信息系统项目管理师教程(第2版)第2章 项目生命期和组织
第2章项目生命期和组织项目和项目管理是在比项目本身更加广阔的环境中执行的。
项目管理班子必须理解这种更广泛的背景，才能选择适合于项目的生命期的阶段、过程、工具和技术。
本章介绍项目管理环境的一些关键方面。
本章讨论的题目包括：项目生命期、项目干系人和组织的影响。
2.1 项目生命期项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。
这些项目阶段合在一起称为项目生命期（Life Cycle）。
许多组织定义出一套具体的生命期供其所有的项目使用。
2.1.1项目生命期的特征项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。
例如，当某个组织发现一个可以考虑利用的机会时，它通常会责成有关人员进行可行性研究，以决定该项目是否值得立项。
项目生命期的定义有助于项目经理弄清是否应将该项可行性研究视为项目的第一个阶段，或者将其当作一个单独的项目。
当这种初步努力的结果无法识别清楚时，最好将其当作单独的项目处理。
从项目生命期的一个阶段转到另一阶段通常是某种形式的技术交接，这种阶段转移通常也由这种技术交接确定。
前一阶段产生的可交付成果通常要接受是否已经完成和是否准确的审查，在验收之后才能开始下一阶段的工作。
但是，如果认为所涉及的风险是可以接受的话，后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。
这种将通常按照先后顺序完成的两个阶段重返的做法，是应用所谓快速跟进进度压缩技术的一个例子。
目前没有确定项目生命期的难一是好办法。
某些组织的既定方针是用一个项目生命期以标准的方式处理所有的项目，而另外一些单位则允许项目管理组为其项目选择最适合的项目生命期。
另外，行业的通用做法经常造成本行业内部使用某种约定俗成的项目生命期。
项目生命期的定义还将确定项目开始与结束时的哪些过渡行动应包括在项目范围之内，而哪些则不应包括在内。
这样，就可以用项目生命期的定义把项目和项目实施组织持续的日常运作业务联系在一起。
项目生命期通常规定：●每个阶段应完成哪些技术工作？（例如，在哪个阶段应完成架构的工作？）●每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何进行评审、验证私确认？●每个阶段都有哪些人员参与？（例如，并发工程要求需求分析人员和设计人员的参与）●如何控制和批准每个阶段？项目生命周期描述文件可以很概要也可很详细。
非常详细的生命周期描述可能包括提供结构和控制的表单、图表和检查单。
大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：●在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
图2.1描绘了这种模式。
图2.1项目生命周期过程中的典型费用和人员水平●在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。
随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐变好。
●在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低，如图2.2所示。
造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续，变更和缺陷修改的费用通常会增加。
尽管许多项目生命周期由于包含类似的可交付成果而具有类似的阶段名称，但很少含有完全相同的情况。
大多数项目被划分为4至5个阶段，但也有一些被划分为9个甚至更多的阶段。
即便是同样的应用领域也会存在很大的差异。
一个组织的软件开发生命周期可能有一个单一的设计阶段，而另一些可能具有拆分开的体系结构设计阶段和详细设计阶段。
子项目也可能有不同的项目生命周期。
例如，一家建筑师事务所受雇为他人设计新办公楼时，首先在设计时参与了业主的设计要求制订阶段，随后又在协助施工时参与了业主的实施阶段，协助施工。
但建筑师本身的设计项目也有自己的一系列阶段，包括项目构思、要求制订、实施、直至项目收尾。
这位建筑师甚至可以把办公楼的设计和对施工的协助视为两个不同的项目，分别包括各自的明显阶段。
图2.2 项目干系人随着时间的继续对项目的影响2.1.2 项目阶段的特征每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为其标志。
可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果，例如，技术规定说明书、可行性研究报告、详细设计文件或可以工作的样品。
某些可交付成果可能对应着项目管理过程，而另外一些则是该项目构思时设想的最终产品或产品的组成部分。
可交付成粜，因而相应的阶段是为保证恰当地控制项目，达到项目目的，即取得希望的产品或服务而设计的一般为按顺序首尾衔接的过程的一部分。
任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。
为了便于监视与控制，每一个子阶段都要与一个或多个具体的可交付成果联系起来。
这些事项的大多数都同基本阶段可交付成果相联系，而且阶段一般都根据这些事项命名：需求说明书、设计、建造、试验、试车、交接和其他等，视具体情况而定。
项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。
经常举行管理层审查以便决定在不结束当前阶段的条件下开始下一阶段的活动，例如当项目经理将快速跟进选为行动步骤时即为如此。
某信息技术公司选择可同时进展的多项目阶段的重复生命期也是这种例子。
在收集和分析客户对一个模块的要求，设计与制作这一模块的同时，对第二个模块进行分析，还可以平行地开始收集和分析客户对第三个模块的要求。
同样，在未决定是否启动任何其他阶段时，也可以结束一个阶段。
例如，当项目已经完成，或者认为风险太大，不允许项目继续下去时即为如此。
例如：●当项目结束或如果项目持续下去风险太大时。
●一个IT公司使用迭代式的生命周期，项目中可以同时开展多个阶段。
每个模块都要经过需求获取、分析、设计和构造几个阶段，但当一个模块的分析工作将要完成时，另一模块的需求收集工作就可以并行开始了。
阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。
为了有效的控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的具体情况提交为该阶段规定允许和预期哪些事项的一项成果。
图3所表示的就是这种情况。
阶段末可以进行一次审查，明确的目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。
