从创建到变革——企业文化全过程实操
企业文化建设工作计划（精选5篇）
企业⽂化建设是⼀项重要的⼯作，需要提前制定好⼯作计划。
下⾯是店铺为你整理的企业⽂化建设⼯作计划范⽂，希望对你有帮助。
企业⽂化建设⼯作计划篇1 前⾔ 企业⽂化建设是理性改良和感性突破的结合，它的本质是价值观的⾰命，它的核⼼是价值观的统⼀。
在企业⽂化的建设过程中，组织成员通过不断地⾃我检讨，对⾃⾝的惯性思维模式、⾏为⽅式进⾏反思、改进，然后达到⾃我完善和⾃我超越的⽬的。
根据公司的实际情况，结合企业⽂化建设的辅导计划，充分发挥企业⽂化在提⾼企业管理⽔平，增强企业核⼼竞争⼒，促进企业发展的积极作⽤，特编制本企业⽂化建设规划⽅案。
⼀、企业⽂化建设的根本⽬的 通过企业⽂化的建设，统⼀企业思想，规范员⼯⾏为，营造企业活⼒，激发⼯作热情，提振员⼯信⼼。
对内，增强团队的凝聚⼒和员⼯的⼯作效率，对外，提升企业的美誉度和对优秀⼈才的吸引⼒。
进⼀步提升企业的核⼼竞争⼒，促进企业绩效的持续、健康增长。
⼆、企业⽂化建设的指导思想 我们公司随着“⼆次创业”的深⼊推进，企业管理已经实现由“⼈管⼈”向“制度管⼈”的转变，并开始逐渐进⼊“⽂化管⼈”的阶段。
“⼈”作为我们公司的第⼀资本，所以，在企业⽂化建设的过程中我们必须坚持“以⼈为本”的管理思想，重视⼈的价值，逐步培养和凝聚⼀批能够为企业创造价值的职业经理⼈队伍，打造⼀批能够成为企业⽂化“传播者、感召者，践⾏者”的中⾼层管理⼈员，把员⼯培养成为企业⽂化的追随者。
努⼒营造⼈才成长的条件和环境，全⼒促进企业员⼯实现⾃我价值。
在员⼯⾃我价值实现的同时，能够不断为企业、为顾客创造价值，达到个⼈价值和企业价值的共同实现。
三、企业⽂化建设的基本原则 1、坚持实事求是、服从战略的原则 企业⽂化建设必须要根据公司的实际状况，⼀切从实际出发，讲求实效，不喊⼝号，不搞形式主义。
企业⽂化建设必须紧紧围绕企业的总体战略规划。
如果脱离了企业的总体战略规划去搞企业⽂化，这样的⽂化就会成为“⽆根之⽊、⽆源之⽔”，岂但不能为企业创造价值，还会给企业的发展带来⼲扰和阻碍。
企业经营管理实用文化决定命运公司基业长青
案例研讨
1、摩托罗拉：“保持高尚旳情操、对人 永远旳尊重”。
2、诺基亚：“科技以人为本”旳详细做 法
3、福特企业：“让每一种人都用得起汽” 车。
4、本田企业旳“为自己工作”。
福特企业旳关键价值观
让每一种人都用得起汽车
“我将为一种伟大旳目旳而建造每一辆汽车-----他 要很便宜，使得那些没有很高收入旳人也能买得起，从 而使他们能与家人一起分享上帝赐予我们旳快乐-----那时每个人都能购置，每个人都能拥有，马车将从公路 上消失，有车将会变成一件理所当然旳事------为此我 们要让大量旳工人在更加好旳收入下工作。”
要体现动态感和稳定性旳统一 企业旳经营理念一旦拟定下来就不能随意变化，要有相当旳稳定性； 但是在工作中旳体现时，必须是动态性旳。员工能够经过不同旳方式来和 理念所体现旳思想保持一致。
提炼旳措施
脑力激荡法 名义群体法 德尔菲法 电脑会议法 研讨营
设计环节
塑造企业价值观旳主要途径
1、领导注重 2、建立健全保障机制 3、加强教育和引导
案例研讨
1、快乐旳美国文化：可口可乐 2、海尔兼并企业时旳做法
张瑞敏谈海尔旳企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对 媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去旳成功是观 念和思维方式旳成功。企业发展旳灵魂是企业文化， 而企业文化最关键旳内容应该是价值观。”至于张瑞 敏个人在海尔充当旳角色，他以为“第一是设计师， 在企业发展中怎样使组织构造适应企业发展；第二是 牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工本 身价值旳体现和企业目旳旳实现结合起来。”实际上， 海尔旳扩张主要是一种文化旳扩张——收购一种企业， 派去一种总经理、一种会计师、一种企业文化专人。
只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都快乐我们才会真正 快乐。我想让你们记住，只有让别人也快乐，我们自己才会完全地快乐。
企业文化的形成
企业文化的形成
标题：企业文化的形成
引言概述：企业文化是指企业内部的价值观、行为规范、工作氛围等一系列文化元素的综合体现。
企业文化的形成对于企业的发展和员工的凝结力至关重要。
下面将从不同角度探讨企业文化的形成。
一、领导者的价值观和行为
1.1 领导者的言行举止
1.2 领导者的决策和处理问题方式
1.3 领导者对待员工的态度
二、员工的参预和认同
2.1 员工的参预度
2.2 员工对企业文化的认同程度
2.3 员工对企业价值观的理解和践行
三、组织结构和制度建设
3.1 组织结构对企业文化的影响
3.2 制度建设对企业文化的塑造
3.3 激励机制对企业文化的支持
四、企业历史和传统
4.1 企业的发展历程
4.2 企业的核心价值观
4.3 企业的文化传承和宏扬
五、外部环境和行业特点
5.1 外部环境对企业文化的影响
5.2 行业特点对企业文化的塑造
5.3 企业文化的适应性和创新性
结论：企业文化的形成是一个复杂而长期的过程，需要领导者的引领、员工的参预、组织结构的支持、企业历史的传承以及外部环境的影响。
惟独形成为了积极向上的企业文化，企业才干在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得长久的成功。
员工企业文化学习心得体会6篇
