四个最佳的战略规划制定方法
如何制定战略规划
如何制定战略规划制定战略规划是为了帮助组织在竞争激烈的市场中取得长期成功。
下面是一份700字的战略规划制定指南：第一步，明确目标：首先，你需要确立明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量且与组织的长期愿景相一致。
例如，你的目标可能是增加市场份额、提升产品质量或扩大全球业务。
第二步，分析环境：在制定战略规划之前，对组织所处的外部环境进行全面分析至关重要。
这包括了市场竞争状况、政治经济环境、法规和技术趋势等。
通过了解这些因素，你可以更好地评估组织的机会和风险。
第三步，评估资源：了解自身资源的能力和限制也是制定战略规划的重要步骤。
这包括人力资源、财务资源、技术能力等。
评估资源将帮助你确定组织目标的可行性，并制定相应的策略。
第四步，制定策略：根据目标、环境和资源的分析，制定适当的策略是战略规划的核心。
策略应当是明确的、可衡量的、可操作的。
例如，你可以选择市场扩展策略、产品创新策略或成本领先策略等。
第五步，制定实施计划：制定一个详细的实施计划是确保组织战略成功执行的关键。
实施计划应该包括具体的行动步骤、时间表、责任人和预算等。
这将有助于确保每个人都明确其角色和职责。
第六步，评估和监控：战略规划并不是一次性的工作，而是需要不断评估和监控的过程。
你应该建立一个监测机制，每隔一段时间对战略执行情况进行评估。
如果有必要，进行调整或修改以确保战略的有效性。
第七步，传达和沟通：最后，你需要确保整个组织都理解并支持制定的战略规划。
有效的沟通是至关重要的。
通过沟通，你可以确保每个人都明确战略的重要性和他们在实施过程中的角色。
总结起来，制定战略规划需要明确目标、分析环境、评估资源、制定策略、制定实施计划、评估和监控、传达和沟通。
通过有序的步骤，你可以制定出符合组织发展需求的战略规划，并在竞争激烈的市场中获得成功。
编制战略规划的5个方法
编制战略规划的5个方法企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略规划是有关决策的一个结果。
战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。
不可否认，大多数企业的“战略规划”几乎与战略没有什么关系。
它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。
将其称为“战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。
因此，要改进战略规划。
而制定和改进战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但下面的一些方法可以提高它的价值。
为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者总结了一些方法。
效仿他们的方法的企业可能会在每年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。
有很多编制战略规划的方法，而我们要讨论的是几种观念，管理者们可以立即采用这些观念来改进现有的战略规划流程。
我们要讨论的变革（如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接）是与员工满意度和他们对战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。
尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加强规划编制流程，进而提高对战略开发的满意度，来提高成功的概率。
根据要解决的问题制订战略规划战略规划编制流程应该包括什么？答案是预测重大挑战和识别重要趋势。
