管理学--原理与方法 周三多编- 第五章_组织设计
周三多管理学考研笔记第五章决策与决策方法课后习题答案
第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、如何理解决策1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?决策的含义：决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
具备最优的必备条件：（1）容易获得与决策有关的全部信息.（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案.（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果.在实际中，最优原则的这些条件常常受到限制，主要表现在：（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。
（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。
（3）任何方案都需要在未来实施。
而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。
现实中上述条件往往得不到满足决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
三、决策的依据决策的依据：是信息。
信息的数量和质量直接决定决策水平。
但并不是说要不计成本地收集各方面的信息，所以适量的信息是决策的依据。
四、决策理论2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：(1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
管理学原理习题答案
《管理学--原理与方法》课后习题参考答案周三多、陈佳明、鲁明泓编著（第五版）复旦大学出版社说明：参考答案大部分来自教材。
第一篇总论第一章管理与管理学1、人类活动的特点？目的性、依存性、知识性。
以上三特点为人类管理实践提供了客观条件，回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
（李兴山：管理活动并不等同于人类的一般生产劳动或社会活动，也非随人类的产生而产生，而是人类历史发展到一定阶段的产物。
）2、管理的定义：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
基本特征：（李兴山：二重性、目的性、人本性、综合性、创新性、艺术性）3、基本职能：计划、组织、领导、控制、创新。
之间的关系：每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。
各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。
如此循环不息，把工作不断推向前进。
创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
4、管理的二重性：自然属性和社会属性。
5、有效的管理者需要扮演的角色。
包括：人际角色、信息角色、决策角色。
需具备的技能：概念技能、技术技能、人际技能。
6、管理学的研究对象：以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象。
研究方法：归纳法、实验法、演绎法。
第二章管理思想的发展1、中国古代管理思想要点的主要内容？顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。
中国古代法制思想的基本原则？“明法”：制定法规公之于众，使全国皆知；“一法”：人人都得守法，在法律面前，人人平等。
2、斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。
斯密认为分工有三个益处，可以提高劳动生产率：可以使工人重复单项操作，从而提高劳动熟练程度；可以减少由于变化工作而损失的时间；可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。
巴贝奇发展了斯密的观点。
认为，可以减少支付工资；管理中应重视人的作用，提出工人可以按照其在生产中所做的贡献分到工厂利润的一部分，鼓励工人提出改进生产的建议。
管理学原理周三多第六版第五章管理道德与责任
一个组织的道德规范
职业道德
群体、管理人员和工人们来决定 适宜行为的价值观和标准
个人道德
个人的价值观和标准—— 主要受到家庭、朋友、成长环境以及 参加有意义社会团体 的经历的影响
管理道德是一种特殊的职业道德
企业管理为 什么需要伦理 道德
（二）伦理、道德的文化真义及其管理学诠释
1.伦理真义：“本性上普遍的东西”称伦理性 伦理、道德的 实体、伦理性共同体 文化真义及其 管理学诠释 社会体系中伦理实体的三大基本形态： 伦理道德与经 济运行 家庭、民族、市民社会 伦理道德的管 理学意义 企业不仅是一个经济实体，而且首先并且更重 几种相关的 要的是一个伦理实体。伦理关系是个人与共同 道德观 体的关系，伦理行为的本质是个人作为共同体 道德管理的 的成员而行动，以共同体为行为的目的和内容。 特征和影响管 理道德的因素 2.在企业管理中，伦理的要义就是个人作为 改善企业道 “组织人”或作为企业的成员而行动 德行为的途径 3.伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍 企业的社会 性的统一，透过精神达到统一，企业伦理精神 责任
几种相关的 道德观 道德管理的 特征和影响管 理道德的因素 改善企业道 德行为的途径 企业的社会 责任
（四）竞争力论（查尔斯·汉普登--特纳等 1990）
国家竞争力：创造财富的价值体系 反证：华人企业容易使企业走入困境--伦理局限 13
企业管理为 什么需要伦理 道德
伦理、道德的 文化真义及其 管理学诠释 伦理道德与经 济运行 伦理道德的管 理学意义
三、伦理道德的管理学意义
1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追 求：中西方的差别：西：上帝终极关怀 中：财富 2.企业及其产品的价值观：企业活动与人们带进工 作现场的价值观有关，伦理道德的着力点就在于 生产者的劳动价值观与管理者的经营价值观。 3.企业组织：造就合理有效的企业组织。巴纳德组 织三要素：共同目的、协作的愿望、信息沟通。 前两个要素都与伦理道德有关。 4.人文力与企业精神：最强最好：建立内外伦理关 系，透过伦理道德有效合理运用建立企业人文力 体系形成企业伦理精神，构筑企业精神---企业的 灵魂