有时候，一次审查可以核准两件事。
上述阶段束审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。
图2.3项目生命期典型阶段2.1.3项目生命期与产品生命周期的关系许多项目都与实施组织的日常业务相联系。
某些组织仅在完成可行性研究、制定出初步计划或某种其他类似形式的分析之后才正式批准项目。
在这种情况下，初步规划或分析采取订单立项目的形式。
例如，在启动研制最终产品的项目之前，在研制和试验样机或样品的过程中可能会发现需要增加阶段。
某些形式的项目，特别是内部服务或新产品研制项目可以提前一段时间非正式启动，以便为增加的阶段或活动取得正式的批准。
激发项目的推动力量一般为问题、机会或商业要求。
这些压力的后果是，管理层一般必须根据其他潜在项目的需要和资源要求确定这一项目要求的轻重缓急。
项目生命期的确定还会在项目结束时，为了将项目与实施组织的日常连续业务联系起来，识别哪些过渡行动列入或不列入。
把新产品交付正式生产或把新电脑软件交付上市，就是这种情况的例子。
应该注意把项目的生命期和产品的生命周期区分开来。
例如，向市场推出一种新型台式电脑的项目仅仅是其产品生命期的一个方面。
图2.4是一个例子，说明产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场。
而项目生命期经历创造这一产品的一系列阶段。
其他项目可以包括对这一产品的性能更新。
在某些应用领域，例如新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。
图2.4项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4典型的信息系统项目的生命期模型1．瀑布模型瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段，如图5所示。
瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：图2.5瀑布模型（l）从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。
（2）利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。
（3）给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
（4）对该项活动的实施工作成果进行评审。
若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。
尽量减少多个阶段闻的反复。
以相对来说较小的费用来开发软件。
2．螺旋模型螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的选代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。
使得软件的增量版本的快速开发成为可能。
在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。
在早期的选代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。
螺旋模型的整个开发过程如图2.6所示。
图 2.6螺旋模型图2.6中的螺旋线代表随着时间推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线状。
4个象限分别标志每个周期所划分的4阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。
螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
3．迭代模型在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、编码、测试。
传统的软件开发工作大都分强调一千序列化过程，其中一个活动需要在另一个开始之前完成。
在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。
迭代式开发模型如图2.7所示，水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分4个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle）、阶段（phase）、迭代（Iteration）：核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括；业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。
图中的阴影部分描述了不同的工作流，在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已。
各阶段的主要任务如下。
●初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例。
●细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件。
●构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布。
●移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动（商业包装和生产、人员培训等），根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。
图2.7选代模型4．信息化项目的生命周期信息化项目一般有可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。
根据行业特点、企事业单位的规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度的裁剪。
可行性分析阶段主要从技术可行性、经济可行性和操作可行性几方面对项目的可行性做出判断，并提出可行性方案。
信息系统项目管理师教程2024新版
挣值管理
成本变更控制
通过监控项目的挣值（EV）、计划价值（ PV）和实际成本（AC）等指标，及时发现 成本偏差并采取相应措施。
建立严格的成本变更控制流程，确保所有 成本变更都经过充分评估和批准。
持续改进
团队协作
通过不断总结经验教训，优化项目管理和 实施过程，降低项目成本。
加强团队成员之间的沟通与协作，提高资 源利用效率，减少浪费和重复工作。
风险管理流程优化
不断完善风险管理流程和方法，提高项目团队的风险管理能力和水平 。
