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2018年二级建造师建设工程施工管理讲义1

4月30日

施工方的项目管理

1.项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理是管理的核心。

2.建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。

(1)自项目开始至项目完成(实施阶段)

(2)项目策划(指项目实施的策划，目标控制前的筹划和准备工作)

(3)项目目标控制：费用目标、进度、质量(“费用目标”业主——投资目标，施工方——成本目标)

(4)项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义;项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

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2018二级建造师施工管理重点背诵考点：施工成本管理2018年二级建造师建设工程施工管理讲义2

2018年二级建造师建设工程施工管理讲义2

4月30日

建设工程项目管理的类型：

1.业主方(总集成者、总组织者)：①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利(含监理单位)

2.施工方：①施工总承包方②施工总承包管理方③分包施工方④建设项目总承包的施工任务执行方⑤施工劳务的参与方

3.业主方进度目标：项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。(旅馆开业，设施启用)

4.建设项目总承包：设计+采购+施工或设计+施工

5.项目的质量目标涉及：①施工的质量②设计质量③材料设备质量④项目运行的环境质量

三.建设工程参与主体：

投资目标、进度目标（项目动用的时间目标，项目交付使用的时间目标）、质量目标

安全管理（最重要）；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调实施阶段全过程

自身+项目整体利益

设计成本目标；设计进度目标；设计质量目标；项目投资目标

设计安全；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度；设计质量控制；设计合同；设计信息管理；设计组织和协调

主要在设计阶段涉及实施阶段全过程

自身+项目整体利益

施工的成本目标、施工的进度目标、施工质量目标；

施工成本、施工进度、施工质量控制；施工安全、施工合同、施工信息管理；施工组织和协调

主要在施工阶段涉及实施阶段全过程

自身+项目整体利益

供货成本目标、供货进度目标、供货质量目标

供货成本、供货进度、供货质量控制；供货安全、供货合同、供货信息管理；供货组织和协调

主要在施工阶段涉及实施阶段全过程

建设项目工程总承包方

自身+项目整体利益

项目的总投资目标和总承包方的成本目标；进度目标；质量目标；

投资控制和总承包方的成本控制；进度控制；质量控制；安全管理；合同管理；信息管理；与建设项目总承包方有关的组织和协调

实施阶段全过程

1.施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。

2.分包方(不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方)必须接受施工总承包方或施工总承包管理的工作指令，服从其总体的项目管理。

3.施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。

4.一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，如果施工总承包管理方通过投标(在平等条件下竞标)获得一部分施工任务，则它也可参与施工。

5.一般情况下，施工总承包管理方不与分包和供货方直接签订施工合同，由业主直接签订。

6.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。

7.建设项目工程总承包的是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的基本出发点组织集成化。

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。

2018年二级建造师建设工程施工管理讲义12018年二级建造师建设工程施工管理讲义3 2018年二级建造师建设工程施工管理讲义3

4月30日

施工组织设计的内容和编制方法

施工组织设计的基本内容包括：(1)工程概况(2)施工部署及施工方案(3)施工进度计划(4)施工平面图(5)主要技术经济指标

施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。

根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：

(1)施工组织总设计;

(2)单位工程施工组织设计;

(3)分部(分项)工程施工组织设计【或称分部(分项)工程作业设计】。

1.施工组织总设计对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。

2.单位工程施工组织设计依据施工图设计进行编制，是施工单位编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。

3.对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。

施工组织总设计

整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个居住小区）而编制的。

（1）建设项目的工程概况（2）施工部署及其核心工程的施工方案（3）全场性施工准备工作计划（4）施工总进度计划（5）各项资源需求量计划（6）全场性施工总平面图设计（7）主要技术经济指标

单位工程施工组织

以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。

（1）工程概况及施工特点分析（2）施工方案的选择（3）单位工程施工准备工作计划（4）单位工程施工进度计划（5）各项资源需求量计划（6）单位工程施工总平面设计图（7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施（8）主要技术经济指标

某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。（1）工程概况及施工特点分析（2）施工方法和施工机械的选择（3）分部（分项）工程的施工准备工作计划（4）分部（分项）工程的施工进度计划（5）各项资源需求量计划（6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施（7）作业区施工平面布置图设计

2018年二级建造师建设工程施工管理讲义22018年二级建造师建设工程施工管理讲义4 2018年二级建造师建设工程施工管理讲义4

4月30日

项目目标的动态控制方法

项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。

项目目标的动态控制的工作程序：

第一步，准备工作：将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值;

第二步，实施过程中动态控制：

(1)收集项目目标的实际值;

(2)定期进行项目目标的计划值和实际值的比较;

(3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

第三步，如有必要，则进行项目目标的调整。

组织措施

调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员（组织论

+人）

管理措施（合同措施）

调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理（合同管理、风险管理、承发包模式、索赔、网络计划技术、信息技术）

调整设计、改进施工方法和改变施工机具（施工技术、施工方案、施工方法、设计技术、设计方案、施工机械）

项目目标的动态控制的核心：定期进行项目目标的计划值和实际值比较，项目目标偏离时采取纠偏措施。

对于大型建设工程项目，应通过①编制施工总进度规划，②施工总进度计划、③项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。