然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。
如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。
根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。
但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。
但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。
我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。
如何制定有效的企业战略规划
如何制定有效的企业战略规划企业战略规划是企业在未来几年内发展的总体蓝图和方向，是企业规划的最高级别，其实施成效直接影响企业的生存和发展。
因此，制定有效的企业战略规划是企业成功的关键之一。
但是，很多企业在制定战略规划时存在一些问题，导致规划无法实现预期目标，本文就从以下四个方面来探讨如何制定有效的企业战略规划。
一、进行战略市场定位企业战略规划必须针对市场，根据市场需求和竞争情况，制定科学的战略市场定位。
市场定位包括产品定位、客户定位和定位分析。
在产品定位方面，企业应该根据市场需求，选择适合自身的产品定位，以满足用户的需求。
在客户定位方面，企业应该根据自身的实力和经营条件，选择适合自身的客户定位，以满足不同客户的需求。
在定位分析方面，企业应该了解自身的定位优劣势，制定相应的营销策略和目标，以满足市场需求和公司利益。
二、制定明确的企业发展战略目标制定战略规划不仅仅只是一个恶性循环的历程，更是为公司制定战略目标，通过明确的战略目标，实现公司愿景，长期制定规划将有助于公司明确未来目标与方向，在一定程度上吸引投资者和员工加入公司。
企业发展战略目标不仅要考虑到公司自身的条件或资源，还要考虑市场发展情况，利用市场因素制定适合公司发展的战略目标。
目标的制定不可一步到位，需分部分制定计划，并逐步实施，并在计划的制定过程中，重视目标的可行性和可持续性。
三、建立完善的战略规划管理机制对优秀的战略规划，需要完善的管理机制的技能支撑才能成为有效的战略。
在实施战略规划制定时，应对管理机制有相应的规划和安排。
这包括中层管理人员培训、流程和责任的明确、实施规模和效果监控等。
通过规范的管理，将使整个战略规划过程更加有序、高效。
企业追求发展的目标是长期的，而不应该只是有一时的贡献，战略规划制定的管理机制，可以帮助企业双方持续关注战略目标的执行，，在这个过程中享受提供长期建立的盈利空间。
四、不断调整和修正战略规划企业实施战略规划过程中可能会遇到一些外部因素和内部因素，需要时刻关注，将战略规划的调整和修正纳入到日常管理中，在合理的情况下及时调整战略的方向和目标，做到长期规划和短期调整的平衡。
战略规划的基本方法和技巧
战略规划的基本方法和技巧战略规划是一个组织追求长期成功的重要工具。
它可以帮助组织确定未来的方向，使其更具竞争力。
然而，战略规划并不是单纯的规划过程，而是需要一定的方法和技巧来实现组织的目标。
本文将介绍战略规划的基本方法和技巧。
一、明确目标战略规划的第一步是明确目标。
明确目标是战略规划的核心，它决定了整个战略规划的方向和目的。
在明确目标时，需要考虑以下几个方面：1. 未来的愿景和使命：这是组织未来的方向和目标。
愿景是组织所希望成为的样子，使命是组织的使命和目的。
2. 绩效目标：这是衡量组织成功的参数。
绩效目标包括财务目标和非财务目标。
财务目标包括业绩、收入和利润等，非财务目标包括市场份额、客户满意度和员工满意度等。
3. 竞争优势：了解组织的竞争优势，以确保组织能够发挥最大的优势。
竞争优势可以来源于产品、服务、技术、人力和资源等。
二、分析市场和环境战略规划的第二步是分析市场和环境。
了解市场和环境，可以帮助组织确定未来的方向和预测未来的趋势。
