全面预算管理培训教材(参考资料)
全面预算 PPT
设A公司预算期产品销售单价为200元，单 位 变 动 成 本 为 80 元 ， 固 定 成 本 总 额 为 46600元。A公司充分考虑到预算期产品销 售量发生变化的可能，因而分别编制出销售 量为1550件，1650件、1750件、1850件 和1950件时的弹性利润预算表。（参见教 材）
利润 = 收入-变动成本-固定成本 = 200x-80x-46600 = 120x-46600
27000 长期负债：
6000 负债合计
4320
69800.8
所有者权益：
60000 实收资本
334000 盈余公积
60000 所有者权益合计
334000
403800.8 负债及所有者权益总计
金额 8380.8 8380.8
200000 195420 395420 403800.8
§7.3 全面预算的编制方法
筹措资金
向银行借款
70000
70000
归还借款
70000 70000
支付利息
7000
7000
期末现金余额
26257.8 58236 86288.4 32480.8 32480.8
§7.2.9 预计损益表
项目 销售收入 减：销售成本 销售毛利 减：销售及管理费用 营业净利润 减：财务费用 税前利润 减：所得税 税后利润
人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、 销售及管理费用预算等 （2）一次性资本支出预算 （3）财务预算
现金预算、预计损益表、预计资产负债表
公司期初资产负债表
§7.2.1 销售预算
某公司只生产一种产品，销售单价为200元，预 算 年 度 内 四 个 季 度 的 销 售 量 经 测 算 为 300 件 、 600件、400件、450件。根据以往经验，销货 款在当季可收到70%，其余部分将在下一季度 收到。预算年度第1季度可收回上年第4季度的 应收账款18000元。 要求编制销售预算。
全面预算管理：案例与实务指引(第2版)
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全面预算管理：案例与实务指引（第 2版）
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01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
实务
实务
预算
企业
方法
内容
流程
第版
预算
管理 预算
企业
实务
管理
控制
制定
制度
第章
考评
内容摘要
本书作者是预算管理领域的专家，本书是其多年来从事教学和咨询工作的精心总结。书中以作者曾经做过的 一个大型咨询项目为案例原型，对预算管理的基本理论、实务和执行要点做了全面的介绍。全书内容分为四篇。 第一篇是企业预算管理总论，主要阐述预算在企业管理控制系统中的地位；第二篇是预算管理前馈控制技巧，主 要包括预算前期准备实务、企业组织流程优化整合实务、预算标准的制定等内容；第三篇是预算编制、执行控制 技巧，主要包括预算启动实务、预算管理制度制定、预算管理编制实务、预算调整与追加实务等内容；第四篇是 预算控制、考评与激励操作指南，主要包括预算管理责任络的建立、预算反馈分析报告实务、预算与绩效管理的 协同等内容。本书第1版深受好评，被数十所大学院校选为教材，被数百家公司作为企业培训用书使用。第2版做 了重要更新。书中提供了大量现成的案例、制度、图形、表单，可供读者直接修改使用，是预算工作者和学习者 的好帮手。
读书笔记
这本书对预算的编制过程本身讲得很少，对预算编制前、编制后的内容讲得比较多。 理论观点老套陈旧，要多讲讲怎么通过现代管理手段和工具改进预算管理，去落实预算执行与控制目标。 基于真实操作案例，介绍完整预算系统，提供实操工具模板。 本书主要介绍了预算管理的一般理论和准备过程，但如何给读者呈现一个生动的预算编制过程显得力有未逮， 这也是此类书籍的通病。 预算管理和绩效管理一样，不仅要有好的制度设计，还要有严格的执行，才能发挥预算管理的价值。 全面预算是企业经营管理工具，企业预算可分为：预算编制、预算执行、预算调整和预算考核几个环节，这 几个环节缺一不可。预算编制、执行、考核和调整其实也可看成是经营管理过程的书面化。
工程项目管理培训教材(3篇)
第1篇第一章：工程项目管理概述第一节：工程项目管理的定义与重要性一、工程项目管理的定义工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目从策划、设计、施工、验收到投入使用全过程进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目管理的重要性1. 确保工程项目按时、按质、按预算完成；2. 提高工程项目投资效益；3. 保障工程质量和安全；4. 促进工程项目管理的科学化、规范化。
第二节：工程项目管理的原则1. 全面规划，统筹兼顾；2. 科学决策，民主管理；3. 坚持以人为本，强化团队协作；4. 依法管理，注重风险控制；5. 不断创新，持续改进。
第二章：工程项目策划第一节：工程项目策划的概念与内容一、工程项目策划的概念工程项目策划是指在项目实施前，对项目进行全面、系统、科学的规划，为项目实施提供指导。
二、工程项目策划的内容1. 项目可行性研究；2. 项目立项决策；3. 项目组织架构设计；4. 项目进度计划；5. 项目成本预算；6. 项目风险管理。
