消减成本的五大方法1.pptx
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消减成本的五大方法
P=0 (UP-UVC)*X-FC=0
单位产品边际贡献(UP-UVC) 边际贡献总额 (UP-UVC)*X
X=FC/(UP-UVC) 保本点销售量 ＝固定成本总额/单位边际贡献
例：
资料：
单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
23
保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
毛利润
640,000
销售费用 管理费用
(340,000) (60,000)
元件 元件 元
元件 件
件 元
元 件
在一次公司的销售会议上
老板，如果我们把产品 价格从120降到100， 销售量会提高30％。
是啊，如果我们以 低于成本的价格出 售销售量还会更高。
22
在一次公司的销售会议上
老板，我来帮 你们算一下 结果如何？
正是 我所担心的！
目前安排
销售量
RMB
销 售 额 1,000 120 120,000
3
战略地图全貌
提高股东价值 (利润)
财务 层面
增加营业收入战略
生产力提升战略
开创营销优势
新的营收来源
提高客户价值 客户利润贡献
改善成本结构 单位成本
单位产品边际贡献(UP-UVC) 边际贡献总额 (UP-UVC)*X
X=FC/(UP-UVC) 保本点销售量 ＝固定成本总额/单位边际贡献
例：
资料：
单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
23
保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
毛利润
640,000
销售费用 管理费用
(340,000) (60,000)
元件 元件 元
元件 件
件 元
元 件
在一次公司的销售会议上
老板，如果我们把产品 价格从120降到100， 销售量会提高30％。
是啊，如果我们以 低于成本的价格出 售销售量还会更高。
22
在一次公司的销售会议上
老板，我来帮 你们算一下 结果如何？
正是 我所担心的！
目前安排
销售量
RMB
销 售 额 1,000 120 120,000
3
战略地图全貌
提高股东价值 (利润)
财务 层面
增加营业收入战略
生产力提升战略
开创营销优势
新的营收来源
提高客户价值 客户利润贡献
改善成本结构 单位成本
《如何减少成本消耗》幻灯片
本钱的记录与控制 5.人工本钱控制所用的表单如下： a.考勤卡 b.工作记录卡〔计件工资卡〕 c.外包加工工时记录单 d.工资表 6.机器使用及机器故障的记录所使用的
表格如下： a.机器使用时间记录表
如何减少本钱消耗
本钱的记录与控制 7.各项费用的控制必须运用： a.将费用分为固定及变动局部 b.每项费用〔指制造、管理、销售、包
金钱
如何减少本钱消耗
制造业本钱的构架
掌握本钱的订立 与利益的关系！
材料费 劳务费 其他经费
利益
销售费
一般管
理费
营
间接制
造费 制
总 成
业 额
造 直接 成
本
制造 本
本钱
如何减少本钱消耗
制造本钱的构造
总本钱 ＝ 制造本钱 ＋ 销售费用、一般管理费
材料费
直接 制造 费用
原材料费 购入品费 等…
间接 制造 费用
利益管理
本钱管理 工程 质量 平安 管理 管理 管理
标准化
5S/5M
团队合作-标准-
规格、基准〔事物、硬体〕 规那么、规定〔业务、软体〕
如何减少本钱消耗
资金
设备
管理
材料 加工
制造 透过
市场 获得
更多利润
工人
技术
如何减少本钱消耗
本钱的构架说明
制造 本钱
材料 本钱
直接材料费 间接材料费 消耗品费 外部部品费 有偿支给
次 成 设计技术 〔变更设计方案〕
成 本 产品企划 〔功能的开发〕
本 企 重新检讨各部门的业务〔消减
削 划 间接部门预算〕
减
再改善后目标 本钱的再设定
继续循环
