组织行为学读书笔记-第五章
《组织行为学》读书笔记完整版(上)
资源分配者
做出或批准组织中的重大决策
谈判者
在重要谈判中代表组织
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人际角色
9
信息传递者角色
10
决策角色
11
1.2.3 管理者的技能
概念 技能
产生新想法并 加以处理，并 将关系抽象化 的思维能力
人际技能
成功与人打交道并沟通。 理解、沟通、激励、
支持他人，倾听、冲突管理
技术技能
特定领域的过程、惯例、方法、工具
以实现一个或一系列共同目标。
6
1.2.1 管理者的职能
管理者的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 ——亨利·法约尔
协调和指挥就是
领导职能：
激励下属；
指导别人的活动；
选择有效的最沟
通渠道。
指挥
解决成员间冲突。
协调
组织
管理者的五项职能
监控；比较；纠正；
7
控制
计划
决定要完成的任务； 谁来承担这些任务？ 如何进行任务分类？ 谁向谁报告工作在什么地方做 决策？
者的信任，其个人建议容易被高层采纳，工作满意度得到提升，同时个人 也容易获得成长和晋升的机会。
5 01
1.2 管理者做什么
• 管理者：
– 通过他人来完成工作。 – 通过做决策、分配资源、指导他
人的活动来实现工作目标。
• 组织：
– 人们有目的地组合起来的社会单 元
– 由两个或多个个体组成 – 在一个相对连续的基础上运作，
01
《组织行为学》第一篇 导论
第1章 什么是组织行为学
学习目标
• 人际关系在工作场所中的重要性 • 管理者的职能、角色和技能 • 组织行为学是什么？ • 系统研究组织行为学的价值？ • 对组织行为学有贡献的科学分支 • 组织行为学中没有绝对的真理，为什么？ • 当前应用组织行为学面临的主要挑战和机遇 • 组织行为学模型的三种分析水平
组织行为学读书笔记-第五章
第五章人格与价值观读书笔记姓名：行永乐学号：0247专业：管理科学与工程学院：商学院任课老师：刘洪伟一、脉络框架图二、内容梗概人格人格的定义人格：人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。
测量人格：自我报告—个人就一系列因素进行自我评估；观察者评定测量法—由以为同事或者另一名观察者进行评定。
人格的决定要素：人格是遗传和环境因素的产物；而研究已经倾向于支持遗传的重要性超过环境。
迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）根据个体区分：外向的或内向的（E/I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T/F）、判断的或感知的（J/P）。
这一方法最大的优点就是能够提高人们的自我意识，并且能够提供职业指导。
但是，MBTI的结果似乎与工作绩效无关，可能并不适合管理者把它作为员工选拔的工具。
大五模型“大五”人格模型的五个基本维度是其他维度的基础，并且它们包含了人格特质中最重要的变量：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验开放性。
责任心对于管理者来说与一线员工同等重要，在责任心上得分较高的个体，在工作相关知识方面水平也更高；在情绪稳定性上得分高的人比得分低的人幸福；在经验的开放性维度上得分高的个体在科学和艺术方面要比得分低的个体更有创造性。
其他人格特质对组织行为的影响核心自我评价：拥有积极核心自我评价的人喜欢自己，认为自己是有效能和能力的，能够控制周围的环境。
马基雅维利主义：高马基雅维利主义的个体讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护。
自恋：指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多的称赞，有权利意识，并且自大。
自恋的人会被评为更差的领导者，自恋的人会被老板评价为工作低效。
自我监控：指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。
高自我监控者低自我监控者更密切关注别的行动，适应能力更强。
他们的绩效评估得分更高，更容易成为领导者，得到更多的晋升机会。
冒险性：研究表明，与管理小型公司的成长导向型企业家相比，大型组织的管理人员更容易选择规避风险。
组织行为学——第五章
• 特点：
① 内容以正式组织不愿传播的消息为主
② 扩散快速
③ 渗透力强
2.小道消息的传播形式
3.控制谣传的方法
①排除起因
②辟谣工作 ③用事实驳斥谣言 ④重视核心人物作用 ⑤注意倾听
案例：谣言的危害
厦门灌口工业区的YJ有限公司是一家生产服装的中型企业， 一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产， 然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的 前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始 物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任 厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸 公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损， 另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。 