THANKS
等，为后续工作提供依据。
范围确认与控制技巧
01
02
03
范围确认
通过评审、验收等方式， 确保项目范围与实际需求 一致，避免范围蔓延。
控制技巧
建立变更控制流程，对项 目范围进行持续监控和调 整，确保项目按计划进行 。
沟通协作
加强项目干系人之间的沟 通协作，确保各方对项目 范围有共同理解。
变更管理策略
风险评估
对识别出的风险进行定性和定量分析，评估风险发生 的概率和影响程度，确定风险优先级。
应对策略制定
根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略，如风 险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
风险监控和报告机制建立
风险监控
制定风险监控计划，明确监控目标、方法、频率和责任人的开始和结束时间 ，是临时性的工作。
不确定性
由于技术、环境、人员等因素的影响， 信息系统项目存在不确定性。
信息系统项目管理重要性
提高成功率
通过项目管理，可以更好地规划和 实施信息系统项目，提高项目的成
功率。
控制成本
项目管理可以帮助组织更好地控制 信息系统项目的成本，避免不必要
信息系统项目管理师教程重点笔记【第2章】信息系统项目管理基础
②项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。
③项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的
⑤项目管理职能主要是由项目经理执行的。在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项 目管理人员完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。如 果项目规模很小，那么项目组织内可以只有一个专职管理人员，即项目经理。
项目的概念
4、日常运作和项目也有许多共同之处:由人来做，受制于有限的资源，需要规划、执行和控制。区分： ✓ ①日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。 ✓ ②项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日 常运作的目标一般是为了维持经营。 ✓ ③项目的实现机制与日常运作大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，日常 运作是确定一组新目标，然后持续进行。 ★5、项目经理经常提到在管理互不相让的要求时遇到的项目范围、时间和成本的“三重制约”。项目的 质量受这三个因素权衡的不利影响。高质量的项目在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
范围
进度
质量成本项目的源自念6、企业战略是层出不穷的，虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、 长期性、基本性问题的计谋。战略管理包括三个过程：①战略制定②战略实施③战略评价；项目经常被 当作实现组织战略计划的一种手段使用。 ★7、典型的信息系统项目的特点：①目标不明确②需求变化频繁③智力密集型④设计队伍庞大⑤设计人 员高度专业化⑥涉及的承包商多⑦各级承包商分布在各地，相互联系复杂⑧系统集成项目中需研制开发 大量的软硬件系统⑨项目生命期通常较短⑩通常要采用大量的新技术⑪使用与维护的要求非常复杂。 8、项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是 通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。管理一个项目包括:识别 要求;确定清楚而又能够实现的目标;权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求;使技术规格说明书、 计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容。 9、理解项目管理：
信息系统项目管理师教程考点梳理(二)
信息系统项目管理师教程考点梳理(二）准备参加2017上半年信息系统项目管理师考试的同学，希赛小编为大家整理了几篇信息系统项目管理师教程考点梳理，考试内容的总体介绍。
第2章项目生命期和组织（1）项目生命期a)项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制。
这些项目阶段合在一起称为项目生命期（Life Cycle）。
b)大多数项目生命周期都具有如下共同的特征：1）初始阶段费用和人员水平较低，中间阶段达到最高，结束时快速下降2）初始阶段不确定性水平最高3）初始阶段项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。
c)项目阶段的特征：1）每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成为其标志。
2）项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的审查为标志3）阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。
d)项目生命期与产品生命周期的关系：在某些领域，组织将项目生命周期视为产品生命周期的一部分。
e)典型的信息系统项目生命期模型：1）瀑布模型2）螺旋模型：强调风险分析，分为4个阶段（制定计划、风险分析、实施工程、客户评估）3）迭代模型：分4个阶段（初始、细化、构造、移交）4）信息化项目的生命周期：可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。
（2）项目干系人项目干系人，也称为利害相关者，是积极参与项目、或其利益关系因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
（3）组织的影响a)组织结构：职能型组织、项目型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、复合型组织。
b)PMO（项目管理办公室）：可以存在与任何组织机构中，从职能型、矩阵型、项目型增加了使用PMO的可能性。
第3章项目管理过程（1）项目管理过程戴明的“计划–执行–检查–行动”循环（PDCA）与相关管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）对应。
信息系统项目管理师考试-高级复习资料知识点1
· 项目验收 · 管理收尾