第
表格如下： a.机器使用时间记录表
如何减少本钱消耗
本钱的记录与控制 7.各项费用的控制必须运用： a.将费用分为固定及变动局部 b.每项费用〔指制造、管理、销售、包
金钱
如何减少本钱消耗
制造业本钱的构架
掌握本钱的订立 与利益的关系！
材料费 劳务费 其他经费
利益
销售费
一般管
理费
营
间接制
造费 制
总 成
业 额
造 直接 成
本
制造 本
本钱
如何减少本钱消耗
制造本钱的构造
总本钱 ＝ 制造本钱 ＋ 销售费用、一般管理费
材料费
直接 制造 费用
原材料费 购入品费 等…
间接 制造 费用
利益管理
本钱管理 工程 质量 平安 管理 管理 管理
标准化
5S/5M
团队合作-标准-
规格、基准〔事物、硬体〕 规那么、规定〔业务、软体〕
如何减少本钱消耗
资金
设备
管理
材料 加工
制造 透过
市场 获得
更多利润
工人
技术
如何减少本钱消耗
本钱的构架说明
制造 本钱
材料 本钱
直接材料费 间接材料费 消耗品费 外部部品费 有偿支给
次 成 设计技术 〔变更设计方案〕
成 本 产品企划 〔功能的开发〕
本 企 重新检讨各部门的业务〔消减
削 划 间接部门预算〕
减
再改善后目标 本钱的再设定
继续循环
第
降低成本的方法及途径48页PPT
成本的概念及意义
意义
❖成本管理涉及企业的竞争能力
❖成本管理是企业增加盈利的根本途径，直接 服务于企业的经营目的
❖成本管理是企业发展的基础
❖成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要 保障
目录
1
前言
2 成本的概念分类意义
3 发电企业的成本
4 控制及降低成本的途径方法
发电企业的成本
❖ 电力产品生产工艺过程属单步骤生产,产供销同时 完成,产品单一、无在产品和库存产成品，所以电 力产品生产的成本计算采用“品种法”，生产费 用不需在产品之间、完工产品和在产品之间进行 分配；
发电企业的成本
❖（一）燃料费
❖ 燃料费一般占九项费用的70%-80%左右，我公司2012年上半 年燃料占总成本的74.6%。
❖ 指火电厂直接用于生产电力、热力产品所耗用的各种燃料 。如煤炭、石油、天然气、液化气等。本项目包括：
❖ 1．发电、供热正常运行耗用的燃料。
❖ 出矿、出厂价。
❖ （1）运杂费，指卸至电厂煤场、油罐前的水、陆运费、石 油管道输送费等，包括运输过程中发生的其他杂费，
及储存燃料发生的定额内损耗计入本项目，超定 额损失经批准后计入“营业外支出”。
发电企业的成本
❖（二）环境保护费
❖ 指发电、供热生产为排放二氧化硫、氮氧化物、烟尘、废 水、废渣（包括灰、渣、石膏）等按规定支付（外包）的 费用（包含环境监测、测评、鉴定等费用以及由于环境污 染所支付给地方的环境补偿费）及水电厂为生态环境保护 发生的支出。
降低成本的方法及途径
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
削减成本的五大方法---东营用友软件
以销售费用明细表为例。比率分析表02
43
比率分析法
第四步 微观分析
结论： 1、在宏观分析时，销售费用最好比率是13.67%，
而进行微观分析时，该比率为12.58%，又下 降1.1%，相当于64万。 2、在图中还可以发现，福利费用一直呈上升趋势， 似乎难以降低，但福利可与工资一并考虑，精简不 必要的人员就会降低总成本。
本月销售: 销售成本 产 品 250
30日(期末): 产品 50
存货
31
成本控制的基本方法
1.目标成本控制法 2.标准成本控制法 3.比率分析法
32
目标成本控制法
如何确定目标成本?
1.根据预期的目标利润
2.参照行业的水平
3.根据保本点分析
33
标准成本控制法
差异在合理范围
符合标准
标
准
成
29
成本特性（2）
经验曲线的意义:
在进入产品市场的初期阶段,产品成本很高; 市场的先入者可以很快取得成本上的优势; 使销售量超过新的保本点是取得先机的关键; 不是所有的产品都有相同的经验曲线.
