际生活和社会需求相关的知识点。
同时，还应该注重教学内容的系统性和综合性，使学生能够将所学知识应用到实际问题中去。
3.选择教学方法在教学方法的选择上，应该注重多样性和适应性。
不同的教学内容和教学目标，适合采用不同的教学方法。
例如，对于理论性知识的教学可以采用讲授和讨论相结合的方式，对于实践性知识的教学可以采用项目制学习等形式。
4.设计教学评价教学评价是教学的重要环节，可以通过对学生的测验、作业、学术报告等进行评价。
在教案组织变革中，应该注重评价的实效性和全面性，既要考察学生对知识的掌握程度，也要考察他们的综合应用能力和创新思维。
管理学第7章 组织变革与组织文化
（3 组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的 支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专 利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度 依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 （4 企业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争 ，竞争环境的变化、主要竞争者的战略调整、竞争 者举动等都要引起企业的重视，为了在竞争中求得 胜利，企业只有通过组织变革来应对挑战。
2 （1 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标 相一致。随着组织的成长壮大，在其不同的发展阶 段具有不同的目标和战略，也必然要求组织结构作 （2 随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信 息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过
6
（3 组织在其长期运行中，由于机构重叠、权责不 清、目标不明等原因，可能会出现低效率现象，为 （4 决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策 （5 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现 。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾 ，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质 、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作
10
（2 技术和任务的改变包括对作业流程和方法的重 新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采取新 （3 组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变 人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中 心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等 引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织 保持一致。
11
2)按照变革的程度与速度不同，组织工作变革 可分为激进式变革和渐进式变革 激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行 大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并 迅速建立目的态组织的一种模式。 3)按时变革的侧重点不同，组织工作变革可分 为战略性变革、结构性变革和流程性变革 （1 战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命 所作的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须 考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略 扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文
组织变革和组织文化课程
组织变革和组织文化课程组织变革和组织文化课程是在管理学领域中的两个重要主题。
组织变革是指企业或组织在内部或外部环境发生变化时，通过一系列策略和行动来调整自身结构、流程、政策等方面，以适应新环境的过程。
组织文化则是指企业或组织内部共享的价值观、信念、规范、符号和行为方式等一系列文化元素的总和。
组织变革和组织文化课程的目的是帮助企业和组织理解并应对变革所带来的挑战，并促进组织文化的塑造和发展，以实现组织目标和长远发展。
