从公司治理角度分析国美控制权的争夺案例

从公司治理角度分析国美控制权的争夺案例摘要：以黄光裕和陈晓为主角的国美控制权之争，是我国民营企业发展史上的一个影响深远的事件。

国美事件涉及公司治理、经理选用、伦理道德等多方面的范畴，对现代企业制度的完善具有重大参考意义。

本文对国美控制权之争产生的原因进行了详细剖析，指出争夺董事局席位和股权比例是该事件的本质所在。

最后，本文从委托代理机制下建立企业创始人保护机制、控股权的安全边际设置、职业经理人在情理法之间的抉择等几个方面总结了国美控制权之争带给我们的启示。

关键词：国美公司治理委托代理自律国美控制权之争，震惊业内。

最后，黄氏保住了第一大股东地位并成功地削弱了国美董事局权力，而陈氏保住了职位和面子，黄氏得实，陈氏得名，各有斩获和遗憾，辩证地看结果还是很理想的。

更重要的是，抛开黄陈之争的恩恩怨怨、是是非非，国美控制权之争是研究公司治理实践的无比生动、鲜活和极具代表性的案例，涵盖公司治理、经营管理、资本运作、品牌管理、公共关系与危机管理、投资者关系、体系建设、人才选用、文化管理、伦理道德、经理人权利义务角色定位、商战博弈等企业管理和社会生活诸多方面的问题，特别是对我国公司治理的理论研究、操作实务等都将产生深远的影响。

一、国美控制权之争始末（一）黄光裕时代（1987.1—2008.12）根据国美发展史，1987年，黄光裕怀揣仅有的4000元钱只身来京，艰难起步，在北京创立了第一家国美电器店，经营进口家电产品，由此揭开了国美辉煌的发展史。

1987年7月11日，国美率先在《北京晚报》刊登中缝报价广告，借助广告这一当时先进的创新营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式，国美也赢得了“中缝大王”的称号。

1993年，国美学习国外先进连锁经营模式，成立了总公司，各门店统一命名为国美电器，开始连锁经营、统一管理。

1999年，国美电器率先走出北京，在行业内首次迈出了异地连锁的步伐，吹响了发起全国性商业战争的号角，最早最成功地实现了跨区域连锁经营，并长期保持先发优势。

在家电市场由卖方市场向买方市场的转变过程中，国美电器抓住机遇，以“薄利多销，服务当先”为经营理念，将超低价格视为制胜的法宝，同时开展包销定制等经营创新，所到之处迅速掀起降价风暴，被誉为“价格杀手”，使“买电器，到国美，花钱不后悔”传播为家喻户晓的企业宣传语，在给老百姓带来实惠的同时促进了家用电器的普及和中国家电制造业的发展，摧枯拉朽般地打破了中国传统的商业格局，推进了中国家电渠道的扁平化进程，国美高速发展的现象被理论界誉为“商业资本抬头”。

依靠强大的商业逻辑，国美以薄利多销促使规模迅速增长，规模增长又反过来推动低价战略的实现，国美盈利模式类似于家乐福模式—即以通过向上游厂商收取渠道费用实现电器业务的主要盈利。

2005年开始，国美在全国掀起并购狂潮，先后成功收购哈尔滨黑天鹅、广州易好家和中商家电、常州金太阳、上海永乐、北京大中、山东三联。

黄光裕在国美发展史中还成功地进行了一系列资本运作。

2004年6月，国美电器（0493）在香港上市，成为知名的大型上市公众公司。

之后，黄光裕先后四次被评为中国富豪榜首富。

（二）陈晓时代（2008.12—至今）常言道，人无千日好，花无百日红。

水满则溢，月盈则亏。

2008年12月，白手起家、35岁就成为中国首富的黄光裕在自信心的膨胀下因涉嫌经济犯罪被拘留调查，国美出现危机。

2009年1月，陈晓接任黄光裕董事局主席一职，开始掌舵国美。

为应对国美危机，在陈晓的主导下国美引入美国贝恩资本解决资金链断链的危险，这也为黄陈之争埋下伏笔。

对贝恩资本而言，国美电器是其投资中国家电零售业龙头企业以赚取暴利的难得机会，贝恩为国美带来了急需的资金，帮助国美渐渐走出危机并恢复增长。

2010年国美年度股东大会成为黄陈之争的导火索，在股东大会上，作为大股东的黄光裕对贝恩资本提出的三位非执行董事投了反对票，但以陈晓为首的董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命了三位董事。