第二节：工程项目策划的方法与步骤一、工程项目策划的方法1. 案例分析法；2. 专家咨询法；3. 问卷调查法；4. 模糊综合评价法。
二、工程项目策划的步骤1. 收集资料，了解项目背景；2. 分析项目需求，确定项目目标；3. 制定项目实施方案；4. 编制项目策划报告。
第三章：工程项目设计管理第一节：工程项目设计管理的概念与内容一、工程项目设计管理的概念工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目设计管理的内容1. 设计进度管理；2. 设计质量管理；4. 设计合同管理；5. 设计团队管理。
第二节：工程项目设计管理的流程与方法一、工程项目设计管理的流程1. 设计招标；2. 设计合同签订；3. 设计进度控制；4. 设计质量控制；5. 设计变更处理；6. 设计验收。
二、工程项目设计管理的方法1. 设计进度控制方法；2. 设计质量管理方法；3. 设计变更管理方法；4. 设计团队管理方法。
用友NC学员手册全面预算预算管理流程
培训教材手册—财务管理全面预算-预算管理流程用友软件股份2021年版权版权所有：用友软件股份©2021。
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目录第1章全面预算-预算管理流程 (3)整体业务概述 (3)预算填报 (3)业务描述 (3)系统操作步骤 (4)预算控制 (10)业务描述 (10)系统操作步骤 (10)预算分析 (14)业务描述 (14)系统操作步骤-自定义查询 (14)系统操作步骤-分析任务 (20)预算调整 (23)业务描述 (23)系统操作步骤-直接调整 (24)系统操作步骤-单据调整 (24)第2章全面预算-实战练习 (27)第1章全面预算-预算管理流程1.1整体业务概述完成前期的根底设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。
1.2预算填报1.2.1业务描述在预算组织体系、预算模型、套表等根底设置创立完毕后，需要进行预算编制。
预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。
全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。
需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。
1.2.2系统操作步骤第一步：创立任务基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。
操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。
选择主体，创立任务后：指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动〞，启动后的任务才可以开始填报。
第二步：下载任务填报进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。
培训计划预算方案
一、项目背景随着社会经济的快速发展，企业对员工的专业技能和综合素质的要求越来越高。
为了提升员工的整体素质，提高企业竞争力，我公司决定开展一系列培训活动。
为了确保培训计划的顺利实施，特制定本预算方案。
二、培训目标1. 提升员工的专业技能和综合素质；2. 增强团队凝聚力，提高团队协作能力；3. 优化公司内部管理，提升企业整体竞争力。
三、培训计划1. 培训对象：公司全体员工；2. 培训时间：2022年1月至2022年12月；3. 培训内容：专业技能培训、综合素质培训、团队建设培训、管理能力培训等；4. 培训方式：内训、外训、网络培训等。
四、预算方案1. 培训费用（1）内训费用：预计5000元/次，共开展10次，共计50000元；（2）外训费用：预计20000元/次，共开展5次，共计100000元；（3）网络培训费用：预计5000元/次，共开展10次，共计50000元；（4）教材及资料费用：预计10000元；（5）场地及设备租赁费用：预计20000元；（6）其他费用：预计5000元。
总计：预算培训费用为315000元。
2. 培训费用来源（1）公司预算：预计投入300000元；（2）员工个人承担：预计投入15000元；（3）其他渠道：预计投入60000元。
五、预算执行与管理1. 培训预算执行过程中，严格执行预算计划，确保培训费用合理使用；2. 培训结束后，对培训效果进行评估，对预算执行情况进行总结，为今后的培训工作提供参考；3. 加强培训费用的监管，防止浪费和挪用现象发生。
六、预期效果通过实施本培训计划，预计达到以下效果：1. 员工的专业技能和综合素质得到显著提升；2. 团队凝聚力、协作能力得到增强；3. 公司内部管理得到优化，整体竞争力得到提高。
七、结语本预算方案旨在为我国某公司培训计划提供合理的费用预算，以确保培训工作的顺利开展。
通过实施本培训计划，我们相信公司的员工素质将得到全面提升，从而为公司的发展奠定坚实基础。
培训教材完整资料
练习题的难度 应适中，既不 能过于简单， 也不能过于复 杂，要符合学 生的实际水平。
答案解析
培训教材的构成包括：教材内容、练习题、答案解析和参考资料 教材内容是培训教材的核心，包括知识点、案例和实例 练习题用于巩固所学知识，提高学员的实际操作能力 答案解析对练习题进行详细解答，帮助学员理解解题思路和方法