一般的项目控制周期为一个月;对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等。

施工成本目标的分解指的是通过编施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性。动态控制在投资控制中的应用

★施工计划值和实际值的比较：

1.投标价

2.工程合同款

3.施工成本规划

4.实际施工成本

5.工程款支付

前是后的计划值，后是前实际值

质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。

2018年二级建造师建设工程施工管理讲义32018年二级建造师建设工程施工管理讲义5 2018年二级建造师建设工程施工管理讲义5

4月30日

施工方项目经理的任务和责任

1.大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任;但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。

2.(国内)建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理是保证(质量、工期、安全)的重要岗位。

建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。

3.项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。

4.项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。

5.在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

6.承包人需要更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。

7.发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。

8.项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，应提前7天将人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征如下：

(1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(多

数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人;

(2)他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调;

(3)项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位;

(4)他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。

2018年二级建造师建设工程施工管理讲义42018年二级建造师建设工程施工管理讲义6 2018年二级建造师建设工程施工管理讲义6

5月6日

施工方项目经理的任务

项目经理在承担工程项目施工的管理过程中行使以下管理权力：

(1)组织项目管理班子;

(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同;

(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;

(4)选择施工作业队伍;

(5)进行合理的经济分配(施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者);

(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。

项目经理的主要任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。

2018年二级建造师建设工程施工管理讲义7二级建造师建设工程施工管理精华

2018年二级建造师建设工程施工管理讲义7

5月6日

施工风险管理

1.城市轨道交通地下工程建设风险管理，应从规划、可行性研究、勘察设计、施工直至竣工并交付使用，实施全过程的建设风险管理。

2.风险——“不利事件或事故发生的概率(频率)及其损失的组合”

3.风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

建设工程项目的风险类型：

(1)组织风险(组织结构和人的能力、经验)

(2)经济与管理风险(工程资金供应条件、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划)

(3)工程环境风险(自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件，气象条件、引起火灾和爆炸的因素)

(4)技术风险(设计、方案、物资、机械)

项目风险管理的工作流程

1.城市轨道交通地下工程施工必须实施动态风险管理，利用现场监测数据和风险记录，实施施工风险动态跟踪与控制。

2.城市轨道交通地下工程施工风险管理应编制风险控制预案、建立重大风险事故呈报制度。2018年二级建造师建设工程施工管理讲义6二级建造师建设工程施工管理精华

2018年二级建造师建设工程施工管理讲义8

5月7日

工程监理的工作任务和方法

1.建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾

问)服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

2.建设工程监理的工作性质有以下几个特点：(1)服务性(2)科学性(3)独立性(4)公正性(工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益)

3.工程监理单位应当依照法律、法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，代表建设单位实施监理，并对施工质量承担监理责任。

4.未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。

5.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理的过程中，(1)发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改;(2)情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位;(3)施工单位拒不整改或不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关部门报告。

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5月8日

工程监理的工作方法

1.实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

2.工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。

3.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监理工程师主持专业监理工程师参与编制，总监理工程师签字后由监理单位技术负责人审批。在召开第一工地会议前报送建设单位。

4.监理实施细则应在施工开始前编制由专业监理工程师完成，报总监理工程师审批。

5.实施细则编制依据：监理规划;相关标准、工程设计文件;施工组织设计、专项施工方案。需旁站的施工前24小时，书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。

6.旁站监理人员发现施工企业违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改，危及工程质量的及时向监理工程师或总监理工程师报告，总监理工程师下达局部暂停施工指令或其他应急措施。

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5月8日

施工成本管理

1.施工成本管理应从投标报价开始，直至项目竣工结算，保修金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。

按费用构成要素划分

1.工程设备是指构成或计划构成永久工程一部分的机电设备、金属结构设备、仪器装置及其他类似的设备装置。

2.办公费：是指企业管理办公用的文具、纸张、帐表、印刷、邮电、书报、办公软件、现场监控、会议、水电、烧水和集体取暖降温(包括现场临时宿舍取暖降温)等费用。

3.检验试验费：是指施工企业按照有关标准规定，对建筑以及材料、构件和建筑安装物进行一般鉴定、检查所发生的费用，包括自设试验室进行试验所耗用的材料等费用。不包括新结

构、新材料的试验费，对构件做破坏性试验及其他特殊要求检验试验的费用和建设单位委托检测机构进行检测的费用，对此类检测发生的费用，由建设单位在工程建设其他费用中列支。但对施工企业提供的具有合格证明的材料进行检测不合格的，该检测费用由施工企业支付。