考试科目 3：信息系统项目管理论文 根据试卷上给出的与项目管理有论文涉及的类别如下： 1.信息系统项目管理
· 项目选择 · 可行性分析 · 项目全生命期流程管理 · 项目的整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理 · 项目评估 · 企业级信息系统项目管理体系的建立 · 项目中的质量管理与企业质量管理异同分析 2．信息安全 · 信息安全体系 · 信息安全体系的安全风险评估 · 企业信息安全策略 3．信息系统工程监理 · 监理的方法和工作流程 · 监理的机构及监理工程师 · 监理中的质量、投资、进度和变更控制 · 监理中的合同管理、信息管理和安全管理 · 监理中的组织协调 4．信息化战略与实施 · 企业建设信息化系统的过程 · 信息化系统建设过程中常见问题 · 新技术对信息化建设的影响 · CIO 在信息化建设过程中的作用 · 信息化规划 · 不同类型信息化建设过程中的差异 · 电子政务建设 · 企业自身管理成熟度对企业信息化建设的影响 5．大型、复杂信息系统项目和多项目的管理 · 计划过程 · 跟踪和控制 · 范围管理 · 资源管理 · 协作管理 6.项目绩效考核与绩效管理 · 团队绩效与项目绩效的关系 · 绩效评估方法 · 项目绩效指标设计 · 绩效改进
2．通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信 息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项 目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出 调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标 ； 能分析和评估项目管理计划和成果；能在项目管理进展的早期发现问题，并有预防问题的措 施；能协调信息系统项目所涉及的相关人员；具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。
项目管理 第二版 第2章 项目经理与项目组织
缺点
狭隘、不全面；反应缓慢；不注 重客户 成本较高；项目间缺乏信息交流
双层汇报关系；需要平衡权力
1.2 项目经理的地位
项目经理是协调各方关系的桥梁和纽带。 项目经理是项目法律责任的直接当事人。 项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者。
项目经理与职能部门经理角色的比较
比较项目
扮演角色 知识结构 管理方式 工作方法 工作手段
主要任务
项目经理
为工作找到适当的人一起去完成 是某一技术专业领域的专家 目标管理 系统的方法 个人实力——责大权小 对项目的质量、安全、进度、成本 、目标等进行全面管理
成员真正了解各自的工作情况
成员已经相互接受彼此的工作 情况
成员学会如何相处，进而解决 成员以诚相待，不怕争论和意
冲突
见分歧
大多数成员提出建议和意见， 由于每个成员的积极参与，团
并积极参与团队讨论
队会议变得活跃
人际关系
成员之间害羞、犹豫和警 觉
成员之间既合作又竞争
成员互相信任并开始传递和接 成员相互信任，成为一个紧密
收反馈信息
合作的整合
5 .项目组织结构
①职能式组织形式;②项目式组织形式;③矩阵式组织形式
项目组织形式的选择
三种组织结构形式的比较
组织机构
职能式 项目式 矩阵式
优点
没有重复活动，职能优异
能控制资源；向客户负责 有效利用资源；职能部门所有专业知识可供所 有项目使用；促进学习、交流知识；沟通良好 ；注重客户
项目经理的职责包括计划、组织、决策、控制、协调等。
1.4 项目经理的工作原则
一．弄清面临的问题、机会和期望。 二．知道项目团队将会有冲突,善于处理冲突。 三．弄清谁是项目相关方，以及相关方的目的和愿望。 四．认识到组织的权力并利用权力手段获得优势。 五．认识到项目管理必须精于领导，同时做到灵活机动。 六．明确预算、进度、绩效标准、客户满意程度。 七．充当成员的激励者、教练、活跃气氛者、解决冲突裁决者。 八．经常做一些“如果……如何”的假设，避免安于现状。 九．不要因小事而停滞不前，迷失了项目的大方向。 十. 有效地利用时间。 十一. 做好计划，这是项目经理的首要任务。
第2章 管理信息系统与组织(第二版)
7
• 系统的抽象
…
…
8
• 系统的分类
自然系统 否 动态系统 是 其状态 是否随时间 变化 系统 否 其要素 之间有无比 例关系 是 否 非适应系统 人工系统 是 其形成 与人类有无 关系 与环境 有无相互 作用
是
开环系统
静态系统
否
否
闭环系统
非线性系统
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进一步理解组织
– 组织是一个社会实体 – 组织有明确的目标 – 组织有精心设计的结构和协调的活动性系统 – 组织与外部环境相联系
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组织的通用模型
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组织的特性
• 标准操作流程 • 组织的政策 • 组织文化
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组织的结构
（1）创业型结构
–创业型结构也叫主办者方式结构，是一种简单的、小 型化、属主办者拥有的组织结构，如图2-9所示。它的 特点是主办者一个全权管理，能适应环境的快速变化。
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系统工程方法论
美国学者霍尔在1969年所提出的系统工种三维结构。 系统工程三维结构就是将系统工程的活动，分为前后紧密 连接的七个阶段和七个步骤，同时考虑到为完成各阶段和 步骤所需要的种种专业知识。这样为解决规模较大、结构 复杂、涉及因素众多的大系统、提供了一个统一的思想方 法。三维结构是由时间维、逻辑维和知识维组成的立体空 间结构。
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2.1.4 系统工程
系统工程的概念 系统工程方法论统筹全局、综合协调研究系统的科学技术，是系统开 发、设计、实施和运用的工程技术。 是在系统思想指导下，综合应用自然科学和社会科学中有 关的先进思想、理论、方法和工具，对系统的结构、功能、 要素、信息和反馈等，运用多学科成果，进行分析、处理 和解决实际问题，以达到最优规划、最优设计、最优管理 和最优控制的目的。
信息系统项目管理教程重点
第一章绪论1.1什么是项目项目：是为提供某项独特产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。
特点：临时性、独特性和渐进性。