在分析市场和环境时，需要考虑以下几个方面：1. 竞争对手：了解竞争对手的策略和弱点，以便组织制定应对策略。
2. 顾客需求：了解顾客的需求和趋势，以便组织开发符合市场需求的产品和服务。
3. 技术和创新：了解技术和创新的发展趋势，以便组织开发新产品和服务。
4. 法规和政策：了解法规和政策的变化趋势，以便组织能够适应变化。
5. 社会和环境责任：了解社会和环境责任的趋势，以便组织在规划中考虑应对措施。
三、确定战略选项战略规划的第三步是确定战略选项。
在确定战略选项时，需要考虑以下几个方面：1. 竞争战略：了解竞争优势和市场趋势，以便确定竞争策略。
2. 产品和服务：了解顾客需求和市场趋势，以便确定产品和服务。
3. 投资和合作：了解商业模式和发展趋势，以便确定投资和合作策略。
4. 组织和人力：了解组织结构和人力资源，以便确定战略和人员的匹配性。
四、制定行动计划战略规划的第四步是制定行动计划。
战略规划制定流程及方法
战略规划制定流程及方法战略规划是组织或个人为了有效地发展和达成目标而制定的长远计划。
它对于组织的未来发展起着关键性的作用。
战略规划制定流程及方法是为了确保战略规划的有效实施以及组织的可持续发展。
战略规划制定流程及方法可以分为以下几个步骤：第一步：明确目标与愿景这是战略规划制定的起点，组织或个人需要明确自己的目标与愿景。
目标是指战略规划的具体目标，而愿景则是组织或个人对于未来的长远目标和预期结果的描述。
明确目标与愿景是为了制定战略规划的方向和重点。
第二步：外部环境分析接下来，需要对组织所在的外部环境进行分析。
外部环境分析包括对产业环境、市场竞争环境、政策环境等的分析。
这一步的目的是了解组织所处的外部环境的变化和趋势，以便在制定战略规划时能够做出相应的调整和应对措施。
第三步：内部资源分析在明确了外部环境后，要对组织的内部资源进行分析。
内部资源包括组织的人力资源、财务资源、技术资源等。
通过内部资源分析，可以了解组织的优势和劣势，从而确定组织的核心竞争力和战略定位。
第四步：战略目标制定在对外部环境和内部资源进行了全面的分析后，需要制定具体的战略目标。
战略目标应该是明确、具体、可操作的，同时也要与组织的愿景和核心竞争力相匹配。
战略目标的制定需要考虑到各种因素的影响，并合理地分配资源。
第五步：战略选择在制定了具体的战略目标后，需要进行战略选择。
战略选择是指从多个战略选项中选择最适合组织的战略方案。
在战略选择中，需要综合考虑各种因素，如市场需求、竞争状况、资源限制等进行判断和决策。
第六步：制定战略计划在确定了战略选择后，需要制定详细的战略计划。
战略计划包括具体的行动计划、资源分配计划和时间计划等。
通过制定战略计划，可以使战略目标更加具体和可操作，有助于实现战略规划的有效实施。
第七步：战略实施和监控战略规划的实施阶段是最重要的一步。
在实施过程中，需要有效地组织资源，协调各方面的工作，并不断对战略的实施进行监控和评估。
教你如何用四步制定企业的战略发展规划
如何制定企业的战略发展规划一、对于企业战略发展规划，第一步是分析外部环境。
在这一步中，企业需要对所处行业进行调研，了解市场现状、趋势、竞争对手及其市场优势以及消费者的需求和行为特征。
这一步是非常关键的，它对制定后续战略和计划有着至关重要的影响。
只有对外部环境充分了解，企业才能将市场机会转化为竞争优势。
分析外部环境是企业战略规划中非常重要的一步，一般要从以下几个角度进行：1.宏观环境分析：宏观环境包括政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素。
仔细观察这些因素对企业的影响，特别是宏观经济发展和政策变化对企业所在行业的影响，是非常重要的。
2.行业环境分析：通过行业调研，了解全行业的市场规模、结构、竞争格局和行业趋势等情况，以及市场上的各个主要品牌和其表现情况等；3.竞争环境分析：分析竞争对手的产品、价格、市场份额、市场定位、品牌价值以及在客户心目中的评价等，以此对比自己的产品和品牌，寻求创新和差异化的发展策略；3.消费者环境分析：分析目标客户以及消费者的需求、购买行为、偏好和态度等，这可以帮助企业更好地调整产品和服务策略，以满足消费者的需求。