《管理学原理》(周三多)第五章
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
原则： （1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（一）古典决策理论
1、古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的， 假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命
令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院 杜莉莉
主要内容
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义：
决策是管理者（主体）识别并解决问 题或利用机会（目的）的过程（本质）。
二、决策的原则：满意原则 三、决策的依据：适量的信息 四、决策理论：
（一）古典决策理论 （二）行为决策理论
3
加班与 外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释：头脑风暴法 2、图示：经营单位组合分析图 3、图示：政策指导矩阵示意图 4、列举：决策方法 5、列举：决策分类
最大的经济利益。
（二）行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者 对待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案。
周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt
乡村振兴，必须将自上向下推动和乡村内生发展有机地结合起来。单靠外部援助激活乡村发 展的探索多以失败告终，其中一个重要原因是这些探索的模式一般都是自上向下推动的，运作成 本高，协作难度大，当地缺乏配套人才队伍。
推动乡村振兴，在加强顶层设计自上向下推动的同时，绝不能放弃并且要高度重视农民首创 乡村振兴路径。人才振兴十分关键。要实施好乡村振兴人才支撑计划，培育新型职业农民，加强 农村专业人才队伍建设，吸引更多社会人才投身乡村建设。
第五章 管理的基本方法
目录
Contents
1 第一节 管理的方法论 2 第二节 管理的法律方法
3 第三节 管理的行政方法 4 第四节 管理的经济方法
5 第五节 管理的教育方法 6 第六节 管理的技术方法
第三节 管理的行政方法
第三节 管理的行政方法
定义
行政方法指的是依靠行政组织的权威，运用 命令、规定、指示、条例等行政手段，按照 行政系统和层次，以权威和服从为前提，直 接指挥下属工作的管理方法。 实质 是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。
第四节 管理的经济方法
利益性
关联性
特点
灵活性
平等性
第四节 管理的经济方法
经济方法的正确应用： （1）要注意经经济方法和教育方法有机结合起来； （2）要注意经济方法的综合运用和不断完善； （3）不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。
作业
乡村人才振兴要着力增强内生发展能力
目前，我国农村人才匮乏，以留守老人和妇女为主的农业生产者适应生产力发展和市场竞争的 能力明显不足。推动人才振兴，就是要通过留住一部分农村优秀人才，吸引一部分外出人才回乡 和一部分社会优秀人才下乡，以人才汇聚推动和保障乡村振兴，增强农业农村内生发展能力。乡 村振兴，基本路径有两个：以财政项目为抓手自上向下推动；以人力资本开发为抓手增强乡村自 我发展能力。
(精校版)《管理学》(周三多主编,第五版)习题及答案1
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第一章管理与管理学一、填充题1、许多新的管理理论和管理实践已经一再证明:______、______、______、______、______, 这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
[答案]教材P12(计划、组织、领导、控制、创新）2、根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色,可归为______、______、______三大类。
［答案］教材P21（人际角色、信息角色、决策角色）3、管理二重性指的是管理既具有______属性，又具有______属性。
[答案]P15—17(自然、社会)4、管理学是以各种管理工作中普遍适用的______和______作为研究对象的.［答案]教材P30(原理、方法)二、选择题1、在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是__B__。
（教材P23）A．企业家角色 B．干扰应对者角色 C．资源分配者2、著名的霍桑研究就是采用__B___研究管理中人际关系的成功例子。
（教材P32）A．归纳法B．试验法 C．演绎法3、田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。
下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关？_B___。
周三多管理学原理与方法第七版笔记
周三多管理学原理与方法第七版笔记周三多《管理学——原理与方法》（第七版）笔记第一章：管理与管理学管理：管理是在一定组织中，为实现组织目标，通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能活动，对组织所拥有的资源进行有效协调的活动过程。
管理学：管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学研究的三个基本要素：管理主体（管理者）、管理客体（被管理者）和管理方法（管理活动）。
第二章：管理思想的发展早期的管理思想：如中国的《孙子兵法》、英国的亚当·斯密等。
古典管理理论：以泰勒、法约尔和韦伯为代表。
行为科学理论：以梅奥为代表的人际关系理论，以及后来的行为科学理论。
管理科学理论：以运筹学、系统分析等为基础，强调定量分析和计算机应用。
现代管理理论：各种学派的融合，包括战略管理、企业竞争、企业文化等。
第三章：管理的基本原理人本原理：以人为本的管理，强调发挥人的主体性。
系统原理：将组织视为一个系统，强调各部分的协调与配合。
动态原理：管理是一个动态的过程，需要根据环境变化进行调整。
效益原理：管理的目标是实现高效益，包括经济效益和社会效益。
