从产业化经营到全产业链模式

从产业化经营到全产业链模式——爱森肉食品公司整体转型案例编者按集团党委书记、董事长王宗南日前在《〈从产业化经营到全产业链模式〉——爱森肉食品公司整体转型案例》上作出批示：以集团名义下发至各子公司学习，也希望各子公司总结出更多的转型典范在面上交流推广，以全面推进集团的转型。

本报今日刊登《〈从产业化经营到全产业链模式〉——爱森肉食品公司整体转型案例》，以飨读者。

(元日/文）爱森肉食品公司从2001年9月成立至今，已有整整十年时间。

十年时间里，爱森从第一块猪肉进入农工商超市销售，到成为2010年上海世博会以及2011年第14届世界游泳锦标赛的肉食品供应商，以其完整的“公司+基地+渠道”的全过程产业链模式，为消费者提供了安全健康的肉食产品，也走出了一条具有爱森特色的转型发展道路。

爱森所走过的转型发展道路，是他们始终围绕品牌、科技、资源、网络，坚持不懈地进行商业模式转型的结果。

转型使爱森的核心竞争力显著提升，2010年的毛利率达到24.97%，产业发展模式从产业化经营，跃上了全产业链模式的新台阶。

经济运行质量在成功商业模式的驱动下，走在了全国同类型农业企业的前列。

（一）爱森的发展道路可谓并不平坦。

从“摸着石头过河”开始，到走出一条农业产业化经营的路子，实现了生猪的种、养、加、销一体化，成为了这一行业的龙头企业，爱森径直走了7年多。

在这7年时间里，爱森从亏损走向盈利，在市场竞争中求立业，创建了爱森肉食品牌，创立了爱森肉食品市场，将一个中高档的肉类品牌呈现在了消费者的面前，经济也取得了快速发展。

事实上，这种在激烈的市场竞争中立业的滋味，既需要磨砺的精神，又需要耐心的态度。

虽然说非常艰辛，却也给爱森尝到了甚是转型的甜头。

从创建爱森品牌开始，到成为农业产业化龙头企业，爱森在产业化经营和产业链延伸方面想尽了办法，不仅打响了爱森品牌，而且立足了市场。

到2007年，爱森上市肉猪已经超过20万头，种猪生产超过5000头，销售收入超过3.2亿元，同比增长27%，净利润同比增长26%。

可是，正在爱森发展呈现良好势头的形势下，或许是无情的市场需要再次考验爱森。

2008年起，生猪市场形势急转，全国生猪疫病爆发，生猪价格起伏，饲料不断上涨。

又是“屋漏偏逢连夜雨”，全球金融危机爆发。

虽然经过公司上下的奋力拼搏，2008年的净利润增长了31%，但是销售增长的速度还是趋缓，同比只有增长15%。

爱森知道，如果这样持续下去，严峻的市场形势给企业带来的不仅是停滞不前，而且会一蹶不振。

日益显露的危机给爱森的发展敲响了警钟，困难和瓶颈又一次摆在了爱森公司的面前。

爱森公司在分析宏观经济形势后认为，虽然国内整体经济形势不利因素较多，但是国内肉食品消费需求仍然呈增长趋势。

尤其是冷却肉在我国还处于起步阶段，其比例不足生鲜肉的10%。

冷却肉消费需求的增长趋势给爱森看到了发展的空间，增强了克服困难的信心和勇气。

于是，深化商业模式整体转型的任务提上了爱森的议事日程。

（二）爱森通过对标优秀企业，毅然决然的将深化“品牌、科技、资源、网络”四位一体商业模式转型作为提升市场竞争力的重中之重，大力发展爱森冷却肉。

确立了从种源、品牌、产品、渠道、基地、集成、管理、细分市场等方面着手，延伸生猪产业链，打造生猪全产业链的转型目标。

从产业化经营到全产业链发展，这是一个转型的突破性选择。

这个突破性选择的意义在于，要改变原有产业化经营在生产管理、品牌塑造、网络终端、基地建设、市场细分、集成能力等方面的缺陷，还要向整个产业链的纵向延伸、横向扩张，形成肉食产品市场细分的立体格局。