以下是该课程的一个简要大纲：第一章：组织变革概述1.1 变革的概念和定义1.2 变革的原因和动因1.3 变革的类型和模式1.4 变革管理的基本原则和步骤第二章：组织变革策略2.1 变革目标的确定和规划2.2 变革战略的选择和实施2.3 资源调配和变革管理2.4 变革风险和应对策略第三章：组织变革的影响和应对3.1 组织结构和人员安排的调整3.2 组织流程和工作流的优化3.3 组织文化和领导力的培育3.4 变革中的沟通和团队建设第四章：组织文化的定义和重要性4.1 组织文化的特点和组成要素4.2 组织文化的功能和作用4.3 组织文化的影响和变革第五章：组织文化的塑造和发展5.1 组织价值观和行为方式的强化5.2 组织规范和符号的设计和传播5.3 组织文化的培训和激励机制5.4 组织文化的评估和调整第六章：组织变革与组织文化的关系6.1 变革对组织文化的影响6.2 组织文化对变革的促进和阻碍6.3 变革和文化协同发展的案例分析通过组织变革和组织文化课程的学习，企业和组织可以从以下几个方面受益：1. 增强变革的能力：课程将提供一系列变革管理的原则和工具，帮助企业和组织在变革中保持灵活性和适应性，增强变革的实施能力。
2. 塑造积极向上的组织文化：培养良好的组织文化是组织长远发展的关键。
课程将探讨如何通过各种培训和激励机制来促进组织文化的形成和发展。
3. 增强沟通和团队合作能力：在变革过程中，沟通和团队合作是至关重要的。
(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化
(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织变革是指组织为了适应外在环境的变化和内在需求的变化，对自身进行调整和改变的过程。
而组织文化则是指组织内部的价值观、信仰和行为模式等方面的共同认知和共同做法。
在《管理学原理与方法》一书的第七版中，对于组织变革与组织文化的关系进行了深入探讨和分析。
书中指出，在进行组织变革时，组织文化是一个重要的影响因素。
组织文化既可以促进组织变革的顺利进行，也可能成为变革的障碍。
首先，组织文化可以促进组织变革的顺利进行。
一个有着良好组织文化的企业，往往能够培养出积极向上、敢于创新的员工。
这样的员工在面对变革时，能够更加积极主动地应对，并且能够快速适应新的工作要求和组织环境。
同时，组织文化也能够形成一个共同的价值观和信仰，使得员工在变革过程中能够保持积极的工作态度和团队协作精神。
因此，组织变革时需要注重培养和塑造良好的组织文化，以促进变革的顺利进行。
然而，组织文化也可能成为组织变革的障碍。
如果组织文化是保守、守旧的，员工对于变革持有消极态度，甚至抵制变革，那么组织变革将面临很大的阻力。
在这种情况下，组织需要采取适当的措施，来转变员工的思维方式和行为习惯，以推动变革的进行。
此外，领导层在组织变革中的作用也是至关重要的。
领导者需要明确变革的目标和意义，同时也需要引领员工去理解和接受变革，并且鼓励员工参与到变革中去。
只有这样，才能够在保持组织文化的基础上，实现组织变革的目标。
综上所述，《管理学原理与方法》一书的第七版对于组织变革与组织文化的关系进行了深入研究和分析。
组织文化既是促进组织变革的重要因素，又可能成为变革的障碍。
因此，在进行组织变革时，需要注重塑造良好的组织文化和引导员工参与变革，以实现变革的顺利进行。
这对于组织的长期发展和竞争力提升具有重要意义。
组织变革是一个复杂而多变的过程，需要在不同的层面上进行调整和改变。
除了组织文化外，还涉及到组织结构、制度流程、人员配置等方面的变革。
管理学组织变革与组织文化ppt课件
人才流动与组织的吐故纳新
.
5
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、 资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
.
13
10.2.2 组织变革的压力及其管理
压力是在动态的环境条件下，个人面对 种种机遇、规定以及追求的不确定性造 成的一种心理负担。（正面激励、负面激励）
压力的起因：组织因素、个人因素 压力的特征：生理、心理、行为
.
14
10.3 组织文化
10.3.1 组织文化的概念和特征
1.组织文化的基本概念
.
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
e. 选择性信息加工；
.
11
2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁；
b. 对已有资源分配的威胁；组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁；
d. 结构惯性；
e. 群体惯性；
人际关系调整
f. 有限的变革点。
.
管理学 第七章 组织文化与组织变革
人员变革：指员工的态度、期望、认知和 行为的改变。
2013-6-28
16
3. 组织变革的类型和内容
内容：
结 构 复杂性、正规化、 集 员
2013-6-28
工作态度、期望、 认知和行为
17
4.