30
成本特性（3）
生产成本如何变为销售成本？
1日(开始): 产 品 100
本月生产: 产 品 200
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
23
保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
43
比率分析法
第四步 微观分析
结论： 1、在宏观分析时，销售费用最好比率是13.67%，
而进行微观分析时，该比率为12.58%，又下 降1.1%，相当于64万。 2、在图中还可以发现，福利费用一直呈上升趋势， 似乎难以降低，但福利可与工资一并考虑，精简不 必要的人员就会降低总成本。
本月销售: 销售成本 产 品 250
30日(期末): 产品 50
存货
31
成本控制的基本方法
1.目标成本控制法 2.标准成本控制法 3.比率分析法
32
目标成本控制法
如何确定目标成本?
1.根据预期的目标利润
2.参照行业的水平
3.根据保本点分析
33
标准成本控制法
差异在合理范围
符合标准
标
准
成
29
成本特性（2）
经验曲线的意义:
在进入产品市场的初期阶段,产品成本很高; 市场的先入者可以很快取得成本上的优势; 使销售量超过新的保本点是取得先机的关键; 不是所有的产品都有相同的经验曲线.
30
成本特性（3）
生产成本如何变为销售成本？
1日(开始): 产 品 100
本月生产: 产 品 200
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
23
保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
如何降低生产成本PPT幻灯片课件
23
成本控制的重点
B.容许成本目标的成本管理实施的步骤 1.售价的确认 2.算出目标利益 3.算出容许总成本 4.算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.算出制造成本 6.具体展开
24
材料费之成本降低
理论需求量÷成品率（良率）=材料需求
①良品率提升→投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误 造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。
②成本是可以＿＿的 各项成本因素是可以分析/建立标准的 可以建立及时反馈与警示的机制 通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。
③通过努力一定可以达成降低成本 浪费成本/直接损失的改善 隐藏成本的抑减 生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。
4
固定成本与变动成本
固定成本（每月固定发生之费用/成本）
仓储环境与仓储作业问题
③设计阶段的问题 一开始采用复杂设计 一开始就采用高规格标准用料
④制令流程缺乏管控 制令领料流程缺乏：用料错误
26
用料计划与仓储管理不当 ①呆料是隐藏的材料成本
增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。
②呆料比率高的原因 设计变更，管理失当 对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。 存货管理模式不当 对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与 订货点依MRP模式运作。
27
③销售预测/订单管理缺失 销售预测与实际订单量差异过失 对策：定时检讨及修正销售预测值。 客户临时砍单或变更订单内容 对策：分批交货或分批生产模式因应。
④设置呆料处理专案团队 由精英幕僚组成（相关权责主管参与） 定期报告处理结果并追踪成效 区分原因/责任者/防治/有效处理对策
成本控制的重点
B.容许成本目标的成本管理实施的步骤 1.售价的确认 2.算出目标利益 3.算出容许总成本 4.算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.算出制造成本 6.具体展开
24
材料费之成本降低
理论需求量÷成品率（良率）=材料需求
①良品率提升→投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误 造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。
②成本是可以＿＿的 各项成本因素是可以分析/建立标准的 可以建立及时反馈与警示的机制 通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。
③通过努力一定可以达成降低成本 浪费成本/直接损失的改善 隐藏成本的抑减 生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。
4
固定成本与变动成本
固定成本（每月固定发生之费用/成本）
仓储环境与仓储作业问题
③设计阶段的问题 一开始采用复杂设计 一开始就采用高规格标准用料