第四章：管理的前提与条件管理的前提：明确组织的目标、任务和特点，建立组织结构，制定规章制度等。
管理的条件：管理者具备必要的知识、能力和素质，同时得到必要的支持和授权。
管理环境：组织所处的外部环境和内部环境，对管理的成功与否产生重要影响。
第五章：计划工作计划工作的概念：为实现组织目标，对未来的行动方案进行规划、选择和决策的过程。
计划工作的内容：包括确定目标、预测未来、制定方案、评估方案和制定派生计划。
周三多管理学(第七版)课后习题参考答案(答案版)
第一章：P26管理与管理学第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？答案：1.目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2.依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3.知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是为了实现组织目标，以人为中心进行的协调活动。
管理的最基本的特征是：1.实现组织目标是评价管理成败的唯一标准2.特定的时空背景是管理的条件3.管理的核心是人的行动4.管理的本质是协调。
第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。
各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。
创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力第四题：分析管理二重性的基本内容。
答案：管理的二重性包括自然属性和社会属性。
自然属性的内容：（1）管理的出现是由人类社会实践活动的特点决定的；（2）管理也是社会劳动中的一项职能；（3）管理也是生产力。
管理的社会属性内容：管理是一定社会关系的反映。
第五题：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色；信息角色：监督者、发言人、传播人；决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者角色。
管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。
周三多《管理学》第五篇控制
特点
反馈控制是一种事后性的控制 ，其关键在于总结经验教训， 发现问题并采取措施进行纠正 ，以避免类似问题的再次出现 。
实施步骤
检查结果→发现问题→分析问 题原因→采取纠正措施→验证 纠正措施是否有效。
03
控制过程
制定标准
确定控制对象
01
明确控制对象，如财务、生产、销售等，确保控制范围和目标
的一致性。
确保各部门按照预算方案进行经济活动，及时纠正 偏差，防止超预算或无预算的情况发生。
预算评估
对预算执行情况进行评估，分析差异原因， 提出改进措施，为下一期预算制定提供参考 。
审计控制
01
内部审计
对企业各项经济活动进行审查和 监督，确保其合法、合规、真实 和有效。
外部审计
02
03
审计结果运用
聘请专业的审计机构对企业财务 报表进行审计，保证其公允性和 合法性。
控制是管理者对组织运行状况 进行检查、衡量和调整的管理 活动，其目的在于确保实际活 动与计划活动保持一致。
控制的重要性
控制是实现组织目标的重要保障
通过控制过程，管理者可以及时发现和纠正组织运 行中的偏差，确保各项活动按计划进行，从而保证 组织目标的实现。
控制是提高组织效率的关键环节
有效的控制可以优化资源配置，提高资源利用效率 ，降低成本，提升组织整体绩效。
控制应当随着组织的发展而不断调整和完善，以适 应组织发展的需要。有效的控制能够促进组织的稳 定和持续发展。
THANK YOU
感谢聆听
根据审计结果，对存在的问题进 行整改，追究相关责任人的责任， 促进企业规范管理。
财务控制
财务报告
定期编制财务报告，反映企业财务状况、经营成果和 现金流量等方面的情况。
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• 一个组织的目标、计划制定出来以后，一 个重要的问题就是如何使它们变为现实。
• 为此就要求管理者能够根据组织目标和计 划中所提出的要求，设计出合理的、高效 的、能保证计划顺利实施的组织结构与体 系，并保证各项工作的落实。
• 因此，组织目标和计划一经确定，接下来 的工作就是如何组织实施。
• 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 （二）组织设计的原则 1、因事设职与因人设职相结合的原则 2、权责对等的原则 3、命令统一的原则
组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
岗位结构图
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么
卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只
有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁
诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋
土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三
• 次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他 说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说， 看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来 了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖 土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很 不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个 小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公 道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经 不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进 一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品， 而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者 回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在 您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”