可谓是向农业产业化经营模式的挑战，是农业产业化龙头企业发展模式的深度变革。

也许是贯彻了市委、市政府提出的“创新驱动、转型发展”的工作要求，也许是遵循了集团提出的“发展、转型、整合、提升”的工作主基调，也许是集团所倡导的那样，追求卓越的激情和保持良好的精神状态，爱森在科学发展观的指引下，提出了二次创业的口号，开展了深化转型的大讨论，统一思想，振奋精神，显示出了集团狼性文化引领下的“协同、效率、卓越、和谐”企业核心价值观的巨大感召力。

于是乎，爱森被集团新三年“保八争九”目标的激情所点燃。

经过三年左右时间的努力，爱森全产业链整体转型的实践取得了预期的效果。

激情、“不信邪”、雄心——集团党委书记、董事长王宗南在集团成立五周年大会上的讲话主旨，在爱森的整体转型实践中再一次得到全新演绎。

——产品转型。

把原来的一个冷却肉种类，根据不同的消费群体，扩大为三个冷却肉种类。

一是把生长周期长、俗称黑毛猪的冷却肉作为精品特色肉，向高端市场销售。

二是把支撑爱森肉食品牌的中高档冷却肉作为精品肉，向中高档市场销售。

三是把面向老百姓消费群体的冷却肉作为普通肉，向大众市场销售。

同时，爱森的肉食产品种类向腌腊制品、半成制品和休闲食品延伸，增加肉食品牌的衍生产品，通过爱森肉食产业链的延伸，逐步放大爱森品牌效应。

——品牌转型。

把原来的一个冷却肉品牌，根据不同的消费群体或市场，延伸为三个冷却肉品牌。

一是将提升爱森业务的精品特色肉确定为佳香品牌。

二是将支撑爱森业务的中高档精品肉确定为爱森品牌。

三是将确保老百姓消费群体供应的普通肉确定为申森品牌。

把爱森冷却肉的消费群体和销售量形成了一个金字塔形结构，市场结构进一步合理。

——市场转型。

把爱森冷却肉的销售市场进一步细分，将原来比较单一的超商渠道销售，按照不同的种类、品牌，在不同的渠道销售。

一是将佳香品牌精品特色肉放在爱森优选门店销售。

二是将爱森品牌中高档精品肉放在卖场、超市、专柜以及部分团购单位销售。

三是将申森品牌普通肉放在菜场、超市的无品牌供应商以及部分小超市销售。

市场细分有力地促进了爱森肉食销售规模的进一步扩大和生猪养殖规模的自然扩张。

——通路转型。

改变以往只有卖场、超市作为唯一销售通路的模式，建立起自己的爱森优选门店，到目前为止已经超过50家。

由于门店数量的增加、规模的扩大，经济效益逐步显现，今年下半年起已经开始盈利。

这种通路的变化，可以提升爱森肉食的档次，逐步形成爱森肉食品牌或代理品牌的专业零售肉食通路。

——集成转型。

爱森优选门店凭借爱森品牌的知名度和美誉度，可以吸引消费者去爱森优选门店体验“一站式厨房”服务。

爱森优选门店的其他厨房肉食产品总量，从一开始的10%左右，上升到了目前的40%左右。

不仅销售爱森肉食品，而且集成销售澳大利亚羊肉、科尔沁牛肉以及来自海丰、川东等农场的生态无公害家禽类农副产品，着力培育爱森肉品专家，提升爱森肉食的整体形象。

——种猪转型。

爱森种猪原来的定位主要是自供自给，为爱森生猪市场供应发挥调节作用。

是科技人员和员工队伍的实习基地以及为供应商展示爱森生猪的一个形象窗口。

但是，爱森从市场实践中看到了种猪商品化的潜力。

于是，爱森在开展种猪扩繁的同时，将种猪育肥到50—60公斤予以出售，市场价格大幅度提高。

今年以来已经向江西、福建、江苏等地销售育肥种猪6000多头，预计年内可以超过7500头，种猪效益可以达到1000万元，全面提升了种猪的市场功能。

——基地转型。

爱森的生猪基地管理是一个不断探索、不断完善的过程，经过几年努力，基本上实现了零资产发展、轻资产扩张的基地发展模式。