4.未来环境研究：除了了解当前的外部环境，还需要对未来可能会影响到企业的因素进行预测和研究，以便在战略规划过程中考虑到这些可能的变化。
综上所述，在进行外部环境分析时，企业需要从多个角度进行全面考虑和分析，以便更好地为其制定一系列科学合理的发展战略和计划。
二、第二步是分析内部能力。
这一步主要是通过评估现有的营销策略和销售渠道、企业的品牌形象、组织结构和团队能力等方面，确定企业现有的实力以及其优势和劣势。
这可以给企业提供参考和依据，以优势为突破口，充分利用资源，提升企业的核心竞争力。
分析内部能力是企业战略规划中非常重要的一步，一般需要从以下几个方面进行分析：1.营销和销售能力：企业需要评估自身的营销策略和销售渠道，并确定它们是否足够有效，是否能够吸引和留住客户。
2.品牌形象：企业的品牌形象对于市场认知和市场地位具有至关重要的影响。
制定企业战略的四种方法
制定企业战略的四种方法一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用的企业战略制定方法之一、这种方法通过评估企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助企业确定应对未来挑战和抓住机会的战略方向。
首先，企业需要分析自身的优势和劣势，并找出这些因素对其业务的影响。
对于优势，企业可以将其作为市场定位和竞争优势的依据，寻找新的机会。
对于劣势，企业需要采取措施来改进或弥补，并避免陷入威胁中。
其次，企业应该了解外部环境中的机会和威胁。
机会可以包括新兴市场、技术变革或法律政策变化等方面的变化。
企业应该利用这些机会来扩大业务或进入新的市场。
威胁可以包括竞争加剧、新的市场进入者或经济下滑等方面的因素。
企业需要采取措施来应对这些威胁，保持竞争优势。
通过SWOT分析，企业可以确定适合自身条件和目标的战略方向。
例如，根据企业的优势和外部机会，企业可以选择市场扩张战略或创新战略。
根据企业的劣势和外部威胁，企业可以选择市场巩固战略或合作战略。
二、五力模型分析法五力模型分析法是由波特提出的一种企业战略制定方法。
该模型通过分析行业内的竞争力量，帮助企业确定其竞争优势和改进空间。
五力模型分析包括以下五个方面：1.行业内竞争对手的竞争程度：分析竞争对手的数量、规模、市场份额和竞争策略，以确定自身在行业中的竞争地位。
2.潜在进入者的威胁：分析潜在竞争对手的进入障碍和市场准入条件，以预测行业内竞争格局的变化。
3.替代品的威胁：分析替代品或替代技术的出现，对企业的产品或服务可能造成的影响。
4.供应商的议价能力：分析供应商对企业的产品或服务的供应能力和议价能力，以确定企业的成本和供应稳定性。
5.客户的议价能力：分析客户对企业产品或服务的需求和价格敏感度，以确定企业的定价策略和市场定位。
通过分析这五个方面，企业可以确定其竞争优势和改进空间。
企业可以采取相应的战略来应对激烈的竞争，例如提供差异化产品、降低成本或与供应商和客户建立长期合作关系。
如何制定有效的战略计划
如何制定有效的战略计划在竞争激烈的市场环境中，企业要想获得长期成功，必须要制定有效的战略计划。
战略计划是企业在长期和宏观层面上规划其发展方向和目标，通过考虑内外部环境、竞争对手和资源等因素，来实现可持续的增长和利润。
本文将讨论如何制定有效的战略计划。
第一步：环境分析初步的环境分析是制定战略计划的基础。
这一阶段的分析需要根据企业所处的市场和行业，以及国家、社会和技术等方面的因素，来评估潜在的机会和威胁。
SWOT分析是常用的一种工具，它可以帮助企业对自身的实力弱点、机会和威胁做出评价。
此外，还需要考虑竞争对手的策略、特点和市场占有率等因素。
第二步：明确目标和目标在环境分析的基础上，企业需要明确其长期目标和目标，并根据这些目标确定短期和中期的目标。