案例:差别
•
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的
薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直
上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意
老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老
板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解
释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口
四、组织设计应考虑的几个问题
• 组织设计的原则 • 管理幅度与管理层次 • 直线职权与参谋职权 • 集权与分权 • 授权 • 正式组织与非正式组织
(一)直线职权与参谋职权
1、直线与参谋 2、直线职权。 3、参谋职权。 参谋职权可分为如下几种： ➢建议权 ➢强制协商权 ➢共同决定权 ➢职能职权
（二）集权与分权
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人
1 8 64 512 4096
管理幅度8人 管理层次5层 一线人员总数4096人 管理人员总数585人
1
16
256
4096
管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
清洁工
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
保安员
培训管理员
文秘 档案管理员
三、管理幅度与管理层次
• 案例： • 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第
一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预 见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的， 一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗 争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚 地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构 的趋势。
一、组织的定义与类型
1、定义
• 系统组织理论创始人巴纳德将组织定义为 “有意识地加以协调的两个或两个以上的人活 动或力量的协作系统”。一些学者将组织区分 为有形和无形，即组织机构与组织活动。在这 里，主要是指组织结构，包括以下涵义： （1）组织是一个实体。 （2）组织有确定的目标。 （3）组织有精心设计的结构。 （4）组织与外部环境相联系。
• （一）管理幅度与管理层次的含义及其关系 1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的 人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度 过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现 有效的控制。 古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属 保持紧密控制。
• 2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组 织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由 管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制， 才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。
1、集权与分权的性质与特征 2、影响集权与分权的主要因素 3、分权的实施
1、集权与分权的性质与特征
(1)性质:集权与分权是指职权在不同管理层之间 的分配与授予。
2、类型
• 按组织的形成方式分为：正式组织与非 正式组织
非正式组织:上午Байду номын сангаас咖啡常 客
非正式组织:保龄球友
非正式组织：联谊会
二、组织设计的任务与原则
• （一）组织设计的任务 1、职务设计与分析
（岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理 标准。）
• 2、部门划分 3、结构的形成（组织结构是指组织的内部结构框架，可 用组织结构图表示。 ）
1、扁平式（宽幅度）组织—图示
扁平结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性； 有利于培养下级管理能力；有利于信息传 输；节省管理费用。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求 高；横向沟通与协调难度大。
2、高耸式（窄幅度）组织—图示
高耸结构的特点
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有 利于增强管理者权威；为下级提供晋升机 会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输； 不利于调动下级积极性。
• 组织层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模 成正比。组织规模越大，包括的成员越多，则组织层次越 多；反之，组织层次越少。在组织规模既定的条件下，与 管理幅度成反比。管理幅度越大，组织层次越少；反之， 亦然。 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组 织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次 就越多，其管理组织结构的型式呈高耸型。