改进措施
定期评估：对培训教材进行定期评估，确保其质量和有效性。 反馈机制：建立有效的反馈机制，收集学员对培训教材的意见和建议。 更新内容：根据反馈和评估结果，及时更新培训教材的内容，保持其时效性和实用性。 合作开发：与行业专家和培训机构合作，共同开发更具针对性和实用性的培训教材。
感谢观看
培训反馈：收集学员对培训教材的意见和建议，以改进和完善教材内容。
培训目标达成度：评估培训教材是否达到预期的培训目标，如提高技能、 改变态度等。
培训教材质量：对教材的逻辑结构、语言表述、图文并茂等方面进行评价， 以提高教材质量。
反馈建议
于理解等。 培训教材的反馈渠道：通过问卷调查、面对面沟通等方式收集学员对培训教材的意见和建议。 培训教材的改进措施：根据反馈意见，对培训教材进行修订和完善，提高培训效果。 培训教材的更新频率：定期更新培训教材，以保持其时效性和实用性。
培训教材的目标应具有可衡量性， 以便评估培训效果和学员的学习 成果。
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编写培训教材时应充分考虑学员 的背景和需求，确保教材内容与 学员的实际需求相符合。
编写培训教材时应注重实践性和 应用性，确保学员能够将所学知 识运用到实际工作中。
内容准确
培训教材的内 容必须准确无 误，不能有任 何虚假或误导
评估标准
《全面预算管理》(B卷及答案)
2021-2022学年第一学期《全面预算管理》考试试卷B（闭卷）院系_______ 年级_______ 姓名_______ 学号_______ 得分_______一、选择题（每题1分，共10分）1、目前，管理会计应用指引系列中的《预算管理指引（200号）》中的工具指引包括（CD）。
A 固定预算B 现金预算C 弹性预算D 作业预算2、导致预算调整可能有主观原因与客观原因，从预算出现偏差的客观原因来看，主要包括（AB）。
A 时间变化B 空间变化C 条件变化D 资金变化3、财政部的中国管理会计指引体系主要包括哪些指引（AB ）A 管理会计基本指引B 管理会计应用指引C 管理会计案例指引 C 管理会计咨询指引4、全面预算编制的主要内容，若从预算表编制的相互关系上看，主在包括（ABC）。
A 预测表B 计划表C 预算表D 专项表5、企业利用现有设备可生产甲、乙两种产品，甲、乙两种产品的变动生产成本差额为6000元/月，预计销售收入差额为5900元/月，则该企业应生产（B ）产品。
A 甲B 乙C 甲、乙均可D 甲、乙均不行6、东方公司2021年1月份的实际销售额为600万元，2020年12月份对2021年1月份销售额的预测值为550万元。
假设平滑系数=0.7，用指数平滑法预测今年1月份的销售额为（ B ）。
A 455万元B 585万元C 550万元D 600万元7、某校准备设立科研奖金，现在存入一笔现金，预计以后无限期地在每年年末支取利息20000元。
在存款年利率为8%的条件下，现在应存款（ A ）元。
A 250000B 200000C 216000D 2250008、管理会计指引体系由基本指引与应用指引等系列构成。
从大类上看，《管理会计应用指引》包括（AB ）。
A 概括性指引B 工具方法指引C生产决策指引 D 管理决策指引9、全面预算管理中的现金流量信息有（ABCD）。
A 初始现金流量B 经营现金流量C 结余现金流量D 预算期现金余缺10、全面预算管理中精神层面的考核评价，可以采用如下哪些内容（ABCD）A 文化激励B 环境激励C 成就激励D 愿景激励二、名词解释（每题5分，共15分）1．全面预算与公司治理答案参见教材P22-232. 企业战略与预算管理答案参见教材P22-233. 概率预算与作业预算答案参见教材P113-114三、问答题（每题10分，共30分）1、全面预算管理中的“全面”有什么涵义，业务预算一般包括哪些内容。
造价师培训讲义(工程造价管理及其基本制度)
第一章工程造价管理及其基本制度大纲要求：（一）熟悉工程造价的基本内容；（二）掌握工程造价管理体制和基本内容；（三）熟悉造价工程师执业资格制度；（四）熟悉工程造价咨询管理制度。
各节分值分布参考：（7单+3多=13分）第一节：工程造价的基本内容（0-1单+1多）第二节：工程造价管理体制和基本内容（2单）第三节：造价工程师执业资格制度（2-3单+1多）第四节：工程造价咨询管理制度（2单+1多）各节重点及难点解析：第一节工程造价的基本内容（0-1单+1多，熟悉）主要知识点一、工程造价及其特征（一）工程造价的含义1.全部固定资产投资费用——从投资者（业主）的角度工程造价是指建设一项工程预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用。
包括从策划、决策、实施直到竣工验收所花费的全部费用。
2.全部工程价格或建筑安装工程价格——从市场交易工程造价是指工程价格。
建筑安装工程的价格和建设工程总价格，是由市场形成的价格，属于加价的工程价格。
（二）工程计价的特征单件性、多次性、组合性、方法的多样性、依据的复杂性1.计价的单件性产品的单件性决定了每项工程都必须单独计算造价。
2.计价的多次性工程项目需要一定的建设程序进行决策和实施，工程计价也需要在不同阶段多次进行。