员工企业文化学习心得体会6篇员工企业文化学习心得体会15月30日，董事长充满激情的8个小时的精彩讲解和培训，把经过十四年的积淀、沉蕴的企业文化，提炼了出来，展现在大家面前，让人耳目一新、为之一振、欢欣鼓舞，我深深地感到，新的企业文化体系的建立和推广，必将为企业的发展注入新的血液和活力，当前企业发展的瓶颈一定会由此而突破，企业一定会由此而进入一个新的发展阶段，企业的基业长青得到了切实保障！整个企业文化体系处处体现着以人为本的基调，充满着人文关怀的精神，蕴含着深深的人生哲理，让人感到温暖、温馨、尊重、自豪、激情。
企业的使命由原来的大而空、遥远不可触摸演变为现在的“员工幸福，顾客满意”，更加现实、贴近大众心理;企业愿景由原来的模糊、不明确，变得更加具体、清晰：“员工实现梦想，企业健康长寿”;核心价值观：诚实守信、用心服务、敢于担当、感恩回馈，不仅体现着做人的道理，更体现着立身于社会之道和生存法则;家文化的营造：爱心、信任、责任、宽容、和谐五大元素的融入，会把大家庭中的每个成员熏陶得完美、完善、和谐、荣辱与共。
“卖放心商品，做良心企业”的企业宗旨，彰显着企业生存的底线和社会良知的责任感。
“诚信、务实、拼搏、创新”的企业精神，是企业永恒发展不变的精、气、神。
企业文化体系中的五大应用理念：人力资源理念、经营理念、管理理念、服务理念、营销理念。
是企业各个环节的实操行为规范，每一部分都包含有宗旨、目标、措施、策略，这些行为规范，不仅是企业价值的心灵取向、外在表现，更是企业要达到目标的理性选择，具有明确、清晰、健康、向上、实操性强的特点。
可以说新的企业文化体系的建立在企业的发展史上应该是划时代的标志，它的推广必将成为企业的动力之源、治理之本、凝聚力之魂，是企业取得成功、不断发展壮大的关键。
企业文化体系的确立后，如何推广宣传、落地生根，应该是下一步工作中的重中之重。
(心得体会)以后我们应持续不断地将企业文化理念渗透到每个员工心中，渗透到大家的服务工作和管理工作中;贯穿于每个工作流程、工作标准、工作考核中，把企业文化理念作为我们的行动指南，让所有员工都能够共有企业文化所体现的思维方式和行为习惯，如此，企业内部、各部门之间的沟通和协调才能轻易实现，企业内部的凝聚力才能真正增强。
企业文化建立工作计划
企业文化建立工作计划
建立企业文化是一个长期且持续的过程，以下是一个可能的企业文化建立工作计划：
1. 制定愿景和价值观：与公司领导层合作，明确公司的愿景和核心价值观，这些将成
为企业文化的基础。
2. 沟通和教育：通过内部培训、工作坊和沟通会议，确保所有员工理解并接受公司的
愿景和价值观，以及他们在企业文化中的重要角色。
3. 制定行为准则：与员工一起制定明确的行为规范，确保他们在工作中始终遵循公司
价值观和理念。
4. 奖励和认可：设立奖励机制，以表彰那些符合企业文化的员工，鼓励其他员工积极
参与并推广这种文化。
5. 持续监测和调整：定期对企业文化进行评估，并根据反馈意见不断改进和调整计划，以确保文化的持续发展和改进。
6. 营造良好的工作环境：创建一个积极、开放、包容的工作环境，鼓励员工分享想法、参与决策，并感到自己被重视和尊重。
7. 提供持续支持：公司领导层应在企业文化建立的过程中始终发挥榜样作用并提供支持，以确保全员的参与和共识。
通过以上工作计划，您可以逐步建立一个积极、凝聚力强的企业文化，促进员工的团
队合作和创新，提升企业的整体绩效和竞争力。
加强企业文化建设 提升企业管理水平——重庆卷烟厂深入推进“235”教育实践活动纪实
重视 ， 领 导带 头 ， 是 活动 深入 推进 的前 提 。活动 开展
期 间 ，工厂 党政一 把手 率先 垂范 ，成 立 以厂长 为组
长 、党 总支 书记及 各分 管副 厂长 为副 组长 的活 动领
扬 行 业精神 、 切 实解 决实 际问题 、 夯 实基 层基 础管 理
人手 ， 实现 了活动 全 过程 主动 积极 、 重点突出、 扎 实
教 育活 动 的吸引力 和感 染力 。 三 是 宣传 舆 论 到位 ， 做 到深 入发 动 、 覆盖全员。
工 厂 及 时召 开 了关 于 深 入推 进 “ ２ ３ ５ ” 教 育 实践 活动 动 员会 ， 就如 何推 动思想 再动 员 、 力量 大凝 聚进 行 了 深 入发 动和工 作部 署 。期 间 ， 工厂 充分 运用橱 窗 、 标 语、 电子 显示 屏 、 专 题 简 报及 内部 网络 等媒 介 — —
提 升 企 业 管 理 水 平
重庆卷烟厂深入推进“ ２ ３ ５ ＂ 教 育实践活动纪实
口 肖仁 毅
根据 国家 烟草总 局关 于深 入推 进 “ ２ ３ ５ ” （ “ 践 行
‘ 两个 至上 ’ 、 做到‘ 三 个始终 ’ 、 树立 ‘ 五 种意识 ” ’ ） 教
一
前、 讲在前 、 行 在前 ， 带 头 学 报告 、 写心 得 ， 带 头 开展 批 评 与 自我 批评 ， 带头查 摆分 析 问题 ， 带头 整改 薄弱 环节 ， 充 分 发挥 出了示 范表率 和督 促指 导作用 。 二 是 学 习教 育 到 位 ， 做到 “ 规定动作” 不 走样 、
“ 自选 动作 ” 有创新 。丰富学 习 内容 、 提 升 学习效 果 ， 是 教育 实践 活动进 一 步推进 的基 础 和途径 。各 党支 部 在相 继 召开动 员会后 ，纷 纷通 过党 团员 组织 生 活
企业文化学习心得体会(精选6篇)
企业文化学习心得体会(精选6篇)企业文化学习心得体会篇1企业文化是一个公司的灵魂，是企业长远发展的根和脉络。
其实，刚进入公司对于公司企业文化学习是非常排斥的。
排斥的不是企业文化内容本身，相反企业文化的内容对于不管是个人的人生、事业发展、格局的提升都大有裨益。
只是对于企业文化宣导的方式、传达的方式，并不太适应。
对于大部分人，尤其是对于公司了解较少的新成员，“药下得太猛”!结合公司近来，在快速扩建团队，每周都有新员工入职的情况。
虽然没有参与到人力资源部人才招聘的工作中，但从针对新员工入职培训流程的调整中可以看出变化。
