新主管：四种员工 四种管理方法
管理员工的10个绝招
所谓企业管理，其实就是员工管理。
管理就是采取什么样的方法或手段才能有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，高手管人往往有自己的心得和技巧。
今天就给大家分享管理员工的10个绝招。
1、强化核心人才的高报酬激励，吸引、留住和激励企业的价值创造者。
2、向员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好。
3、速战速决，管理者必须以身作则，帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。
4、准确且正确的做事。
首先要准确，其次要迅速，培训新员工时，如果已经过了“做个他看，让他做，表扬他”的初期入门阶段，之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。
5、给予奖赏，奖赏与成就相当。
6、规范严格的绩效考核与管理，传导绩效压力，提高员工努力程度。
7、建立尊重和信任员工的企业文化。
8、形成竞争气氛，通过流动实现人岗匹配。
9、管理策略要与市场紧密结合，保证战略方向，提升整体效率。
10、给予员工充分的信任。
会赢得他们的忠诚和依赖;提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法;
总而言之，带团队，手段必须要高明，否则，不仅管不住人，更做不好事。
员工管理十大方法
员工管理十大方法员工管理是一个重要的管理领域，对于组织的发展和成长有着至关重要的影响。
在现代管理中，员工管理被视为管理者最重要的任务之一、下面将介绍员工管理的十大方法，以帮助管理者更好地管理和激励员工。
1.建立目标导向：管理者应该为员工设定明确的目标，并提供明确的方向。
员工应该知道他们的工作是为了什么，以及如何达到目标。
目标导向有助于激励员工，增加工作积极性。
2.激励机制：提供适当的激励机制可以激发员工的工作积极性和动力。
激励可以包括薪资奖励、晋升机会、培训和发展等，根据员工的不同需求和激励方式进行个性化设计。
3.建立良好的沟通机制：管理者应该与员工建立良好的沟通渠道，及时了解员工的问题和需求。
通过定期开展组织内的会议、沟通和反馈，可以帮助管理者了解员工的工作情况、困难和建议，从而及时解决问题。
4.培养员工发展：管理者应该鼓励和支持员工的发展，提供培训和学习机会。
员工发展不仅有助于提升员工的工作能力，还可以增加员工的归属感和忠诚度。
5.建立团队合作：管理者要鼓励员工之间的团队合作。
团队合作可以提高工作效率和质量，促进知识共享和创新，增强员工的归属感和凝聚力。
6.建立正面激励氛围：管理者应该创造一个正面激励的工作氛围，鼓励员工的努力和创新。
通过表彰和奖励员工的优秀表现，可以提高员工的工作满意度和积极性。
7.建立公平公正的绩效评估和奖惩机制：管理者应该建立公平公正的绩效评估和奖惩机制，以便准确评估员工的绩效，并采取适当的措施进行奖励或纠正。
公平公正的绩效评估和奖惩机制可以增加员工的工作动力和责任感。
8.建立员工关怀机制：管理者应该关心员工的福利和生活，提供必要的员工关怀机制。
这包括员工健康保障、工作环境改善、工作时间管理等。
9.提供良好的工作条件和发展机会：管理者应该为员工提供良好的工作条件和发展机会。
良好的工作条件可以提高员工的工作满意度和效率，而发展机会可以激励员工的成长和学习。
10.建立信任和互动：管理者应该与员工建立信任和互动关系。
四种员工管理方法
四种员工管理方法在现代商业环境中，有效地管理员工是一个组织实现持续成功的关键因素。
不同的员工管理方法可以适用于不同的情境和组织文化。
本文将介绍四种常见的员工管理方法，包括权威型管理、民主型管理、激励型管理和团队型管理。
一、权威型管理权威型管理是一种以领导者为中心的管理方式。
在这种方法中，领导者通常制定决策和指导员工的具体工作，员工需要按照领导者的指示执行任务。
这种管理风格适用于情况紧急、需求明确的情况下，或是组织中需要快速决策的时候。
该管理方式的优点在于有效的指导和控制，能够确保团队按时完成任务，并确保任务的质量。
然而，权威型管理也可能导致员工参与度不高，缺乏创新和合作精神。
二、民主型管理民主型管理是一种强调员工参与和团队合作的管理方式。
在这种方法中，领导者鼓励员工参与决策过程，倾听员工意见，并尊重员工的专业知识。
民主型管理适用于需要员工创造力和团队合作的环境，能够激发员工的积极性和创造力。
这种管理方式的优点是能够提高员工满意度和工作动力，促进员工的个人发展和成长。
然而，民主型管理也可能导致决策过程缓慢，难以统一意见，尤其是在需要快速决策的情况下。
三、激励型管理激励型管理是一种通过激励手段激发员工积极性和工作动力的管理方式。
在这种方法中，领导者通过奖励措施激励员工的表现，例如晋升、奖金或其他形式的赞扬和认可。
激励型管理适用于需要提高员工绩效和激发竞争力的环境。
这种管理方式的优点是能够激发员工的工作动力和创造力，提高工作效率和绩效。
然而，激励型管理也可能导致员工的过度竞争和不健康的工作环境，以及对激励措施的依赖性。
四、团队型管理团队型管理是一种强调协作和团队精神的管理方式。
在这种方法中，领导者鼓励员工之间的合作和互助，促进团队的目标实现。
团队型管理适用于需要团队协作和创新思维的环境。
这种管理方式的优点是能够促进团队精神和协作，提高团队的创造力和绩效。
然而，团队型管理也可能导致决策过程缓慢，需要更多的时间来达成共识。
四种管理手段
四种管理手段
在管理中，有许多不同的手段可以使用。
以下是四种常见的管理手段：
1. 激励手段：激励是鼓励员工积极行动的一种手段。
这可以通
过奖励、晋升、奖金等方式来实现。
这种手段可以激发员工的工作动力和创造力，提高员工的工作效率和绩效。
2. 惩罚手段：惩罚是一种让员工遵守规定的手段。
当员工违反
规定或表现不佳时，可以采取惩罚措施，例如警告、罚款、停职等。
这种手段可以促使员工更加认真地履行职责，遵守规定，以及避免不良行为发生。
3. 培训手段：培训是一种帮助员工提升技能和知识的手段，通
过培训可以提高员工的工作能力和绩效。
这种手段可以通过内部培训、外部培训、研讨会等方式来实现。
4. 沟通手段：沟通是一种让员工了解公司策略和目标，以及明
确工作职责和要求的手段。
这种手段可以通过会议、讨论、交流等方式来实现。
这种手段可以加强员工与公司之间的联系，提高员工的工作满意度和忠诚度。
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员工管理的四个方式
员工管理的四个方式
1.奖励制度：通过设立奖励制度，激励员工的工作热情和积极性，提高工作效率和质量。
奖励可以是物质性的，如奖金、礼品等，也可以是非物质性的，如表扬、晋升等。
2. 培训教育：通过培训教育，提高员工的专业知识和技能，使其更好地适应工作需求和公司发展。
培训可以是内部培训，也可以是外部培训，如参加行业会议、交流学习等。
3. 沟通管理：建立良好的沟通机制，使员工能够及时了解公司的发展动态和工作任务，同时也能够反馈自己的工作情况和想法。
沟通可以是口头的，如会议、谈话等，也可以是书面的，如邮件、通知等。
4. 管理者的示范：管理者是员工的榜样，他们的言行举止和工作态度会影响员工的行为和情绪。
因此，管理者要以身作则，积极进取，注重员工的感受和需求，营造和谐的工作氛围。
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励志精品：新主管：四种员工四种管理方法
新主管：四种员工四种管理方法