同时，陈晓带领团队转危为安后开始觊觎控制权，在国美内部通过股权激励等方式加强了自己的控制力，并且拥有早年黄光裕主政时期国美董事局获得股东大会批准的配发、发行及买卖国美股份的一般授权，因此通过计划增发股票、疏远黄光裕等方式谋求国美去黄化，这引起了黄光裕的忧虑，担心其股份被稀释，丧失对国美的控制权。

因此，黄光裕方从8月4日起要求召开临时股东大会，撤销陈晓董事局主席职务，同时收回对董事会增发股票的一般授权，至此，黄光裕与陈晓矛盾公开激化并愈演愈烈。

在9.28国美临时股东大会上，资本市场显示出高水平的商业智慧，最终的理性决策结果是意料之外，却又在情理之中—黄光裕成功取消了董事局一般授权，但其推出的董事局人选未获认可；陈晓成功留任，但几乎已失去三张王牌—其领导的董事局被削权、管理层公开明确表示并非“力挺陈晓”、其给国美带来的不稳定以及被削权、公众形象恶化或导致贝恩支持力度减弱。

此役双方各有斩获，但黄陈之争只是画上了一个逗号，双方围绕国美控制权的争斗还在继续。

主要目标主要竞争策略优势问题黄光裕重新控制董事局，具体包括：1、取消董事局一般增发授权2、董事局派驻代表自己利益的董事3、陈晓离职1、二级市场增持股票2、争取舆论同情和道义支持3、收回372家非上市门店4、收回国美品牌5、游说投资者6、承诺普惠制股权激励7、打出民族牌1、资金实力2、舆论支持3、创始人特殊地位4、妻子杜鹃获得释放1、组织松散，缺乏训练有素的团队2、公关管理3、游说投资者不力4、推荐董事人员未获资本市场认可陈晓有效控制董事局，具体包括：1、增发新股稀释黄光裕股权2、动用各种手段去黄化1、股权激励绑定核心管理层2、游说投资者3、通过专业公关公司引导、控制媒体新闻1、国美专业而有效率的组织2、盟友贝恩的支持3、丰富的行业经验和专业才能4、部分管理层的支持1、被舆论从私欲和道德层面批判2、被视为国美长期发展不稳定因素3、领导和管理能力被怀疑，近年经营业绩不够认同，战略上摇摆4、策略失误（如推动去黄化、放言“黄光裕政治生命已结束”、“鱼死网不破”等狠话使自己变得被动）贝恩中长期赚取投资厚利，具体包括：1、控制国美董事局2、通过增发等方式低成本获得国美股权3、用海外先进的零售管理经验和工具方法改造国美通过良好的投资者关系影响机构投资者投票良好的投资者关系资本本性表现过于强烈，给公众留下较多负面印象苏宁利用国美内战的战略机遇加速发展，谋求行业龙头地位。

1、鹬蚌相争，渔翁得利2、隔岸观火，超脱事外，不参与是非之争3、埋头苦干，弯道超车1、加速开店2、内部实施普惠制股权激励无明显失误。

二、国美事件中双方核心矛盾和交战焦点（一）股东在董事局的责权利不对等国美控制权之争，一争董事局席位。

在国美股东大会上，黄光裕方五项提议四项围绕董事局构成，包括即时撤销陈晓国美执行董事兼董事局主席职位，即时撤销孙一丁国美执行董事职务，即时委任邹晓春作为国美执行董事，即时委任黄燕虹作为国美执行董事。