（1）投资估算在项目建议书和可行性研究阶段编制，进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依据（2）概算造价在初步设计阶段编制，受投资估算的控制（3）修正概算造价在技术设计阶段编制，受概算造价的控制（4）预算造价在施工图阶段编制，受前一阶段的造价控制（5）合同价在招标投标阶段编制，属于市场价格（6）结算价承包人编制，发包人（监理）审查，反映的工程实际价格（7）决算价在竣工阶段阶段编制，综合反映竣工项目从筹建开始到竣工交付使用为止的全部建设费用。
由建设单位编制，报相关主管部门审查。
参考教材P2，图1.1.1，注意不同各阶段工程造价的不同名称3.计价的组合性工程造价的组合过程是：分部分项工程单价→单位工程造价→单项工程造价→建设项目总造价。
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每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素， 编制各自的预算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略 要求），并提交董事会。 预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预 算。
第二季度
3月
总数
第三季度 总数
第四季度 总数
差异分析
第1季度实际
第2季度预测
2012年预算
第二季度
第三季度
1月
2月
3月
总数
第四季度 总数
2013年预算 第四季度 总数
全面预算管理培训
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量本利分析：
销售额
盈利区
成
变动成本
本
亏损区
固定成本
销售额
全面预算管理培训
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量本利分析实例：
例：某公司预计2012年目标利润为150万元，固定费用80万元， 变动费用率30％，计算保本点和保利点：
全面预算管理培训
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股东价值构成分析
公司目标
价值增值
•股利 •股票价格收益
评估
自由现金流
贴现率
债务
价值源 增长期
管理决策
•销售增长 •利润边际 •所得税率
•营运资本投资 •固定资本投资
经营
投资
全面预算管理培训
资金成本 融资
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全面预算管理应用情况调查表
调查项目
调查结果
对预算管理科 认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。 学性的认识
50000×（1＋20％）×90％＝54000元
全面预算管理培训
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预算编制方法—弹性预算法
根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。 某项成本费用预算指标＝预计业务量×费用率
项目
营业收入 业务费 物料消耗 广告费 奖金
费用率
2% 5% 3% 1%
2000 40 100 60 20
弹性预算指标
2500 50 125 75 25
考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调
并处理预算管理中的问题。
职能部门负责人及预 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行
算管理人员
情况。
作业单位
业务部门、车间班组 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核
负责人及有关人员
和分析本单位预算执行情况。
全面预算管理培训
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少 明白点儿的企业财务预算管理。
读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只 有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。
全面预算管理培训
4
2. 什 么 叫 预 算 ？
什么是预算？
预算是企 业经营活动的 数量计划，它 确定企业在预 算期内为实现 目标所需的资 源和应进行的 活动。
某预算指标＝基期指标＋/－增减金额 某预算指标＝基期指标×（1＋/－％）
例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑 2001年人员及业务量有所增加，2001年办公用品费预算可增加5000 元。
例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001 年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：
预算调整
调整权：总经理占42.1%，财务部门占28.1%，计划部门占 24.6%，董事会占5.2%。
全面预算管理培训
18
目
录
1.