新主管：四种员工四种管理方法如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。
这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的表达出来并帮助员工达成，D 是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。
你会选择哪一个？这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”游戏的现场。
在中，学员被安排每2人一组进行游戏。
桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。
龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。
以上的问题选择D可以得到最高分。
“这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。
游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。
龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。
对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。
因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。
为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。
解释了这个案例后，龙子立形象地。
新主管四种管理方法
新主管四种管理方法作为一名新上任的主管，要想成功地领导团队并确保工作的顺利进行，需要掌握一些有效的管理方法。
本文将介绍四种适合新主管的管理方法，帮助他们更好地应对职位的挑战和责任。
一、目标管理法目标管理法是一种基于设定明确目标的管理方法。
新主管要先与团队成员讨论并确立长期和短期目标，然后监督和评估各成员的工作进展情况。
通过设定清晰的目标，可以帮助提高团队成员的工作效率和工作质量，并且更好地激励员工奋发向前。
二、激励激励发展法激励发展法是一种注重激励和发展员工的管理方法。
新主管应该通过了解员工的需求和动机来设计适当的激励措施，并且提供机会和资源来支持员工的职业和个人发展。
通过激励和发展员工，可以增加员工的工作满意度和忠诚度，提高团队整体的绩效。
三、沟通协作法沟通协作法是一种强调沟通与合作的管理方法。
新主管需要与团队成员保持良好的沟通，并鼓励和促进团队成员之间的协作和分享。
有效的沟通可以消除误解和信息不对称，促进团队成员之间的理解和信任，提高工作效率和创造力。
四、严厉管理法严厉管理法是一种立场坚定、要求严格的管理方法。
虽然对员工的要求更高，但目的是为了确保工作的高质量和业绩的提升。
在实施严厉管理时，新主管应该注重与员工的沟通和反馈，确保员工理解要求的原因和重要性，并提供必要的支持和资源。
通过严厉管理，可以推动团队成员超越自我，达到更高的工作水平。
综上所述，新主管在管理团队时可以采用目标管理法、激励发展法、沟通协作法和严厉管理法这四种管理方法。
当然，这并不是一成不变的，新主管需要根据具体情况和团队的特点来选择和运用适合自己和团队的管理方法。
通过灵活运用管理方法，新主管可以提高团队的工作效率和业绩，实现自身职位的成功和团队的共同发展。
管理四种员工的方法
最后，要投其所好，直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享 受这独处的时光。仔细观察了解，看看脾气古怪的员工是以什么方式打 发时间的，以此作为突破口，打开彼此间的僵局。 作为领导者来说，尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。 对每一个员工，领导者都有义务去关心和爱护他们，不要轻言放弃，用 心的努力，就会得到他们的认同：
沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行
因此，管理性情孤僻的员工，首先必须深入了解这种人的心理特点，然 后再有针对性地对他们进行管理。
首先，拒绝冷落，施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其人世间 的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实 实在在的事，尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时，友谊的温 暖便会消融他们心中冰霜的屏障。在任何情况下都不要流露出对他们 的表现漠不关心的态度，要像对待其他的员工一样来对待他们。这里 就需要领导者的宽宏大度了。对于一名高-瞻远瞩的领导者来说，多一 些宽容，多一点耐心;少一些急躁，去一份虚荣，对这类尴尬的局面一 笑了之。 其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话。对此，关键是选好话题主动交谈。 一般而言，只要谈话有内容触到了他们的兴奋点，他们是会开口的。 但也得注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细枝末节胡乱猜疑，一 句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的 心理隔阂。因此，谈话时要特别留神，措词、造句都要仔细斟酌。
二、对桀骜不驯的下员ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设法掌控
每个员工都有自己不同于别人的心理，因此，作为领导者来说，不是去压 制他们的想法，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。对 一个聪明的领导者来说，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特 点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工 作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯、属表现型的人， 务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划，否则，他们很 容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳 和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。 对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考 问题。就像IBM公司的总裁T·沃森用人的特点一样，叫“用人才不用 奴才”。 据说有一天，一位中年人闯进沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什 么盼头!销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，还有什么 意思?”
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新主管：四种员工四种管理方法