④制令流程缺乏管控 制令领料流程缺乏：用料错误
26
用料计划与仓储管理不当 ①呆料是隐藏的材料成本
增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。
②呆料比率高的原因 设计变更，管理失当 对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。 存货管理模式不当 对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与 订货点依MRP模式运作。
27
③销售预测/订单管理缺失 销售预测与实际订单量差异过失 对策：定时检讨及修正销售预测值。 客户临时砍单或变更订单内容 对策：分批交货或分批生产模式因应。
④设置呆料处理专案团队 由精英幕僚组成（相关权责主管参与） 定期报告处理结果并追踪成效 区分原因/责任者/防治/有效处理对策
传统降低成本的方法.pptx
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:57:3813:57:3813:577/9/2020 1:57:38 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.7.913:57:3813:57Jul-209-Jul-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:57:3813:57:3813:57Thursday, July 09, 2020
2.降低薪資 造成缺失：1.員工士氣受打擊(可能離職)
2.工作量增加 ─達不到預定的排程
COST REDUCTION ROLLER COSTER
產業外移
目標：降低成本 使用方式：
找尋人工成本較低的地方設廠 造成缺失：成本比預期高，其原因為：
─績效低 ─品質差
合併
目標：創造規模經濟並結合各公司的長處 使用方式：將重複的員工、或其他經常性
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午1时57分38秒下午1时57分13:57:3820.7.9
谢谢观看
成本的取捨
藉由增加成本來達到其他競爭優勢 例：McKinsey所做的研究 1.符合研發預算，延後6個月上市：
利潤比預期低 33% 2.增加研發預算(50%)，準時上市：
利潤比預期低 4%
員工為最終的成本驅動因子
員工是影響成本的主要因素 傳統成本減少失敗的原因在於對員工的 價值觀錯誤 三個必要條件：1.有好的高階管理
有效長期成本降低
報告架構
前言 傳統降低成本的方法 策略性成本降低 傳統與策略性的比較 結論
前言
傳統成本減少是短期方便且快速的減少
長期成本減少是連續性的活動，必須要造 成策略性及文化上的優勢
如何降低成本(共 41张PPT)
汤和有限公司
降低成本的对象
人－Man 机－Machine 料－Material 法－Method
员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、 用人、留人是企业管理核心的课题。 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分， 也是生产企业重要的管理要素。 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 发---规则制度，也是同行竞争中致胜的法宝。
汤和有限公司
制造业面对的压力
汤和有限公司
• 如何面对未来的压力
开源 节流
汤和有限公司
开源节流点滴做起
汤和有限公司
固定成本与变动成本
固定成本（每月固定发生之费用/成本）
含直接/间接人工费用，设备/厂房折旧费，各项摊提及维修费，各项保险、租税、利息、 及部份之销管费用。
变动成本（随投产之增减而变动）
汤和有限公司
成本的问题分析
环境 材料 机器
●
粗心 技术不佳 其它 方法 人员 缺乏训练
汤和有限公司
问题解决的步骤
解 决 步 骤 1.提出问题点 ．目前及未来的问题点。 ．选择改善活动的课题。 2.选定课题 ．设定优先级。 3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善 ．调查现况资料，抓住问题焦点。 ．何者？何时？定性、定量目标？ ．进一步探讨问题发生原因。 ．制定具体改善计划。 ．不仅仅自己，更要运用团队力量。 ．比较改善前与改善后之数据。 ．有效果的对策，要给予标准化。 ．提高目标或改善另一个问题。 要 点 说 明
环－Environment
外部：竞争、生存环境； 内部：工作环境、工作现场及工作氛围。
消减成本的五大手法
不定期进行内部审计，不是外部审计，外部审计多是走过场
3.采购过程控制
A关键采购原则
5个R:适价，适时，适量适质，适地控制采购半径
ABC管理法：管理层不要远离采购部门，把力量在AB物料上，不要加速完成采购
谈判与招标
公开招标：不让采购人员单独谈价格内部设价格谈判小组，包括采购，财务，审计
绝不接受涨价
给个面子，价格降3%
一个企业家最大的职业道德是赚钱，不赚钱就是缺德，不能成社会负担，要尽社会责任