现代企业制度下的股份公司特别是上市股份公司中，董事局是公司常设权力机构，经股东大会授权后，董事局往往集经营决策大权、财务大权、人事任免大权于一身。

在这一点上，董事局是个组织，组织的背后是制度，制度的背后是利益。

董事局由董事组成，董事是股东利益的代言人，对董事会议案有表决权。

在股份公司的操作实践中，董事局的构成体现出一种出资比例和董事比例相匹配的特征，这反映了一种责权利相匹配的理念。

大股东出资比例最大，承担的风险也最大，因此与之相对应的权力也应该最大。

国美控制权之争主要原因之一便是国美董事局责权利严重不均势，作为大股东的黄光裕，虽然持有约32%的股权即出资最多，但在董事局中代言董事席位为零；而与之形成显明对比的是，在贝恩债转股之后，拥有约10%股份的贝恩与陈晓合作，却在11个董事局中直接控制了至少5个董事席位。

不能掌控董事局，就不能掌控整个国美，董事局话语权的旁落，使得黄光裕方对自己的利益是否能够得到保障产生忧虑，因此黄光裕在五项提议中有四项是事关董事人选。

（二）股权增发威胁大股东地位国美控制权之争，二争股权比例。

在国美股东大会上，黄光裕五项提议中第一项便是“即时撤销国美2010年5月11日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖国美股份之一般授权”。

股份制企业股东靠股权说话，股权决定话语权和控制权是现代企业的基本特征。

在股份制公司特别是上市公司的各项章程中，股份比例与权力分配是完全成正比的关系。

股份制公司或上市公司，遵循的是少数服从多数的票选原则，票选原则有很重要的两点，一是议案获某一规定的多数股权支持则通过，若议案通过，董事会需要履行股东大会的决定。

二是股权达到一定数额的大股东可以就某议案要求召开临时股东大会。

国美控制权之争原因之二是国美董事局决定增发20%的股份，在此之前，黄光裕方作为大股东，其持股比例达到32%，倘若进行股权增发，大股东股权比例有被摊薄之风险，与之对应的是大股东的影响力和控制力也势必减弱。

股权的重要性在国美控制权之争中已表现的淋漓尽致，一方面，由于黄光裕方股权比例达32%之多，才有权要求召开股东大会，对自己的提议进行表决；另一方面，由于黄光裕一方股权比例不足，才导致五项动议四项被否，这侧面证明了黄光裕方对股权增发的担忧不无道理。

至于陈晓去留问题，即使考虑到陈晓本人对于争端和局势影响很大，但我认为仍然是黄陈之间的个人恩怨层面的小问题，不属于战略、制度、文化层面的大问题。

三、国美控制权之争的启示在家族制企业或独资企业向现代企业转变的过程中，国美控制权之争使得一些企业所有者产生了观望和忧虑情绪，担心自己对企业控制权的旁落，也使得企业所有者与职业经理人之间产生了相互不信任。

如何通过制度安排和核心人员选任，使得企业创始人的权益获得切实保障，成为一个亟待解决的问题。

（一）委托代理机制下建立企业创始人保护机制早在1932年，贝利和米恩斯在《现代公司与私有产权》一书中指出：现代公司已经发生了“所有与控制的分离”，公司实际已由职业经理组成的“控制者集团”所控制。

两权分离理论认为，股权分散的加剧和管理的专业化，使得拥有专门管理知识并垄断了专门经营信息的经理实际上掌握了对企业的控制权，导致“两权分离”。

现代公司，特别是股份制上市公司，所有权与控制权两权分离的现象更是十分明显，股份制上市公司中，出资人是社会公众，社会公众不可能直接管理、运作公司，必须依靠专业人士进行，何况社会公众更注重于间接投资股票，关注自己的股权收益，这更促进了所有权与控制权的两权分离。

在所有权与控制权两权分离的公司制度下，没有控制权的所有者如何监督制约拥有控制权的经营者成为首当其冲的问题，委托代理理论便应运而生。

委托代理理论的基本思想是：公司股东是公司的所有者，即委托代理理论中所指的委托人；经营者是代理人，而代理人是自利的经济人，具有不一定与公司所有者的利益一致的诉求，具有机会主义的行为倾向。