一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一 单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家 企业等等 而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能 获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公 司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员 工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月 的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就 已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份， 或者以前在同一家公司工作过。
交换的过程。
• 沟通的效率和效果常常是评价一个组
织系统是否有效的重要指标。
非正式沟通的良好方式：下午茶
下午茶是英国对世界文明的贡献之一。维多利亚时代的英国 社会缩影，总有几位举止优雅的女士，一边拿着银制小勺在精致 的瓷杯中轻轻搅动，一边与同伴们窃窃私语。下午茶是她们最私 人、最随意的交际时间。 现在，这一传统在来中国开拓商机的外企里得到发扬。虽然 旧时的那份悠然自得已不在，但短短数十分钟的下午茶时间，依 然让神经紧绷了六七个小时的员工们得以稍稍放松一下。员工对 此自然是喜爱有加，而从企业的角度来说，自然而然地构建起非 正式沟通的渠道。 据说，剑桥大学特有的下午茶制度，就培养出了60多位诺 贝尔奖金获得者。这种说法虽然是夸张了些，却也有几分道理。 剑桥大学每天下午有两个小时的时间，供不同学科的权威级教授 共进午茶。每位教授可以随意阐述自己研究领域的问题和方法， 同时每位教授又在吸取其他领域的知识和方法。也许正是这种无 障碍的自由沟通，才激发出大量的边缘学术思想。
组织行为学第五章群体行为与团队管理
团队的形成及分类
自我管理型团队(self-managed team)
自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅探 讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担 全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产 一种产品或提供一种完整服务的人员组成。
自我管理型团队可以减少管理层次，形成扁平式的组织机 构，对于员工的益处在于，相对于传统的管理团队，自我管 理团队有更高的成长满意度、社会满意度和信任感
➢一般而言，12个人以上的大群体更善于吸收多种不同的 观点，所以，大群体适合于完成诸如调查事情的真相之 类的工作目标。 ➢相反，小群体善于完成像生产性任务那样比较明确的工 作目标，因此，成员在7人左右的群体在执行生产性任务 时，将更为有效。
组织 行为学
二、群体结构
4.群体成员结构： 群体成员结构是指群体成员的组成部分。群体
三、群体行为特征
1.群体压力、从众性和去个性化
群体成员的行为常具有跟从群体的现 象，当一个人在群体中与多数人的意 见分歧时，会感觉到群体压力。
拓展思考：为什么从众现象会 这么普遍存在呢？
社会心理学中，把在群体情境下，个 人受到群体压力，而在知觉，判断与 行为上，和群体中多数人趋于一致的 倾向称为群体从众性。
（2）每个群体成员匿名并独立地完成 第一份问卷；
（3）把第一次问卷调查的结果在另一 个中心地点整理出来；
（4）把整理和调整的结果匿名分发给 每个人一份；
（5）在群体成员看完整理结果之后， 要求他们再次提出解决问题的方案，
结果通常是启发出新的解决办法，或 使原有方案得到改善；
（6）在没有形成最终方案之前重复步 骤4和步骤5，直到找到大家意见一致 的解决办法为止。 组 织 行 为 学
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
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6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
组织行为学-C5
第五章 态度与管理
积极性
5.2 工作满意度
四、员工对不满意的表达
退出 建议 破坏性 建设性
忠诚
忽略
消极性
图5－1 员工表达工作不满意的方式
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
1．退出：离开组织的行为。包括寻找一个新 的职位或者辞职。 2．建议：采取积极性和建设性的态度试图改 善目前的环境。包括改进的建议，与上级讨论 所面临的问题和某些形式的工会活动。 3．忠诚：消极地但是乐观地期待环境的改善。 包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及 其管理层会作出正确的决策。 4．忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发 展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增 加错误率。
第五章 态度与管理
5.1 态度
3．态度改变的方法与技巧 （1）态度改变的方法 第一，强迫接触法。 第二，角色扮演法。 第三，团体影响法。 第四，活动参与法。
第五章 态度与管理
5.1 态度
（2）态度改变的技巧 第一，员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、 有说服力的人所作的改变态度的努力作出反应。 第二，如果员工还没有对某一态度作出明确承 诺时，改变这种态度是比较容易的。相反，对 态度的信念越强烈，改变它就越困难。而且， 已经公开表示过的态度更难以改变，