长期目标应该是更加远见卓识的，但是也需要切实可行。
对于企业而言，长期目标通常是在营收、收益和市场份额等方面获得长期的成功。
由于长期目标通常是一个相对较长的时期，企业需要根据此来制定短期和中期目标，以保证能够达到长期目标，并保持公司的稳健发展。
第三步：选择战略选择根据环境分析和明确的目标，企业需要选择适当的战略。
企业的战略选择应该是根据企业目标、竞争对手、市场领域等因素考虑制定的。
在选择具体的战略时，应该考虑到企业现有的实力，以及这些战略选择对财务、技术和人力资源的影响。
企业需要确定其关键的成功因素以及能力，并基于此选择最适合实践的战略。
第四步：制定有效的落实计划制定好战略后，企业需要制定有效的落实计划。
这个计划应该明确指出下一步的操作，以确保战略在实践过程中能够有效地执行。
企业必须确定各种任务分解到特定职责人的时间和地点，以确保每个部门和每个个人都能够有效地执行战略。
企业还应该按照排定时间表进行监测和评估，以确保战略实现的顺利实现，并进行必要的调整。
第五步：绩效评估在战略实施的过程中，企业还需要评估其表现，以确认其绩效。
企业可以根据其目标和指标来衡量自身的表现，如收入、成本、利润等。
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四个最佳的战略规划制定方法战略规划恐怕是最不受欢迎的公司规划之一。
大多数公司的高管都认为它过于官僚化，缺乏洞察力，不适合当今迅速变化的市场。
有人甚至认为，战略规划属于应该被抛弃的过去，在如今快速变化的时代追求崛起的组织应该更多的关注市场情报和决策敏捷度。
这虽然给公司的问题做出了正确的“诊断”，但开出的处方却是错误的。
公司比以往任何时候都需要投入时间来制定战略。
每年有近十分之一的上市公司倒闭——这一概率自1965年以来增加了四倍。
另外，自1970年以来，上市公司的平均寿命也减少了一半。
面对这些事实，将所有的筹码放在敏捷度上并没有任何意义。
提高敏捷度固然很好，但只有做好战略性准备才能真正发挥作用。
而实现战略性准备需要一个结构化的，有序的思考过程来识别和考虑潜在的威胁，干扰和机会——也就是所谓的战略规划。
简而言之，问题不在于战略规划本身，而是大多数公司缺乏有效的战略规划过程。
虽然战略规划没有一成不变的方法，但我们发现从战略规划活动中获益最多的公司有四个共同点：——制定针对不同时期的战略规划——不断重塑战略并激发战略对话——扩大战略规划团队——致力于战略执行和反馈1、制定针对不同时期的战略规划在不同的时间范围考虑战略规划是很重要的。
每个项目都有不同的目标，需要采用不同的方法，需要按照不同的频率，需要不同的人的参与。
当企业试图通过一个单一的，呆板的流程同时解决长期、中期和短期问题时，很多关于战略规划流程的问题就出现了。
龙头企业通常在三个时间范围内考虑战略：长期。
长期战略规划的目的应该是定义，验证或重新定义公司的愿景，使命和方向。
它应该是关于未来五年以上的预测。
例如，大趋势，包括技术进步和人口变化，可能会如何改变商业环境？在我们考虑未来的形势时，可能会发现哪些战略风险和机遇？公司传统的优势会仍然坚挺还是不复存在？会有什么新的机会出现给组织带来崛起的机会？它是一场挑战并重新定义市场边界和游戏规则的讨论。
飞利浦将业务重心从消费电子转向医疗保健行业就是一个例子。
该公司的高层管理人员展望未来，他们发现人口老龄化和健身行业的发展将极大地推动医疗行业的转型，而持续的商品化将使传统的消费电子业行业渐渐沉寂。
基于对未来的判断，他们对公司进行了多年的战略规划。
思考如何将原有的技能和品牌应用到新的领域也是一个很好的角度。
BIC就是一个很好的例子：通过能力评估，它将自己定位在一次性设备公司，而不仅仅是一家钢笔公司。
这为其生产打火机，剃须刀等产品产生了基础。
中期。
中期战略规划的目的应该是列举出实现愿景所需的步骤——这通常会涵盖三到五年的时间。
它的重点是在于制定清晰，可行的商业计划，也就是设计将我们的愿景转化为价值的战略举措。
