如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇)
归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。

以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。

它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。

由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。

所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。

而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。

仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。

一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次
就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。

就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。

制定战略规划的方式
制定战略规划的方式有五种：
第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；
第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；
第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；
第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；
第五种是企业与咨询机构合作制定。

在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

确定公司战略目标的步骤
前面提到制定战略规划要有三个步骤，首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。

这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。

确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。

当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。

以上就是确定战略目标的步骤。

制定公司战略规划的步骤
战略环境的分析与预测
↓
制定目标并使之定量化
↓
确定战略重点
↓
制定行动计划和划分阶段
↓
制定实施战略的措施
↓
提交中选方案的书面计划以备审查和批准
图一制定战略规划
对于制定战略规划也有六个的步骤（参见图一：制定战略规划），第一步是战略环境的分析和预测，一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。

比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分
析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。

对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。

故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。

通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。

除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。

在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

下一步是要制定目标，这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。

我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。

比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

在对目标量化之后，第三步是要确定战略执行过程中的重点。

前面我们提到执行战略规划的四个层次，对于每一个层次来说它的重点是不一样的。

企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。

像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。

对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。

次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

重点明确之后，第四步就是制定行动计划和划分阶段了。

第五步就是要制定实施战略的措施，例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。

最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

评估公司战略规划的步骤
在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。

如何评估企业战略规
划？具体来说有四个步骤（参见图二：评估企业战略规划）：
制定战略的背景情况评估
↓
有关商业机会的评估
↓
战略方案的评估
↓
有关财务情况的评估
↓
战略的可操作性评估
图二评估企业战略规划
第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估，这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。

第二步是有关商业机会的评估，包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。

有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标
无法实现。

第三步是对战略方案本身的评估，这里主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？
第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估，例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。

最后一步是对战略的可操作性进行评估，写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合企业目标的要求；战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即公司文化、形象）能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。

举个例子：某著名IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌，所有销售人员共用一个办公场地，作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。

这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子，而不是坐在办公室里。

这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触？可以说肯定是有抵触的，但是关键是看这种抵触能否被接受，而且这种变革会产生什么样的效果，这是最重要的。

另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划是否具有防御
能力。

通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可行。

通过以上简短的讨论，我们应该对如何描述企业的使命，如何划分事业单位，如何制定战略规划有了一个比较系统的了解，希望这个讨论对大家在工作中制定自己所在单位的战略规划有所帮助。

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