临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。
临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。
项目创造独特的可交付成果：产品、服务或成果。
渐进明细是项目逐步完善的过程，是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。
典弄的信息系统项目有如下特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计队伍庞大、设计人员高度专业化、涉及的承包商多、各级承包商分布在各地，相互联系复杂、系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统、项目生命期通常较短、通常要采用大量的新技术、使用与维护的要求非常复杂。
1．2项目的日常运营项目与运营的共同点：由人来做、受制于有限的资源、需要规划执行和控制区别：日常运营是持续不断和重复的，而项目是临时性的，独特的项目和日常运营的目标有本质的不同。
项目的目标是实现其目标，然后结束项目。
而日常运营的目标一般是为了维持经营。
1．4项目管理的定义及其知识范围项目管理：就是把各种知识技能手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
三重制约：项目范围、时间和成本，如果三个因素之一发生了变化，其他因素中至少有一个会受到影响1．5项目管理需要专门知识领域项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；理解项目环境；一般的管理知识和技能；处理人际关系技能。
1．6项目管理高级话题大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。
项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。
项目组合中的项目或大项目并不必需是相互领带或直接相关的。
项目通常被被分成更好管理的组成部份或子项目，它们也被认为是项目，并被进行同样的管理。
信息系统项目管理师重点难点第2章-项目生命周期和组织
9、大多数组织已经形成自己独特的、可 描述的文化
（1）组织的共同的价值观、行为准则、 信仰和期望 （2）组织的方针、办事程序 （3）对于职权关系的观点 （4）其它众多因素
Nanjing Institute Of Industry Technology
10、项目管理系统
项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术 、方法、资源和规程。这个系统在项目管理计 划中予以规定，其内容随应用领域、组织影响 、项目复杂性、现有系统的有效性等而改变。 项目管理系统（可以是正式或非正式的），有 助于项目经理有效的控制项目顺利完成。一个 项目管理系统，就是将一组过程及相关控制职 能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。
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The End!
Nanjing Institute Of Industry Technology
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Nanjing Institute Of Industry Technology
3、项目阶段的特征
每一个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标 志。可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果。 项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为 标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者 是否考虑结束这一阶段。 在未决定是否启动任何阶段时，也可以结束一个阶段。 阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。为了有效的控制， 每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的具体情况提交为 该阶段规定允许和预期哪些事项的一项成果。 阶段末可以进行一次审查，明确的目的是取得对结束当前阶 段并启动下一阶段的核准。
Nanjing Institute Of Industry Technology
信息系统项目管理师教程(第2版)
第1章绪论1.1什么是项目1.1.1 项目的定义项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。
更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品、服务和成果，并且有时它们是不可见的。
项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的。
与公司的运作不同，项目具有非常明显的特点：临时性、独特性和渐进性。
下面分别讨论一下这些特点的含义和对实际工作的指导意义。
（1）临时性临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。
当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。
临时性不一定意味着时间短，许多项目要延续好几年。
然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。
此外，临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。
大多数项目是为了得到持久的结果。
例如，兴建国家纪念碑式建筑项目就是为了要达到世代相传的目的。
项目还经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾预料到的社会、经济和环境后果。
项目的临时性质也适用于努力的其他方面：机遇或者市场窗口总是短暂的——大部分项目都要在一定的时限内推出产品或提供服务。
项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身——大部分项目都是由特意为其组建的专门团队负责实施。
项目完成时，这个团队也就解散，团队成员重新安排。
（2）独特的产品、服务或成果项目创造独特的可交付成果：产品、服务或成果。