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（四） 融洽的同事关系 人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看 得见的成就，对于大多数员工来说，工 作还满足了他们社会交往的需要。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（五）人格与工作的匹配 人格与职业的高度匹配能给个体带来更 高的满意度。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
第五章 态度与管理
5.1 态度
组织行为学第五章领导
•低组织（低结构化）低关怀人： •对组织对人都不关心,一般说来, •这种领导方式效果差
•高组织（高结构化）低关怀人： •最关心的是工作任务
•一般来说，高-高型风格能够产生积极效果，但同 时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情 境因素。
组织行为学第五章领导
•2、密执安大学的研究 •密执安大学的研究群体也将领导行为划分为两个 维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重 视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者更强 调工作的技术和任务事项，主要关心的是群体任务 的完成情况，并把群体成员视为达成目标的手段。 •研究结论： •员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意 度成正相关； •生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意 度联系在一起。
•关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。
组织行为学第五章领导
•四分图
•低组织（低结构化）高关怀人： •高组织（高结构化）高关怀人： •关心领导人与下级之Байду номын сангаас的合作, •对工作和人都比较关心。 •重视互相信任和相互尊重的气 •一般说这种领导较好。 •氛
•领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向(自上而下)的 • 监督 • 规则和纪律约束
组织行为学第五章领导
•命令型领导如何做？ • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题详解(第14版)
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01 思维导图
03 读书笔记 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 精彩摘录 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
笔记
考试
文化
教辅
多元化
经典
结构
习题
辅导
图书 基础
态度
组织
工作
第篇
个体
人力资源
谈判
动机
内容摘要
内容摘要
圣才电子书产品内容全面，涵盖考研考博教辅图书；国内外经典教材辅导系列；证券金融类、工程类等各种 资格考试辅导用书；各种职称考试辅导图书；外语、经济、理工类等相关考试辅导图书。
第十六章组织文化
第十七章人力资源政 策与实践
第十八章组织变革与 压力管理
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读书笔记
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试卷的纸质不错，印刷的也很清晰，监考老师很好，考试环境也很好，五星好评，嗯，下次不会再来了。 是一部提纲式的教材，比较适合有一定工作经验/管理经验的人阅读。 第一次尝试笔记类读物，对于无需深入的领域感觉很有帮助，可以快速搭建起对这门学科的框架知识，体验 很不错。 《原著书》读起来比较枯燥，是那种上大学时候的做教材用的，以理论居多，主要是对内容速读了一遍后续 有需要的时候进行查证。 组织及人资管理的最底层的思考。 简单过了一篇内容.从各个方面分析组织对性质，中规中矩的解说！看起来随然有点枯燥，里面人，性格， 解说管理，组织架构等这些还是有一定的说服力！。 这本书读了18个小时，里边的概念词汇从不解到慢慢的熟悉，到最后的恍然大悟，具有很强的实操价值，是 一本工具指导书。 大学时候因为太贵而没舍得扔的教材，在工作5年的时候再一次翻开，经典、全面概括。
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第五章
人格与价值观
读书笔记
姓名：行永乐
学号：201610040247 专业：管理科学与工程学院：商学院
任课老师：刘洪伟
一、脉络框架图
二、内容梗概
2.1人格
2.1.1人格的定义
人格：人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。
测量人格：自我报告—个人就一系列因素进行自我评估；观察者评定测量法—由以为同事或者另一名观察者进行评定。
人格的决定要素：人格是遗传和环境因素的产物；而研究已经倾向于支持遗传的重要性超过环境。
2.1.2迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）