比如说，我们应该优先考虑哪些客户和地区？我们的创新战略和路线是什么？我们是否需要战略合作伙伴和并购？我们是否需要采用新的商业模式？短期。
短期战略规划的目的应该是质疑当前的战略，评估项目进展，并探索更有效率的执行方案。
比如说，我们对项目的执行是提前于还是滞后于原本的计划，为什么？执行计划的战略假设是否仍然有效？公司应该如何适应商业环境的变化？有什么优化或调整计划的新想法？短期规划的关键是鼓励创造和真正的讨论，而不是围绕着预算去谈论财务数据。
最好的公司将这个过程分解成几个阶段，从审视关键点和新兴战略问题开始，一直到制定出详细的计划。
显然，长期愿景，中期战略和短期计划需要被不定时地重新审视，审视的频率取决于部门的特点。
要点在于要将重新审视的频率与该部门的“生物钟”相匹配。
对于像采矿这样的行业来说，十年制定一次长期规划就可以了。
而对于一个快速发展的科技领域，五年制定一次可能也追不上节奏。
当然，跳出了这三个时期的战略规划也是很重要的，这保证了公司可以在整年中进行实时调整。
越来越多的公司采取所谓的“永远在线的战略”的方法，也就是行政部门每月都会进行战略评估。
有些会议可能将重点放在深入研究核心战略上，另一些可能会专注于挖掘新的威胁，竞争对手或者具有破坏性的商业模式。
2、不断重塑战略并激发战略对话战略规划不像体育或音乐，不断地重复练习不会使其趋于完善。
有一个经典的小故事。
一位新的首席战略官上任后，拜访了整个高管团队，了解了执行过程中的痛点：工作太多，缺乏创新；过于财务导向，视野狭窄。
设计新的任务执行流程需要对市场，竞争对手和外部趋势进行全新的分析和描述。
在改革的第一年，这需要付出巨大而痛苦的努力。
但它也是相当有用的，因为分析会揭示新的想法并激发有价值的讨论。
第二年，这个过程就不那么痛苦了，因为大多数分析都可以在去年分析的基础上加以调整，不过在通常情况下，它的用处也不大。
相同的投入会得出相似的结论。
几年后，新的流程又和旧的一样变得没有创造力和官僚主义。
打破这种循环是具有挑战性的。
一些公司已经尝试过每年都改变流程，为管理者提供不同的尝试。
引用一个通用电气的著名例子，第一年用于完全打破过去的业务流程，第二年用来寻找合适的低杠杆资产，第三年进行商业模式的重塑。
这样做肯定是有用的，但是每年都改变流程导致大量开销和不断重复就没有意义了。
更有持续性的解决方案就是每年都采用同样的流程，但解决不同的问题。
这种做法解决了效率和创新之间的矛盾。
通过将标准流程应用于新的问题，战略上的讨论将始终保持创造力，因为参与者会有新的分析，会讨论截然不同的问题。
当然，这种方法的成功在很大程度上取决于问题的质量。
就像是著名的管理顾问兼作家彼得德鲁克说的：“最常见的管理决策中的错误就是过于强调寻找正确的答案，而不是正确的问题。
“优秀的战略家和伟大的商界领袖必须学习“提问的艺术”。
正确的问题不应该太宽泛（“我们如何拯救世界？”），也不应该太具体（“我们如何给下一个新产品定价？”）。
相反，他们应该帮助管理者们将思维扩展到日常的琐碎事务之外。
有很多好的做法。
例如是让领导团队参与战略研讨会，来阐明并优先处理（但不是辩论）公司在未来三到五年需要解决的关键问题；再比如要求业务部门的领导确定对于他们来说最重要的问题，明确这些问题对它们的业务至关重要，每个部门的问题应该限制在2-3个。
一旦选择了正确的问题，领导团队就可以放手了。
战略团队将进行相关分析，积累新知识，并提出新的建议。
问题驱动的战略对话即便每年进行，在本质上仍然是一个反复的过程。
一种非常有效的方法被称为“W形模型”，它开始于战略中心和负责执行各部门和各业务经理沟通今年的关键问题，职能部门和业务部门经理执行后对结果和进展进行反馈并提出一些比较大胆和创新的想法以供参考。
在富有建设性的对话之后，领导团队将从解决方案中进行选择，战略人员会进一步设计具方案，并再次开会进行讨论和批准，完全解决一个问题可能需要不止一个周期。
该过程可能带来新的长期愿景，新的中期战略亦或是具有决定性意义的短期行动。