如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。
这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加压力，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。
你会选择哪一个？
这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”培训游戏的现场。
在培训中，学员被安排每2人一组进行游戏。
桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。
龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。
以上的问题选择D可以得到最高分。
“
这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。
游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速
反应的能力。
龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。
对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。
因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。
为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作目标，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。
解释了这个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。
比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家感觉又不一样。
我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。
而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。
”
4种员工，4种管理方法
龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。
赫塞（PaulHersey）博士。
1969年他出版了经典著作管理与组织行为》，全面阐述了
情境领导模式。
如今，情境领导已经不仅是一种先进的领导模式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常不断运用而熟练掌握。
时至今日，全球已有125个国家的1000多万经理人接受过这一培训并在应用此模式；在《财富》500强中，有400多家公司的中高级经理学习过该课程。
所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。
这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。
由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和管理方式。
因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。
赫塞博士经过研究认为，员工的行为成长过程可以分为四个阶段，也称为员
工的“准备度状态”。
其中，第一阶段为“没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为“有信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3），第四阶段为“有信心、有能力”（简称R4）。
对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并鼓励员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。
案例1：“海归派”怎样不再出走
许多领导经常会遇到这种困惑：“为什么我的领导没有效果？难道是我们的方法错了呢？还是没有提供他们想要的东西？”
龙子立对此解释道：“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。
但是我给你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。
但如果把它
做好，筷子摆好，你的感觉就不一样了。
这就是情境领导的优点。
”
那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤：先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。
在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。
比如多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。
因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？
龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有能力、有自信的R4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态，因为不少“海归派”并不熟悉国内的经营环境，比如请杰克。
韦尔奇来管理海尔，也未必成功。
这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。
但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有自信、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。
案例2：何时沟通？何时指导？
一位员工跑来向老板说：“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩效提高到现在的2倍，只要你给我1.2倍的薪水就可以。
”遇到此种情况，作为老板，你该如何反应？大部分的老板肯定不会同意。
那么，到底是先奖励员工再期待绩效，还是相反？
龙子立认为，在这种情况下，老板比较合适的做法是“你先给我2倍，我再给你1.2倍”，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。
同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行鼓励也不迟，效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。
情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么
去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为心情不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他心情不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。