产品：项目可以创造、生产出来可以量化的产品或制品，既可以本身就是最终物件，也可以是其他物件的组成部分。
服务：指提供服务的能力，例如辅助生产或流通的商业职能。
成果：如结果或文件。
例如，研究项目提出可用以确定是否出现了一种趋势或某过程信息系统项目管理师教程（第2版）2是否能惠及社会的知识。
计算机专业英语_信息系统项目管理师教程(第2版)
信息系统项目管理师教程（第2版）英语第1章绪论1.Project[ˈprɒdʒekt]项目2.Progressive Elaboration [ɪˌlæbə'reɪʃn]渐进明细3.Project's Specifications[spesɪfɪ'keɪʃnz]项目规格说明书4.Operations [ɒpə'reɪʃnz]操作、运营5.Project Management 项目管理6.Management by projects 以手段进行管理7.ISO 国际标准组织8.PMO(Project Management Office) 项目管理办公室9.CPM（Critical [ˈkrɪtɪkl]Path Method）关键路径法10.PERT（Program Evaluation [ɪˌvæljʊ'eɪʃn] and Review Technique ）计划评审技术11.WBS(Work Breakdown Structure ) 工作分解结构12.EV(Earned Value) 挣值13.IPMA(International Project Management Association) 国际项目管理协会14.ICB（IPMA Competence [ˈkɒmpɪtəns]Baseline）国际项目管理资质标准15.IPMP(International Project Management Professional ) 国际项目管理专业资质认证16.CPD(Certificated [səˈtɪfɪkeɪtɪd]Projects Director) 高级项目经理17.CPM（Certificated [səˈtɪfɪkeɪtɪd]Project Manager) 认证的项目经理18.PMP（Certificated [səˈtɪfɪkeɪtɪd]Project Management Professional) 认证的项目管理专家19.PMF（Certificated [səˈtɪfɪkeɪtɪd]Project Management Practitioner[prækˈtɪʃənə(r)]) 认证的项目管理专业人员20.NCB（National Competence [ˈkɒmpɪtəns]Baseline) 国家专业资质标准21.PMI (Project Management Institute[ˈɪnstɪtju:t]) 美国项目管理学会22.PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 项目管理的知识体系第2章项目生命期和组织1.Life Cycle 项目生命期2.Cycle[ˈsaɪkl]周期3.Phase[feɪz]阶段4.Iteration[ˌɪtəˈreɪʃn] 迭代5.Project Stakeholder[ˈsteɪkhəʊldə(r)]项目干系人，也称利害相关者6.Performing Organization 执行组织7.Project Team Members 项目团队成员8.Project Management Team 项目管理团队9.Sponsor [ˈspɒnsə(r)]出资人10.Influencer 有影响力的人第3章项目管理过程1.Initiating [ɪ'nɪʃɪeɪtɪŋ]Process Group 启动过程组2.Planning Process Group 规划过程组3.Executing [ɪ'nɪʃɪeɪtɪŋ] Process Group 执行过程组4.Monitoring and Controlling Process Group 监督和控制过程组5.Closing Process Group 收尾过程组第4章项目可行性研究与评估暂无第5章项目整体管理1.SOW（Statement of Work）工作说明书2.PMIS(project management information system) 项目管理信息系统第6章项目范围管理1.OBS（Organizational Breakdown Structure）组织分解结构2.BOM（Bill Of Material[məˈtɪəriəl]）物料清单3.RBS（Risk Breakdown Structure）风险分解结构4.RBS（Resource [rɪˈsɔ:s] breakdown structure）资源分解结构第7章项目时间管理1.PDM（Precedence [ˈpresɪdəns]Diagramming ['daɪəgræmɪŋ]Method) 前导图法2.AON（Active On Node) 单代号网络图3.ADM（Arrow[ˈærəʊ]Diagramming['daɪəgræmɪŋ]Method) 箭线图法4.AOA（Active On Arrow ) 双代号网络图法5.Precede [prɪˈsi:d]Event 紧前事件6.Successor [səkˈsesə(r)]Event 紧后事件7.Dummy [ˈdʌmi] Activity 虚活动8.Gantt Chart [tʃɑ:t]甘特图也叫横道图或条形图（Bar Chart)9.Float 时差10.SV(Schedule[ˈʃedju:l]Variance[ˈveəriəns])进度偏差11.SPI(Schedule Performance Index) 进度绩效指数第8章项目成本管理1.AACEI( )国际成本协会2.Earned Value Management 挣值管理3.PV（The Planned Value) 计划值4.AC（Actual[ˈæktʃuəl]Cost）实际成本5.EV（Earned Value) 挣值6.CV（Cost Variance [ˈveəriəns]）成本偏差7.SV（Schedule[ˈʃedju:l]Variance[ˈveəriəns]) 进度偏差8.CPI（Cost Performance Index) 成本绩效指数9.SPI（Schedule[ˈʃedju:l]Performance Index) 进度绩效指数10.EAC（Estimate [ˈestɪmət]At Completion [kəmˈpli:ʃn]）完工估算第9章项目质量管理1.QC(Quality Control ）质量控制2.UCL（Upper Control Limit）控制上限3.LCL（Lower Control Limit）控制下限4.Pareto 帕累托图5.Define 定义6.Measure[ˈmeʒə(r)]衡量7.Analyze ['ænəlaɪz]分析8.CTQ（Critical [ˈkrɪtɪkl]to Quality[ˈkwɒləti]) 质量关键要素第10章项目人力资源管理1.Forming 形成期2.Storming 震荡期3.Norming 为正规期4.Performing 表现期5.Legitimate[lɪˈdʒɪtɪmət] Power 合法的权力6.Coercive [kəʊˈɜ:sɪv] Power 强制力7.Expert Power 专家权力8.Reward Power 奖励权力9.Referent['refərənt]Power 潜示权力10.Problem Solving/Confrontaion 问题解决promising[ˈkɒmprəmaɪzɪŋ] 妥协12.Smoothing 求同存异13.Withdrawal[wɪðˈdrɔ:əl] 撤退14.Forcing 强迫第11章项目沟通管理1.CBO(Common Business Object) 通用业务对象第12章项目风险管理1.Ishikaw 因果分析图，也称鱼骨图2.Tornado [tɔ:ˈneɪdəʊ]Diagram 龙卷风图表3.EMV（Expected [ɪkˈspektɪd]monetary value analysis[əˈnæləsɪs]）期望货币价值分析第13章项目采购管理1.RFP(Request For Proposal[prəˈpəʊzl]) 请求建议书2.RFQ(Request for quotation[kwəʊˈteɪʃn]) 请求报价单第14章合同管理暂无第15章配置管理1.CI（Configuration Item）配置项2.Configuration Management 配置管理B（Configuration Control Board）配置控制委员会estone [ˈmaɪlstəʊn]里程碑5.Configuration Library 配置库6.Configuration Item Repository [rɪˈpɒzətri]配置项库7.Development Library 开发库8.Controlled Library 受控库9.Product Library 产品库B（Change Control Board) 变更控制委员会11.Checkrequest 变更请求12.Draft [drɑ:ft]草稿13.Configuration Status Reporting 配置状态报告14.Repository 配置项库15.Configuration item 配置项第16章外包管理1.Contracting['kɒntræktɪŋ]out the activities 活动外包2.Outsourcing the service 服务外包3.Insourcing 内包4.Co-sourcing 合包5.Benefit-based relationship [rɪˈleɪʃnʃɪp] 利益关系6.The Specification[ˌspesɪfɪˈkeɪʃn]of Service 服务规格说明书7.Boundaries of Outsourcing 外包界限8.Arbitration [ˌɑ:bɪˈtreɪʃn]Process 仲裁流程9.Purchaser[ˈpɜ:tʃəsə(r)]购买者10.Risk Management 风险管理第17章需求管理1.Requirements Management 需求管理2.CMMI（Capability [ˌkeɪpəˈbɪləti] Maturity [məˈtʃʊərəti]Model® Integration) 能力成熟度模型集成3.Entry Criteria [kraɪ'tɪərɪə] 开始条件4.Verify [ˈverɪfaɪ]验证5.Exit Criteria [kraɪ'tɪərɪə]结束条件6.Certification [ˌsɜ:tɪfɪˈkeɪʃn] 审核7.Traceability [ˌtreɪsə'bɪlətɪ] Link跟踪能力（联系）链第18章职业道德规范1.Ethics 道德2.Professional Responsibility 职业道德第19章组织级项目管理与大型项目管理1.Project Portfolio [pɔ:tˈfəʊliəʊ]Management 项目组合管理anizational Process Assets 组织过程资产3.Statistical [stə'tɪstɪkl]Process Control 统计过程控制4.Special Cause 特殊原因mon Language 通用术语mon Processes 通用过程7.Singular [ˈsɪŋgjələ(r)]Methodolog 单一方法8.Benchmarking ['bentʃmɑ:kɪŋ]标杆分析法/基准化分析法9.Continuous [kənˈtɪnjuəs]Improvement 持续改进10.BestPractices 最佳实践11.Observable [əbˈzɜ:vəbl]Outcomes 可见的结果12.Key Performance Indicators ['ɪndɪkeɪtəz] 关键绩效指标13.Effectiveness [ɪˌfek'tɪvnɪs]效果14.Efficiency [ɪˈfɪʃnsi] 效率第20章战略管理概述1.Economic [ˌi:kəˈnɒmɪk]经济2.Social and cultural[ˈkʌltʃərəl] 社会和文化3.SCP (Structure, Conduct, Performance）结构，行为，性能4.Market Structure 市场结构5.Market Conduct 市场行为6.Market Performance 市场绩效7.Concentration [ˌkɒnsnˈtreɪʃn]Ratio 行业集中率8.EFE（External Factor Evaluation [ɪˌvæljʊ'eɪʃn]Matrix [ˈmeɪtrɪks]) 外部因素评价矩阵9.CPM（Competitive [kəmˈpetətɪv]Profile Matrix) 竞争态势矩阵10.IFE（Internal Factor Evaluation[ɪˌvæljʊ'eɪʃn] Matrix) 内部因素评价矩阵11.Strength[streŋθ]优势12.Weakness 劣势13.Opportunity[ˌɒpəˈtju:nəti] 机会14.Threats 威胁15.SPACE（Strategic [strəˈti:dʒɪk] Position And Action Evaluation[ɪˌvæljʊ'eɪʃn]) 战略地位与行动评价16.GSM（Grand [grænd]Strategy [ˈstrætədʒi]Matrix) 大战略矩阵17.BCG（Matrix: Boston Consulting Group) 波士顿矩阵18.QSPM（Quantitative [ˈkwɒntɪtətɪv]Strategic [strəˈti:dʒɪk]Planning Moment）定量战略计划矩第21章业务流程管理和重组1.BPM（Business Process Management) 业务流程管理2.BPR（Business Process Rebuilding) 业务流程重组3.Flow Charts 流程图法4.ABC(Activity Based Costing) 基于活动的成本计算法5.UML（Unified Modeling Language）统一建模语言6.Brainstorming 头脑风暴第22章知识管理1.Harvesting ['hɑ:vɪstɪŋ]采集2.Filtering ['fɪltərɪŋ] 过滤3.Dissemination [dɪˌsemɪ'neɪʃn] 传播4.WIPO(World Intellectual[ˌɪntəˈlektʃuəl] Property[ˈprɒpəti]Organization) 世界知识产权组织第23章项目整体绩效评估1.IRR（Internal Rate of Return) 内部收益率第24章信息安全系统和安全体系1.Warn 预警2.Protect 保护3.Detect 检测4.Response 反应5.Recover 恢复6.Counter-attack 反击7.MIS+S=Man agement Information System + Security “初级信息安全保障系统”或“基本信息安全保障系统”8.S-MIS=Security - Management Information System “标准信息安全保障系统”9.S2-MIS=Super Security - Management Information System “超安全的信息安全保障系统”第25章信息系统安全风险评估暂无第26章安全策略暂无第27章信息安全技术基础1.DES (Digital Encryption [ɪn'krɪpʃn] Standard) 数字加密标准2.Product Cipher ['saɪfə(r)]乘积密码3.IDEA (International Data Encryption [ɪn'krɪpʃn] Algorithm[ˈælgərɪðəm]) 国际数据加密算法4.RSA基于大数分解5.ECC (Elliptic [ɪ'lɪptɪk]Curve [kɜ:v]Cryptography [krɪpˈtɒgrəfi]）椭圆曲线6.MD 信息摘7.DTS（Digital Time Stamp Service) 数字时间戳服务8.Service Provider 服务提供商9.STA（Stations) 基站10.AP（Access Points) 网络桥接器11.WEP(Wired Equivalent[ɪˈkwɪvələnt]Protocol) 连接对等协议12.WPA（Wi-Fi Protect Access) Wi-Fi保护接入第28章PKI公开密钥基础设施1.PKI (Public Key Infrastructure [ˈɪnfrəstrʌktʃə(r)]）公开密钥基础设施2.CA (Certification Authority[ɔ:ˈθɒrəti]) 认证中心3.RA (Registration Authority) 注册机构4.KMC（Key Management Center) 密钥管理中心5.OU（Organizational Unit ) 组织单元6.Multi Level Hierarchy [ˈhaɪərɑ:ki]多层结构7.Fully Treed Architecture[ˈɑ:kɪtektʃə(r)]满树结构8.Hybrid[ˈhaɪbrɪd]Treed Architecture[ˈɑ:kɪtektʃə(r)]混合结构9.LDAP协议（Lightweight Directory[dəˈrektəri]Access Protocol）轻量级目录访问协议第29章PMI权限(授权)管理基础设施1.Authentication [ɔ:ˌθentɪ'keɪʃn]鉴别2.Authorization[ˌɔ:θəraɪˈzeɪʃn]授权3.MAC（Mandatory [ˈmændətəri] Access Control) 强制访问控制4.DAC（Discretionary [dɪˈskreʃənəri]Access Control) 自主访问控制5.Unclassified[ʌnˈklæsɪfaɪd]公开6.Restricted[rɪˈstrɪktɪd]受限7.Confidential[ˌkɒnfɪˈdenʃl]秘密8.Secret[ˈsi:krət]机密9.Top Secret 高机密10.PMI (Privilege[ˈprɪvəlɪdʒ]Management Infrastructure[ˈɪnfrəstrʌktʃə(r)]) 权限管理基础设施或授权管理基础设施11.RBAC (Role-Based Access Control) 基于角色的访问控制12.PDP（Policy Decision[dɪˈsɪʒn]Point ) 策略决策也叫授权策略服务器13. PEPs（Policy Enforcement[ɪn'fɔ:smənt]Points) 策略实施点第30章信息安全审计系统S-Audit1.Security Audit 安全审计第31章信息安全系统的组织管理暂无第32章信息安全系统工程ISSE-CMMrmation System Security Engineering 信息安全系统工程2.ISSE-CMM（Information Security System Engineering Capability Maturity Model ）信息安全系统工程能力成熟度模型3.ISSE（Information security systems engineering）信息安全系统工程4.SSE（Systems Security Engineering) 系统安全工程5.SE（System Engineering ) 系统工程6.SA（System Acquisition[ˌækwɪˈzɪʃn]) 系统获取7.Engineering Organizations 工程组织8.Acquiring[ək'waɪərɪŋ]Organizations 获取组织9.Evaluation[ɪˌvæljʊ'eɪʃn]Organizations 评估组织10.Risk Process 风险过程11.Engineering Process 工程过程12.Assurance[əˈʃʊərəns] Process 保证过程13.GP（Generic Practices) 通用实施11 / 11。