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制、和考核
4.
全面预算管理实施
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人最 看中公司的是它预 测未来的能力和兑 现承诺的能力，就 是这两条。
22
3. 预算编制的基本方法
固定预算法
按相对固定的金额确定预算指标
预
弹性预算法
根据业务量大小确定预算指标
算
编 制
滚动预算法
连续编制预算，使预算期保持一个固 定的期间
方
法
零基预算法
以零为基础编制预算
概率预算法
通过概率计算期望值，确定预算指标
全面预算管理培训
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预算编制方法—固定预算法
1. 按定额或标准确定预 算
资源
目标
预算 管理
风险 外部环境
活动
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5
预算的本质特征
•它预测了企业的盈利潜力； •它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性 表达数据所支持（如产量和销量）； •一般其跨度是一年； •它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任； •预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批； •一旦批准，预算只能在特殊情况下改变； •实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和 解释。
1. 预算管理成功的实践
预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席 财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫， 夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有 做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1 日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信 当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的 基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你 的原因”。
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等等
全面预算管理培训
24
2. 基期增减法
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
2.上下结合的预算管理模式
A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求； B.每年9—10月份基层单位编制预算草案； C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准； D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。
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8.公司预算目标的战略选择
初创阶段
以资本预算为起点编制预算
周 期
2.销售预算指标=∑（某种销售业务量×单位售价） 3. 按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算
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目
录
1.
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制和考核
4.
全面预算管理实施
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人最 看中公司的是它预 测未来的能力和兑 现承诺的能力，就 是这两条。
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1. 预算编制的基本程序
预算协调
确定预算期 明确预算原则 测算预算目标 编制预算草案
复议审批 正式预算
预算修正
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预算编制基本程序说明
基本程序 预算期 预算原则 预算目标 预算草案 预算协调 复议审批 预算修正
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
12
7. 公司全面预算管理模式
预
下
编
汇
自上
算
达
制
总
而下
目
指
预
平
标
标
算
衡
自下
作
而上
业
分
析
提
上
出
下
预
协
算
商
全面预算管理培训
汇
预
总
算
平
目
衡
标
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上下结合预算管理模式成功的案例
1.强化预测职能，采用滚动预算方法
A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整； B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐 年向前滚动（起初预算由外方提供，第二年内、外双方共同编制， 第三年由内部独立编制）；
职能部门或责任单位 3.根据需要调整或修订预算
负责人
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度
5.仲裁有协调预算编制工作，报告预算执行情况。
财务部门 其他职能部门
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的
预算管理人员
实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、
激励机制
明确目标、参与制定预算、考核标准
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5. 预算与战略、日常经营的关系
外部环境分析
资本预算
企
公
业 方
司 战
长期计划 短期目标 全面预算
针
略
控制
内部条件分析
日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
全面预算管理培训
9
预算管理与战略规划结合的成功典范
—中国惠普计划十步
全面预算管理培训
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案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结 果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚 信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。