衡量一个厂长管理好不好，看指标，排在前四位最重要指标
1.准时交货率。定单完成率
2.一次性合格率表示过程质量控制得好
3.单位成本优势
4.库存周转表示资产效率
老板应至少每月如开一次经营分析表，财务拿利润表说事利润表就是做减法净利澜要正，大，正大企业才会光明，看当月，当月与预算，当月与去年同期，累计值与预算，与去年对比
绝不谈一次价格
供应商间的竞争
包装与运输
延迟付款
材料的标准化
采购合同：绝不接受对方格式合同
如果对方坚持，需要签附加条款
4.考核供应商
三．消减库存成本
JIT:在正确的时间以正确的方式按正确的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时及时供应，加速周转
JUST IN TIME:不断料，不囤料不呆料，
仓库管理程序：收货，检验，物料标识，入库，发料，退料
让成本意识在组织中传播
有了成本意识，再去掌握方法
精益生产就是最低成本生产：显性成本（每个单位都看得见）隐性成本（七大浪费六大损失）
让员工个人利益与公司利益关联，建立相关性
绩效考核最终目的，引导员工的行为，员工行为不到位，绩效考核就落空了
3.采购过程控制
A关键采购原则
5个R:适价，适时，适量适质，适地控制采购半径
ABC管理法：管理层不要远离采购部门，把力量在AB物料上，不要加速完成采购
谈判与招标
公开招标：不让采购人员单独谈价格内部设价格谈判小组，包括采购，财务，审计
绝不接受涨价
给个面子，价格降3%
一个企业家最大的职业道德是赚钱，不赚钱就是缺德，不能成社会负担，要尽社会责任
衡量一个厂长管理好不好，看指标，排在前四位最重要指标
1.准时交货率。定单完成率
2.一次性合格率表示过程质量控制得好
3.单位成本优势
4.库存周转表示资产效率
老板应至少每月如开一次经营分析表，财务拿利润表说事利润表就是做减法净利澜要正，大，正大企业才会光明，看当月，当月与预算，当月与去年同期，累计值与预算，与去年对比
绝不谈一次价格
供应商间的竞争
包装与运输
延迟付款
材料的标准化
采购合同：绝不接受对方格式合同
如果对方坚持，需要签附加条款
4.考核供应商
三．消减库存成本
JIT:在正确的时间以正确的方式按正确的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时及时供应，加速周转
JUST IN TIME:不断料，不囤料不呆料，
仓库管理程序：收货，检验，物料标识，入库，发料，退料
让成本意识在组织中传播
有了成本意识，再去掌握方法
精益生产就是最低成本生产：显性成本（每个单位都看得见）隐性成本（七大浪费六大损失）
让员工个人利益与公司利益关联，建立相关性
绩效考核最终目的，引导员工的行为，员工行为不到位，绩效考核就落空了
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成本特性曲线(1) 销售线
成本
总成本
变动成本 固定成本
产品数量
16
成本特性（1）
成本特性告诉我们
销售额>（固定成本+变动成本）才能盈利 销售量=（固定成本+变动成本）叫保本点 销售额<（固定成本+变动成本）形成亏损
保本点以上是盈利区域 保本点以下是亏损区域
17
保本点分析(量-本-利分析)
金额
元件 元件 元
元件 件
件 元
元 件
在一次公司的销售会议上
老板，如果我们把产品 价格从120降到100， 销售量会提高30％。
是啊，如果我们以 低于成本的价格出 售销售量还会更高。
22
在一次公司的销售会议上
老板，我来帮 你们算一下 结果如何？
正是 我所担心的！
目前安排
销售量
RMB
销 售 额 1,000 120 120,000
金蓝盟 《 生产成本管理操作班》
——削减工厂成本的五大方法 Jeffrey Zhou (周 云)
1
内容安排
1、一切为了利润 2、工厂成本基础 3、削减人工成本 4、削减采购成本 5、削减库存成本 6、削减质量成本 7、消除七大浪费 8、研发与行政费用控制 9、成本分析与报告
2
一、一切为了利润
战略地图简单读 不可不懂的利润表 关注资产负债表 对成本的重新思考 利润增加的两种途径
亏损
利润＝0 收入＝成本
利润
销售收入 成本总额
成本
成本
收入
收入
0 保本点销售量
业务量
18
保本点分析
利润＝销售额－总成本 ＝销售额－变动成本－固定成本 ＝边际贡献－固定成本 ＝单位产品边际贡献×销售量－固定成本
** 单位边际贡献=单价－单位变动成本 **
保本点销售量＝固定成本/单位产品边际贡献 实现目标利润的销售量 ＝（固定成本＋目标利润〕/单位产品边际贡献
3战略地图全貌提高源自东价值 (利润)财务 层面
增加营业收入战略
生产力提升战略
开创营销优势
新的营收来源
提高客户价值 客户利润贡献
改善成本结构 单位成本
提高资产利用率 资产利用率
客户争取
客户保持
客户 层面
客户价值主张
产品优势 客户关系
作业优势
产品/服务特征
客户满意 价格 质量 时间 功能
关系
服务 关系
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
23
保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