根据个体区分：外向的或内向的（E/I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T/F）、判断的或感知的（J/P）。
这一方法最大的优点就是能够提高人们的自我意识，并且能够提供职业指导。
但是，MBTI的结果似乎与工作绩效无关，可能并不适合管理者把它作为员工选拔的工具。
2.1.3大五模型
“大五”人格模型的五个基本维度是其他维度的基础，并且它们包含了人格特质中最重要的变量：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验开放性。
责任心对于管理者来说与一线员工同等重要，在责任心上得分较高的个体，在工作相关知识方面水平也更高；在情绪稳定性上得分高的人比得分低的人幸福；在经验的开放性维度上得分高的个体在科学和艺术方面要比得分低的个体更有创造性。
2.1.4其他人格特质对组织行为的影响
核心自我评价：拥有积极核心自我评价的人喜欢自己，认为自己是有效能和能力的，能够控制周围的环境。
马基雅维利主义：高马基雅维利主义的个体讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护。
自恋：指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多的称赞，有权利意识，并且自大。
自恋的人会被评为更差的领导者，自恋的人会被老板评价为工作低效。
自我监控：指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。
高自我监控者低自我监控者更密切关注别的行动，适应能力更强。
他们的绩效评估得分更高，更容易成为领导者，得到更多的晋升机会。
冒险性：研究表明，与管理小型公司的成长导向型企业家相比，大型组织的管理人员更容易选择规避风险。
但是最新研究发现，大型组织中的管理人员实际上更乐意采取冒险行为。
根据工作具体要求考虑冒险倾向性更有意义。
A型人格：“总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或者事进行攻击”，重视数量而不是质量。
主动性人格：识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈，一直到出现有意义的变化。
2.2价值观
价值观：“从个人或者社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更取。
”
价值观包括内容和强度两种属性。
内容属性指的是某种行为模式或者存在状态是重要的；强度属性界定的是它有多重要。
价值观是相对稳定和持久的。
2.2.1价值观的重要性
价值观是了解员工态度和动机的基础，同时，它也影响到我们对人对事的知觉和判断。
2.2.2终极价值观与工具价值观
罗克奇价值观调查：罗克奇编制了罗克奇价值观调查问卷，该问卷包括两种价值观类型—第一种类型称为终极价值观，指理想的终极存在状态；第二种类型称为工具价值观，指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。
2.2.3代际价值观
根据员工进入劳动力队伍的年代而分成几个群体，不同群体或不同时代的群体，拥有属于该时代的独特价值观。
2.3人格、价值观与工作场所
2.3.1人格-工作的匹配
人格—工作适应性理论：霍兰德提出六种人格类型（现实型、研究性、传统型、社会型、企业型、艺术型），员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配度。
该理论指出，当人格类型与职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。
该模型的关键在于：（1）不同个体在人格方面存在本质的差异（2）工作具有不同的类型（3）当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向。
2.3.2个体-组织的匹配
组织面临着动态而变化的环境，它要求员工随时做好准备改变既定的工作任务、在不同的工作团队间轻松变动。
当个体的人格特点与组织不匹配时，他们会离开工作岗位；在招聘员工时遵循一定的原则，可以使遴选的新员工与组织文化更为匹配，反过来，又会带来更
高的员工满意度和更低的离职率。
2.4本章小结
根据大五模型，管理者需要进行工作评估、工作小组评估、组织评估，从而确定最优的人格匹配。
迈尔斯-布里格斯类型指标能够帮助员工更好地认识自己；在团队方面，能够帮助员工更好地相互理解，从而提高团队力量；在沟通方面，能够帮助员工展开工作小组的沟通从而减少冲突。
价值观通常是态度、行为和感觉的基础，并对这些内容进行解释。
如果员工的价值观和组织价值观相匹配，那么他的工作绩效和满意程度可能更高。
管理者在甄选新雇员时，不仅需要了解求职者完成工作的能力、经验与动机，还应该考虑其价值体系是否与组织相适应。
三、心得体会
提到人格和价值观这两个词语，让我想到日常生活中的交友行为。
俗话说的好，“物以类聚、人以群分”，和我们彼此之间知根知底的朋友在人格和价值观方面，必然有着相似之处。
我们拒绝与那些有着低劣人格和负面价值观的人为伍，也希望我们所生活的、工作的环境中有着一批和我们对生活、工作有着相同理解的人。
塑造我们现在的人格和价值观的因素，我想必然与我们生活的环境和接触的人、事和物息息相关，书上说遗传对人格的影响要超过环境，本人却不敢苟同，我认为遗传对人格的影响也许是通过从小到大生长的父母环境从而影响人格。
当然这只是一家之言而已。
社会主义核心价值观是价值观的具象体现，正如社会主义核心价值观一样价值观远不止企业管理的意义，更是对国富民生有着深远的影响，良好的社会价值观和社会风气给一个国家带来的不止是阳光的形象，更会提高整个国家的综合实力和国际话语权。