另一种新兴的办法是利用大数据和先进技术来系统化地分析市场情报，包括那些隐藏在非结构化数据或本地语言中的信息。
这使得公司能够发现新兴的机会或是微小的风险的信号，例如客户或竞争对手的微妙变化，不管是在核心市场还是在周边或相邻市场。
3、扩大战略规划团队通常，让大量的内部和外部利益相关者参与战略规划的组织会比只把战略设计留给一个小而集中的团队的组织效益更好。
当有很多人参与战略决策时，战略团队扮演着协调者的角色。
他们推动流程，规划时间，培训团队的方法论，确保专有信息的保密性，并在总体上促进共识的形成。
让更多的人参与战略设计可以防止群体思维。
通过让不同背景，时代和地域的人参与，组织就有了更多的选择和观点。
有些公司甚至聘请外部人员，包括客户和供应商来参与战略制定，在这个过程中。
非执行董事的主要职责是为评估和批准公司战略提供外部视角。
他们同样可以发挥强大的作用。
然而，我们常常听到来自非执行董事的抱怨，他们还是不能够充分地参与到战略过程中，发挥真正的价值。
一个好的做法是让董事们参与“W过程”的提问阶段和具体对话。
让更多的人参与战略设计可以改善组织的战略“周边视野”。
最好的战略分析师善于发现机会和风险，从而在与对手的竞争中取得领先地位。
特别是在今天多变的竞争环境中，一个精心挑选出的扩大的战略团队可以构成一个强大的预警系统。
它可以令企业更容易发现新兴的竞争对手，新的商业模式以及客户经济的变化，这些都可能会改变长期愿景或者是挑战关键的战略假设。
让利益相关者在早期加入也会增加他们的认同度，让战略实施更加顺利。
当各层次的管理人员参与到战略制定过程中，他们能更深刻地理解这一战略，感觉它出自自己之手。
即使他们的个人想法没有被采纳，他们也会感到被倾听，能够理解选择战略的理由，并全力支持其执行。
4、致力于战略执行和反馈完成优秀的战略规划过程只完成了挑战的一半。
而另一半——将战略转化为结果可能更难，特别是当新战略涉及核心战略的变动。
这样的例子在我们的身边比比皆是：一家公司花费了大量时间来制定战略并做出选择。
几个月后，经理们进行了反思并意识到，尽管他们的初衷很好，但日常运作的压力和组织的惰性使他们无法利用新战略取得可衡量的进展。
下面给出了几种方案（1）确保有效沟通来实现战略一致性在大多数公司，如果你要求执行委员会以下一级的十名管理人员用几句话来描述公司的战略，你得到的答案往往并不一样。
让组织变得扁平化，战略实施的“信噪比”就会显著降低。
如何强调沟通的重要性都不为过。
给战略赋予一个共同的专有词汇对此很有帮助。
比如说，一个组织采取了一项策略来增加个人客户的份额，他们想出了一种办法来避免策略错位。
部门领导将这一策略和一个简单的图表挂钩，将个人客户的份额记录在Y轴上，将总的业务额记录在X轴上。
如果战略顺利实施，图表就会呈现上升趋势，他们把这一策略称为“北上”。
这成为了公司内部交流的重要组成部分，几乎成为了一个口号。
除了简单的口号之外，采用备忘录的形式也很有效果。
首先，由首席执行官写出一份总结战略的单页备忘录，然后要求各部门为自己的团队写出相应的备忘录，按照自己的细分业务编写自己部门的版本。
这一过程一级一级向下进行。
在每个阶段，战略小组都会审查备忘录的清晰程度以及和整体战略的一致性。
这种做法不仅仅帮助管理者认清新的方向，也在战略没有产生效果之前清晰地定位出了哪一部分没有得到很好的理解。
（2）采取高调的战略举措来增强驱动力为了确保新的战略不会被日常的琐事干扰，优秀的公司往往会将其转化为一套可管理的战略举措，增强战略的清晰度和驱动力。
每个举措都需要适当的人员配置，资源配置和明确的时间表。
战略部门通常扮演流程管理的角色，提供支持并使团队保持正常的运行。
特别是当战略涉及到新的商业模式时，战略举措可能并不能被自然地执行，拥有执行最终负责人和明确的资金来源就显得尤为重要。
有时候，组织独立性也是必要的。
当公司的核心经营模式和新的机遇不协调，甚至出现了矛盾时，使新战略获得成功的最佳方案就是将新的业务与核心业务分开，给它时间和空间来寻找新的基点。