4.财务费：是指企业为施工生产筹集资金或提供预付款担保、履约担保、职工工资支付担保等所发生的各种费用。

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5月9日

建设工程定额

一、按编制程序和用途分类

施工定额的作用：施工作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单、结算计件工资或计量奖励工资。

拟定施工的正常条件包括：(1)拟定施工作业的内容(2)拟定施工作业的方法(3)拟定施工作业地点的组织(4)拟定施工作业人员的组织

时间定额以工日为单位，每一工按8h计算。

时间定额与产量定额互为倒数。

人工定额的制定方法：(1)技术测定法(2)统计分析法(3)比较类推法(4)经验估计法

了解材料消耗定额

消耗定额的编制：(1)材料净用量(2)不可避免的废料和损耗

材料净用量的确定方法：(1)理论计算法(2)测定法(3)图纸计算法(4)经验法

了解施工机械台班使用定额

机械时间定额以“台班”表示，一个作业班时间为8h。机械产额定额和机械时间定额互为

倒数关系。

例：斗容量1m正铲挖土机，挖四类土，装车，深度在2m内，小组成员两人，机械台班产量为4.76(定额单位100m)，则：挖100m的机械时间定额为1/4.76=0.21台班;人工时间定额为2/4.76=0.42工日

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5月9日

合同价款约定与工程计算

1.《计价规范》中规定，对使用工程量清单计价的工程，宜采用单价合同，但并不排斥总价合同。采用单价合同形式时，工程量一般具备合同约束力(量可调)，工程款结算时按照合同中约定应予计量并实际完成的工程量计算进行调整。采用总价合同形式，工程量清单中的工程量不具备合同约束力(量不可调)，工程量以合同图纸的标示内容为准。

2.实行招标的工程合同价款应在中标通知书发出之日起30天内，由承发包双方依据招标文件和中标人的投标文件在书面中约定。合同约定不得违背招、投标文件中关于工期、造价、质量等方面的实质性内容;

3.招标文件与中标人投标文件不一致的地方，以投标文件为准。

工程计量

1.工程量的正确计量是发包人向承包人支付工程进度款的前提和依据。工程计量可选择按月或按工程形象进度分段计量。因承包人原因造成的超出合同工程范围施工或返工的工程量，发包人不予计量。

2.施工中工程计量时，若发现招标工程量清单中出现缺项、工程量偏差，或因工程变更引起工程量的增减，应按承包人在履行合同义务中完成的工程量计算。

3.承包人应当按照约定的计量周期和时间，向发包人提交当期已完工程量报告。发包人应在收到报告后7天内核实，并将核实计量结果通知承包人。发包人认为需要进行现场计量核实时，应在计量前24小时通知承包人，承包人应为计量提供便利条件并派人参加。承包人认为发包人核实后的计量结果有误，应在收到计量结果通知后的7天内向发包人提出书面意见，并附上其认为正确的计量结果和详细的计算资料。发包人收到书面意见后，应在7天内对承包人的计量结果进行复核后通知承包人。

4.采用工程量清单方式招标形成的总价合同，其工程量的计量参照单价合同的计量规定。

5.采用经审定批准的施工图纸及其预算方式发包形成的总价合同，除按照工程变更规定引起的工程量增减外，总价合同各项目的工程量是承包人用于结算的最终工程量。

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5月11日

建设工程项目是一个系统。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制项日目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

1.掌握项目结构分析

项目结构图(WBS)不同于项目组织结构图，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，反映了纽戌该项目的所有工作任务。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。

2.掌握施工管理的组织结构

纽织结构模式反映了组织系统中各子系统之间或各元素(工作部门或管理人员)之间的组织关系(指令关系)，它可用组织结构图来描述。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性

纽织结构和矩阵组织结构等。在职能组织结构中，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个直接的上级部门。矩阵组织结构中，设有纵向和横向两种不同类型的工作部门，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个部门，可采用以纵向或以横向部门指令为主的矩阵组织结构模式。建设项目组织系统常采用线性组织结构模式。

3.熟悉施工管理的工作任务分工

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。每个建设项目都应在项目管理任务分解的基础上编制王作任务分工表，明确项目经理和主管部门或主管人员的工作任务。

4.熟悉施工管理的管理职能分工

项目管理职能分工可以用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和工作岗位对各项工作任务的管理职能分工。管理职能包括提出问题、筹划、决策、执行和检查等工作环节。

5.熟悉施工管理的工作流程组织

工作流程组织反映了组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以用工作流程图来表示。工作流程组织的任务就是定文工作的流程，包括管理工作流程、信息处理工作流程和物质流程组织(如设计工作流程、采购工作流程、施工作业流程等)。

工作流程组织体现了动态的组织关系，组织结构模式和组织分工体现了相对静态的组织关系。

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5月12日

熟悉施工组织设计的内容

一、施工组织设计的基本内容

1、1.工程概况2.施工部署及施工方案3.施工进度计划4.施工平面图5.主要技术经济指标

2、根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：(1)施工组织总设计;(2)单位工程施工组织设计;(3)分部(分项)工程施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设计)。

3、施工组织总设计的编制通常采用如下程序：拟订施工方案;编制施工总进度计划;编制资源需求量计划;

4、项目目标动态控制的工作程序：准备工作(确定用于目标控制的计划值)、跟踪控制(收集项目目标的实际值)、定期进行计划值和实际值的比较、通过项目目标的计划值和实际值的比较采取纠偏措施进行纠偏。

5、如有必要(即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现)，进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。

工管理的组织

1、影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法和工具(都是围绕挂你和生产来说的)

2、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

3、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

4、组织主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织

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