组织变革的目标
使组织更具环境适应性
使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性
教育与沟通
2013-6-28
参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制
24
组织变革过程
1.解冻：改变原有观念，激发危机感
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先 使员工认识到照老办法不能达到希望的结 果，其次，还要创造一种心理上的安全感。
2013-6-28
25
组织变革过程
2.改革：改变现有行为方式和组织结 构，建立新的行为方式和组织结构 发现问题认清改革的必要性—诊 断问题—选择变革的方法—分析变革 的限制条件—正确选择改革方式和策 略—实施变革计划—评估变革效果
2013-6-28
可和遵循的具有本组织特色的价值
观念、团体意识、工作作风、行为
规范和思维方式的总和。
6
2. 组织文化的结构
是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既 包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组 织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设 备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、 图书馆、俱乐部等等。
2013-6-28
18
管理组织变革
2013-6-28
19
组织变革的动力与阻力
动力：发动、赞成和支持变革并主动 去实施变革的驱动力。（动力来源于人
们对变革的必要性及变革所能带来好处的 认识）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
其一为：企业如何适应外部环境变化的矛盾；
其二为：企业如何协调内部关系的矛盾。
2019/2/17
第 9页
组织变革的动因（续）
外部环境因素：
整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变
内部环境因素：
组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求
革新，推出“A”型车取代“T”型车，还在马达等方面作了开发和研究，但仍没有跳出原有模式。就 这样不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。直到1945年亨利二世上台后，才逐 步摆脱困境。
2019/2/17
第 6页
如果你把6只蜜蜂和6只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子倒放，让瓶底朝着窗户，会发生什 么情况？ 你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则 会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮 的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物， 它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍 就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸 引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得 救。 上面是美国密执安大学教授卡尔· 韦克的一个的实验。韦克总结到：实验、坚持不懈、试错、冒
革新，但生产的基本方针没变。当时曾有人指出该战略潜伏的危机，老福特未予理睬。他所采取的 对策，在当时也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美国市场份额为57%。但到1925年，迅速降 到45%。原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战
略对福特构成了巨大威胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。 之后，老福特采取进一步技术
组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：
解冻
（打破原有的行为模式）
变革
（实施变革）
再冻结
（强化、支持新的行为模式）
解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
2019/2/17
第 14页
解
冻
变
革
再冻结
鼓励员工改变原有的行为模式和工 作态度，采取新的适应组织战略发 展的行为与态度。 需要对旧的行为与态度加以否定， 使干部员工认识到变革的紧迫性。 找出差距和解冻的依据，帮助干部 员工“解冻”现有态度和行为，迫 切要求变革。 应注意创造心理上的安全感，减少 心理障碍，提高变革成功的信心。
内部系统增加 规 模 提供明确的方向 创造性
衰 退 决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气
领导危机 需要领导 小 1 创业阶段
分权危机 需要委派代表
控制危机 多产业事业和利润主 体使组织的分散化倾 向严重
2 集体化阶段
3 规范化阶段
4 精细阶段
2019/2/17
第 8页
只要企业存在，始终存在两对基本矛盾：
管理学
讲授：毕德春
辽东学院信息技术学院信息管理系
管理活动与管理理 论的发展
管理学的使命
道德与社会责 任 全球化管理 信息与信息化管 理
管理学的基础
管理学的职能
决策与计划 决策与决策方法 计划与计划工作 战略性计划与实 施
组 织
组织设计 人力资源管理 组织变革与文化
领 导
控 制
领导概论
激 励
控制与控制过程
指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变
对结构的变革
包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
对技术与任务的变革
包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工
艺、新技术和新方法等等
2019/2/17
第 13页
组织变革的过程与程序
2019/2/17
第 4页
组织变革的动因 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客 (customers)、竞争(competition)、
变革(change) ——《公司再造》（哈默&钱比曾） 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变 革，以适应未来组织发展的要求
组织变革的根本目的就是提高组织的效能
2019/2/17
第 5页
老亨利· 福特通过单一车种大量生产方式，汽车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略， 以“T”型福特、流水生产线和低价销售为标志。从1908到1928年，“T”型福特共生产了1500万台以
上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出
控制方法
沟 通
创 新 主要影响 次要影响 信息反馈 企业组织创新
2019/2/17 第 2页
管理的创新职能 企业技术创新
第07讲 组织变革与组织文化
第一节 第二节
组织变革的一般规律 管理组织变革
第三节
组织文化及其发展
2019/2/17
第 3页
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界 温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的 感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
以人为中心的变革
组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组 织保持一致
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ19/2/17
第 11页
组织变革的类型和目标
组织变革的目标 ：
使组织更具环境适 应性
变革 目标
使管理者更具环境适 应性
使员工更具环境适应 性
2019/2/17
第 12页
对人员的变革
组织变革的内容
2019/2/17
第 10页
组织变革的类型与目标
组织变革的类型： 战略性变革
组织对其长期发展战略或使命所做的变革
结构性变革
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权
力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
流程主导性变革
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行 重新构造
险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。
大企业认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就 是瓶中蜜蜂所坚守的逻辑，而坚守的结局是死亡。
2019/2/17
第 7页
企业生命周期阶段及其特征
大
提高团队工作
提高效率，小 公司思维 继续成熟