毛利润
640,000
销售费用 管理费用
(340,000) (60,000)
目前安排
销售量
RMB
销 售 额 1,000 120 120,000
变动成本
20 (20,000)
营业利润
240,000
量本利分析 损益表
成本按习性分类
净销售收入
1,600,000
变动成本 (1,120,000)
边际贡献
480,000
固定成本
营业利润
(240,000) 240,000
在一次公司的销售会议上
让我们重新来 算一下， 看 情 况
怎 么 样？
单位产品成本60元是根据 每月1000单位算出来的， 其中:变动成本20元， 固定成本40元， 每月固定成本总额40,000元
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什么是成本
成本是: 为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出 ------来自美国会计学会的定义
生产成本是: 为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的 消耗
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什么是成本
生产成本是怎样炼成的?（成本链）
原材料
生产 流程
厂房 设备
工人 生产管理 零件,配件,折旧
水,电, 汽,气等
成品
负债权益 资本 未分配利润 其他所有者权益 权益合计
2001现金流量表 现金净增加 2000年现金余额 2001年现金余额
2001利润表 净利润
利润分配表 年初未分配利润 本年净利润 本年分配 年底未分配利润
2001资产负债表
现金 非现金资产 资产合计
负债权益 资本 未分配利润 其他所有者权益 权益合计
6
对成本的重新思考
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：
传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
新的方法 利润 =销售价格 – 成本
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增 加 利 润 的 途 径？
单位售价：10元/件 单位变动成本：6元/件 固定成本：3000元 销售量：1000件
利润＝（10－6）X1000－3000 ＝1000元
形象
品牌
内部 经营 流程 层面
开创营销优势 创新流程
增加客户价值 客户管理流程
建立作业优势 作业流程
成为良好的 企业公民 法令规范与 环境流程
学习
士气高昂且训练有素的团队
与成
长
战略性能力
战略性技术
企业文化
层面
4
财务三大表 利润表实例 资产负债表 现金流量表
5
会计报表阅读
2000资产负债表 现金 非现金资产 资产合计
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改善单位成本结构
制造费用 20 –30 %
直接人工 5 –15%
材料成本 50 – 70%
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成本特性（1）
固定成本: 成本中不随业务量变化的部分 变动成本: 成本中随业务量变化的部分
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成本特性（1）
固定成本: 厂房的折旧 生产线折旧 计时工资
变动成本: 生产原料 水电费 计件工资
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成本特性（1）
增加销量 1000－>1500
提高售价： 10－>10.5
1500元
降低固定成本 3000→250
2500
降低变动成本： 6.0－>5.5
售价降低10%,销售量增加到1500件
降低成本的优势：范例
9
二、工厂成本基础
成本是怎样炼成的？ 改善单位成本结构 成本特性与保本点分析 成本控制的基本方法 降低成本从年度计划开始
P=0 (UP-UVC)*X-FC=0
单位产品边际贡献(UP-UVC) 边际贡献总额 (UP-UVC)*X
X=FC/(UP-UVC) 保本点销售量 ＝固定成本总额/单位边际贡献
例：
资料：
单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
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保本点分析
固定成本与变动成本划分的意义:
1.成本公式: C=FC+UVC*X
2.利润计算公式: P=X*UP-（FC+UVC*X） =(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫单位边际贡献
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保本点分析
收入 R=UP*X 成本 C=FC+UVC*X 利润＝收入－成本 P=R-C
=UP*X-FC-UVC*X =(UP-UVC)*X-FC