企业文化内容从入职前下发至入职员工，到调整为入职后宣导，并进行企业文化的测试。
对于企业文化的学习和理解是持续的过程，是长期的体悟。
在公司经常听到师兄师姐讲到“秒悟”两个字。
对于企业文化，对于公司理念，对人生价值的顿悟和体会。
个人理解，对于企业文化的认识和理解，没有对错，只是不同层次和认知阶段对于企业文化的理解不同。
即便“秒悟”和“顿悟”也只是在特定阶段，对于企业文化的理解不同，随着时间的推移和认知的提升，在不同的时间点会产生再一次的“秒悟”，也即是在彼时对于企业文化新的理解和诠释。
举个例子。
公司企业文化中，五融一创：融合当地文化，融合当地人才，融合当地资金，融合当地渠道，融合当地产品，创当地卓越品牌。
最初，针对五融一创中的资源在企业文化中的顺序，和公司的师兄还有过争论。
对于五融一创的理解，最初的理解只是融合五个方面的资源，创一个卓越品牌。
随着对企业文化理解的加深，结合运营工作的推动，对于五融一创当中各个资源的“融合”的顺序有非常严密的逻辑和科学道理。
当然，随着时间的推移，对于五融一创的理解从浅显的逻辑顺序的认识，会深入思考它与【物物地图】的发展、子公司的推动、会员预约消费等运营工作开展的结合。
借用合其家灵魂中的一句话“用长远的眼光看待我们的志业”，新成员要用长远的眼光看待合其家【物物地图】。
最新企业内部培训课程分类
企业在提炼企业精神时千万不要排列空洞、政治化的词语。许多 企业提到企业的精神、理念时都是团结、勤奋、求实、创新或者是 创一流、争一流之类雷同词语，毫无个性和创新性。
要体现动态感和稳定性的统一
企业的经营理念一旦确定下来就不能随意改变，要有相当的稳 定性；但是在工作中的体现时，必须是动态性的。员工可以通过不 同的方式来和理念所表达的思想保持一致。
路漫漫其悠远
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CIS企业形象战略
CIS的定义 CIS的特点 CIS的历史 企业文化和CIS的区别和联系 案例：IBM公司文化兴衰和形象变化
路漫漫其悠远
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CIS的组成部分
理念识别系统（MI） 行为识别系统(BI) 视觉识别系统(VI) 听觉识别系统（AI） 数字化企业形象及互联网识别系统(DCI) MI、BI、VI之间的关系
路漫漫其悠远
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CIS导入原则与内容
➢CIS导入的原则 ➢CIS导入计划 ➢CI实施计划作业 项目及程序
➢CI设计手册的编 辑形式
CIS导入原则 与内容
路漫漫其悠远
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VI设计的基本内容
1.基本要素 2.基本要素的变 体设计 3.基本要素的制 图法与标示法 4.专用字体 5.基本要素的组 合
企业文化就是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系；企 业哲学是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内 部如何共同生活的哲学。
路漫漫其悠远
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企业文化的延伸-“企业文化宗教”论
企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。如 日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。企业家往往也会 想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企 业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典 型代表。
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创建到变革：企业文化全过程实操（一）坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊 “企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空 高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化” ，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底 能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键： 第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的， 企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的 化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行） 的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观” （这是“口号派”的真谛） “文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式” 不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化?尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影 响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配 作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生 6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射2、企业文化的3种价值创造缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