目前主要是采用直接的契约式管理方式，对分布在安徽、河南、山东、江苏以及本市的18个单位的28万头外延基地进行直接控制。

直接契约式管理的内容主要集中在2万头以上规模、通过当地有关部门认证达到无公害标准、通过爱森企业标准认证的饲料和养殖环境以及派驻爱森科技人员直接管理等方面。

从而对外延基地实现统一养殖、统一品种、统一防疫免疫、统一屠宰加工、统一销售、统一饲料配方的控制目标。

形成了一个比较好的“公司+基地”的养殖模式，提供了一个优质、优价以及保价的收购环境和客户条件。

——管理转型。

就生猪传统养殖而言，这个产业本身属于粗放型。

但是，爱森将传统的管理方式向标准化、精细化管理方向转变。

将HACCP、ISO9001、ISO22000等国际质量安全控制和可追溯体系覆盖到整个养殖、饲料、屠宰、冷链、仓储、物流、销售等体系，从源头上保证爱森肉食品牌的安全。

今年又创建市级“标准化良好行为管理企业”，朝着更宽、更广、更高的标准化管理体系目标迈进。

今年1至9月，爱森在原材料持续上涨、社保费用不断增加以及通路扣率提升等不利因素的情况下，实现主营业务收入3.51亿元，同比增长24.83%，毛利率达到22.86%，特别是种猪销售的毛利率达到30%以上，净资产收益率持续保持行业优秀值。

持续深化转型，使爱森增加了产品附加值，提升了核心竞争力，保持了可持续发展的经济运行趋势，保证了主副食品的安全保障供应，取得了经济效益和社会效益的良好业绩。

爱森的发展永无止境，爱森转型的脚步永不停止。

只有持续深化商业模式转型，才能实现可持续的科学发展。

当前，爱森紧紧围绕集团现代农业“三个百万、五大突破”发展目标，重点思考、大胆实践两个方面的转型目标。

一是源头生猪基地。

要实现集团交给爱森的57万头生猪保障供应目标，必须在奉贤自有基地和外延控制基地的基础上，建立起自己的生猪养殖基地。

目前已经通过种猪入股、资金控股、自己投入等方式扩大自有基地规模，积极探索深化转型新途径。

二是优选门店终端。

爱森始终把优选门店的扩张作为商业模式转型的重要工作来抓，也是全产业链的关键所在。

目前爱森优选门店在规模盈利的基础上，加快门店扩展步伐，托起爱森优选肉食和集成优选品牌的专业零售通路。

（三）2012年是集团新三年“保八争九”战略目标的最后一年，明年工作也是新三年与后三年承上启下的关键一年，转型将是明年工作任务的重中之重。

转型需要下定决心，要有勇气有谋略，深化转型更需要“大光明、大协同、大协作”。

爱森从产业化经营到全产业链模式的转型给予我们一定启示：——爱森以既围绕生猪又跳出生猪的发散性思维，着力于整个产业链的外延扩张与内涵延伸的转型思路，形成了同行在短期内难以模仿的全产业链发展模式。

——爱森以果敢的转型实践，在市场环境发生深刻变化的形势下，抛弃了纯产业化经营、单一品牌等市场的同质化竞争，摆脱了单一产品的束缚，形成了差异化的竞争优势。

——爱森以“渠道为王”的思路，拥有了属于自己的优选高端肉食渠道终端，爱森优选门店为消费者提供了一个“一站式厨房”的高端服务窗口，逐步发挥爱森集成高端肉食品牌的优势和集团内部品牌的协同优势。

——爱森以资源控制为目标，在自有基地和外延基地的基础上，进一步拓展转型思路，深化源头控制生猪基地的路径，逐步扩大自己的生猪养殖基地规模，为集团100万头生猪目标的完成做出新的贡献。

——爱森以持续深化商业模式转型的实际行动，在激烈的市场竞争中立基、立业，不仅给了消费者一个可信赖、负责任的品牌，而且消费者给了爱森一个满意的忠诚度。