战略规划思路与流程

已有流程
1、A类新产品开发流程 （含立项、研发） 2、B类产品开发流程 3、产品运作流程 4、物流运作流程 5、产品质量控制流程 6、TEAM-WORK工作流程 7、目标管理工作流程 8、合格分承包方控制 流程； 9、供应商现场质量 稽核流程……
待完善流程
拟建流程
A类新产品开发流程 （含立项、研发）等
4
管理目标规划思路
6
职能战略目标规划思路
财务目标 •销售收入：92.8亿 •毛利 : 12.1亿 •贡献利润: 8.5亿
毛利率： 13％ 贡献利润率：9.18％
市场目标 ， 客户满意度目标
•销量：180万台 •市场份额：32.2%(IDC数据) •市场排名：中国和亚太第一，全球第十 •直接客户满意度：4.11 •合作伙伴满意度：代理商、供应商 •内部合作满意度： •产品链相关目标：产品、研发、工程、质量 •供应链相关目标：物流运作、采购控制 •市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持

风险来源
降低风险的举措
•切实分析客户需求，权衡品质与成本及 销量之间的关系，选择战略产品路线
•产品品质的提高 •服务水准的提高
•按产品线区隔的价格政策 •为保证销量和份额的增 长，采取积极的价格策略 ，影响产品形象 •选型风险 •由于系统规模大,需要多 部门配, 协同配合不利的 情况下,造成的失败风险 •由于要并行上的项目较 多,造成的各方面资源投 入的不足 •深入调研 •加强TEAMWOEK,建立强有力的领导核心. •公司领导予以高度重视和支持 •加大投入,排出优先级
物业管理招标管理
物业管理前期介入
物业管理交接流
售后服务管理流
行政后勤管理
创新管理流程 会议管理流程 办公用品管理流程 客人来访接待流程 公文发放管理流程 档案管理流程 合同管理流程
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3:关键流程(BPR)优化完善
战略性 流程
战略制定与执 经营计划制定 行 与执行 预算管理 投资计划与投 流程设计与实 资管理 施流程
企业战略定位
企业战略目标
现有资源评估
内部资源整合
5
战略目标评估的三角模型
内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也 会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择
竞争力评估框架： 三角模型
1. 内部资源能力调查（含可从公司或外部 获得的其他资源）； 2. 企业价值链与竞争优势分析；
战 略
•由于系统覆盖面较大,要 适合各方面要求,造成长 时间议而不决.造成项目 延期
•在充分听取意见的基础上,由领导小组 或主管领导决断 •尽量缩小试点部门的范围

主要活动

01.4- 6
推进计划 01.79

01.1 0-12

02.13

里程碑
初步
负责人
三、战略与业务流程分析
8
业务核心流程
• 流程规划图 • 流程清单
• 关键流程清单
• 各关键流程图 • 各关键流程说明（必 要时）
• 组织结构与部门职 能 • 岗位结构图
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5:关键流程优化与组织结构及岗位细化调整
根据流程的上下工序的 需要，设置部门内部岗位，既 可减少客户沟通障碍，又能够 使企业各个环节顺利运转，快 速提升整体的运营效率和内外 部客户满意度。 我们将从流程运行的角度 检视公司关键职位设置的合理 性，具体职责的界定由人力资 源体系中的工作分析完成。
业务流程规划图
财务管理 战略管理
战略规划流程 经营计划管理流程 品牌规划与管理流程 企业文化建设流程
人力资源管理
人力资源规划流程 人力资源招聘流程 培训流程 绩效管理手册 薪酬管理手册
财务预算管理流程 资金筹措流程 施工项目成本管理流程 财务人员工作指引
人力资源管理工作指
项目决策
规划设计
建设施工
施工项目证件办理流程
运营流程
研发管理
采购管理
制造管理
物流管理
营销管理 项目的实施 识别关键流程
质量管理 财务管理 管理支持 流程 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
•运营流程: 管理支持流程
研发管理 采购管理 制造管理 物流管理 营销管理
质量管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
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4:关键流程优化的步骤

7
4 1
⑥ ⑤
① ③
④
近期 风险发生的概率 说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。 0 1
战略实施主要风险 主要风险
1、成本的上升带来价格 竞争力下降 2、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾 3、B2O的实施风险
6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本
SWOT分析图
面对挑战的对策


经营总体规划思路 内容
一 愿景 公司总体战略
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
二
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。 为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
三
竞争战略
四
职能战略
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是 对企业运转总纲的规划。 1. 企业（行业） 价值链的基础 上进行业务活 动分析； 2. 对业务活动进 行分类归纳形 成企业流程概 貌； 3. 依据业务活动 的之间的关系 对企业流程进 行分层分级， 确定初步逻辑 关系； 4. 绘制企业的流 程规划图。
管 理 体 系 主要运作 体系
开发 体系
人力资 源体系
质量管 理体系
生产、供应 链管理 （采购、仓 储、5S）
战略 目标
市场营销 管理体系
财务模 型
7
二、战略竞争力SWOT分析
8
各地区主要竞争趋势

地区
主要竞争趋势 结论
东北
西北
西南
华东
华北 中南 信息来源：大区
业务-主要竞争力对手

主要对手
优势
关键能力目标
战略目标制定四大步骤
战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方 案制定四大步骤
步骤一 步骤二 内部能力分析 经营现状分析 价值链分析 步骤三 战略目标制定 步骤四
外部环境分析 项目启动
行业趋势分析 行业结构分析 竞争对手分析 成功要素分析
战略目标分解
生产体系战略 供应链战略 人力资源战略 财务战略等
战略规划思路与流 程
目 录
一、战略规划总体思路分析
二、战略竞争力SWOT分析 三、战略与业务流程分析
四、战略所需组织能力分析
五、战略所需的资源分析
8
一、战略规划总体思路分析
8
经营管理规划要点（逻辑关系图）

宗旨
1、客户需求分析
•市场规模 •区域需求
3、主要策略

4、推进计划

职责
•目标客户需求
客户
沟通、 服务
内部沟 通
客户
沟通、 服务
岗位
岗位 岗位
部门
岗位 岗位
沟通、 服务 沟通、 服务 沟通、 服务
岗位
客户
客户
客户
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四、战略所需组织能力分析
8
战略竞争力所需组织能力--胜任素质模型
1.根深才能叶茂、内圣才能外王 ：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、
•增值推广 •水准 能力 •个性化 •老产品销 售惰性 •新用户开 拓能力
SWOT分析表

有利影响

不利影响
Stபைடு நூலகம்ength

Weakness
内 部 分 析
Opportunity

Threat
外 部 分 析

挑战（劣势
）
面对的主要挑战

对策
•W1：未深入了解客户需求，关注客户 体验不够
•技术发展趋势 •价值定位


目标
2、竞争力分析


•财务 •市场 •客户满意度 •关键能力
总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析
5、组织保障及资 源需求 组织结构及人员编 制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求
1、研发类新产品开 发流程（含应用技术 类、前瞻性技术类、 基础技术类） 2、与制造平台的工 作流程； 3、与技服的信息反 馈流程；
因组织构架调整，已 有流程均需要改进
注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明
1:组织结构及岗位调整
为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计， 不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标 的实现。
•W2：产品品质和服务水准不如国际一 流公司
•W3：渠道的增值推广能力较弱
•W4：产品和服务不能满足客户多样化 、个性化的需求
•W5：信息化水平不如国际一流公司
•W6：技术储备能力不足
主要策略
策略内容
策略依据