“文，以前企业文化运作 、津津乐道于无所不包的 ，不重实施的结果必然是4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
二、什么是企业文化?尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
精神文化包括：辖神立化11企业的愿員1,3企业的成长方向IV企业的竞争忧势L5企业的战略成功保证2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对頤巻的价值狈 2.4对员工的价值观E5对含作怏惮的价佰观2.6对社匿咖值观2•丁对公）^：的价值观3、企业曲行为方针31创新方针3卫质量方针3.4 m 方It了.5人才方制_ 3.6赞涯方针2、制度文化3、行为文化4、物质文化企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化厂容厂貌设备设施、厂房蹩筑畑生洁瞑朵设施5、形象文化形象文化是最外层的企业文化1、企业的他象2.沦业的丈化联想物2-1企业的丈化口号££企业的歌曲2.3企业的标识三、如何创建和变革企业文化?企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是：真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动, 天开玩笑。
1、确定企业文化建设的共识:只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心, 之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是:L.取潯企业墓本谿2. 访儀企业负甭人与諭主管I 以了無企业目前遭遇Z 问题奕里I 并确认企 业目前的改善需求与期望3. 沟通企业立化罡设之觌念、作法与应有朗认识4. 了解高阶主管刹进行企业文化建设的意愿5.取得高阶立持的祇诺要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查， 以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）2、创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体 事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
（1）小组人數五至土J 曲隹，且1U 中高阶干部为圭，构成宜翹能 （2〕亂使咨询公司介入也需要企业的內部成员CI ）窑馬堇时企业运营有栢当7解程度的成员,特别是作业人员 （4）是否需要设立未乘之企业丈化机构「考虑鼻有创意与措力之陇员 C ）选定费腺人士为立化蛆比负责丈化逢设玻协调工作3、拟定企业文化建设计划企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划, 计划应包括下列内容：不做好充分的准备无疑是拿企业的明企业文化建设才有成功 SS1卫日£11谟ate 達Bf 衬58Z面的企醐企业衣化和你的企业昔st 嵯記琶吗？些你的圧业艾化■STIS 量第一~0咖1«」企业是書段有樺極的圍 ftg 囂牖冠霸I 寤尸羟戒守4 业文化声W -技木至上”炳條I 你0怡司是舌没有一 譎器番S 月爵 远 全檯屋亚司立its 活*逓头怀耀干是二"狂那黑事打36斗・而価rox 却旳此斗于理芒*7 3RS 鄭在豐设钊1文仙是不是蹑上盪一个完整的匝研讨会4、企业文化管理层研讨会“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的 理解。
以下是管理层研讨会的一般议程：dSl 定宜化建设计:划5、企业文化创建动员大会光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、 每个人的每一件工作上去。
要避免 “皇帝新装” 式的自欺欺人， 企业文化建设必须发动群众， 走群众路线。
五、实操步骤二：企业文化诊断当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断， 这一弊端使得 企业文化一开始就缺乏真正的实证基础， 后面也就只能是天马行空或人云亦云， 这是企业文 化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
1、企业文化现状调查周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料， 清晰的了解。
1.1 主要的调查方法(2) 企业外部调研 a 客户b 、公众C 、竞争对手 d 合作伙伴1.2 主要的调查内容1)、精神文化调查 几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ 最令您难忘的一件事是什么？ 您最受感动的一件事是什么？ 您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ 他们最宝贵的精神是什么？ 他们对您最大的启发是什么？ 您认为公司发展必须具备什么样的精神(理念)？ 公司有什么样使命 /目标能使您觉得您的工作重要？ 您希望成为一条“快乐的鱼吗” ，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？ 10、公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？11 、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 12、 公司对员工的工作出色给予表扬吗？ 13、 公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？ 14、 公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步， 让其在工作中有机会学习和成长？1 5、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予 您什么样的帮助和支持？16、 公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？ 17、 公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职， 公司的创 造力减退？18、 公司存在着计较社会等级中的细微差异， 变化？19、 公司存在营造一种平等的氛围， 支持和保护员工讲真话， 提出合理化建议，每个员 工的意见受到重视？从而对企业文化的所面临的问题有透彻 (1) 企业内部调研 ①企业内部员工调研a 、 收集企业内部资料高层访谈 b 、中层座谈C 、基层问卷②1、 2、 3、4、5、 6而不是关注顾客、 竞争对手与外部世界的20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？ 员工能够自主管理吗？22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？ 23、公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过程改善成果？25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？2）、行为与制度文化调查 是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 企业文化机构在公司中的地位如何？ 那些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 有否聘请企业文化专家做企业顾问？ 现行的文化与创业时期的联系在哪里？ 现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 企业文化与日常经营活动有关联吗？ 企业文化与管理制度有关联吗？ 员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 10、 企业是否有专门的企业文化建设规划？ 11、 是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统 文体活动等） 12、 内部沟通管道畅通吗？ （3）、物质与形象文化调查 1、有完整的 CIS 设计吗？ 2、 CIS 应用的效果如何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ （ 4）、企业文化环境调查1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？ 2、建立企业文化模型一一“竞争性文化价值模型”.R 左•-iSJ M —皿|亠15' r目祥数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。
然而很多人误认为“企业文化层结构”就是企业1、 2、 3、 4、5、6、7、8、 9、文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型” ，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。
3、企业文化差距分析通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？（1）、现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性（2）、期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的方向期望文化的优势所在（3）、有哪些差距？现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征（4）、如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资源改革风险以及应对措施（5）、应注意的关键影响因素个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期六、实操步骤三：企业文化战略性规划当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册” ，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。