企业并购中的人力资源整合研究
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
企业并购中人力资源整合问题研究
企业并购中人力资源整合问题研究摘要：企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。
本文阐述了人力资源整合在企业并购中的重要性，分析了人力资源整合中的问题，探讨了企业并购后的人力资源整合策略关键词：企业并购；人力资源；整合；重要性；问题；策略abstract: the enterprise merger itself is a complicated process, effective human resource integration does not necessarily ensure enterprise merger can succeed, but invalid human resources integration acquisition will inevitably lead to failure. this paper expounds the human resources integration, the importance of the merger, analyzes the problems in the human resources integration, this paper probes into the human resources after the enterprise is merged integration strategykeywords: enterprise merger; human resources; integration; importance; problem; strategy中图分类号：c29文献标识码：a 文章编号：一、人力资源整合在企业并购中的重要性1、通过并购双方人力资源整合可以获得新的竞争优势，实现并购的价值创造。
并购对双方人力资本的整合，使外部学习变为企业内部学习，提高学习效应，有利于个人知识和能力传递，实现了人力资本的扩散、共享、互补和创新，促进企业价值创造；通过并购整合获得的各类人才也可以发挥更大的作用。
企业并购中的人力资源匹配研究--安邦保险收购纽约华尔道夫酒店为例
企业并购中的人力资源匹配研究--安邦保险收购纽约华尔道夫酒店为例安邦保险收购纽约华尔道夫酒店是一次跨国企业并购案，该收购案在全球范围内引起了广泛关注。
在这个案例中，人力资源的匹配问题是一个关键问题。
以下是有关该问题的研究：一、背景介绍安邦保险是一家中国保险公司，成立于2004年。
多年来，安邦保险已成为中国最大的保险公司之一。
2014年，安邦保险进行了一项重大收购，收购了纽约华尔道夫酒店。
这是一个至关重要的交易，因为这是首次让中国企业在美国购买一家标志性的酒店。
二、收购背景在这次收购中，人力资源的匹配是一个关键问题。
纽约华尔道夫酒店是一家历史悠久的酒店，它在西方世界有着非常高的声誉。
这家酒店拥有许多著名的员工，包括主厨、调酒师和酒店经理等。
这些员工被认为是酒店成功的关键。
因此，在这个并购过程中，如何处理纽约华尔道夫酒店的人力资源问题是非常重要的。
三、并购影响据报道，安邦保险收购纽约华尔道夫酒店后，该酒店的管理和运营方面发生了巨大变化。
通过这个并购过程，纽约华尔道夫酒店的管理团队和员工需要适应中国公司的管理方式和文化以及新的业务要求。
同时，纽约华尔道夫酒店也面临着新的市场挑战和民族文化冲突。
为了解决这些问题，安邦保险采取了各种措施来确保员工的适应性和满意度，并促进两家公司之间的战略合作。
四、并购案例启示这个案例对企业并购中的人力资源匹配问题提供了启示。
在企业并购中，企业需要认真考虑并购双方的文化差异、员工技能、职业发展等因素。
企业需要采取适当的措施，使并购后的员工能够和谐地共处，提高企业的效率和业务成功率。
总之，在企业并购过程中，人力资源的匹配是非常重要的。
企业需要认真考虑并购双方人力资源的差异，并采取适当的措施来解决这些问题。
这些措施可能包括组织重组、培训或文化交流等。
如果企业能够解决这个问题，就可以提高企业的竞争力，并促进企业的成功。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，它涉及到两个或更多企业的员工合并与整合。
这个过程需要仔细策划和执行，以确保员工的工作环境稳定，员工关系良好，并促使组织在整合后取得更好的业绩。
本文将探讨企业并购中的人力资源整合的重要性，方法和挑战。
人力资源整合的重要性：1.保障员工权益：人力资源整合过程中，企业应该确保员工的权益不受损害，包括工资、福利、职位调整等。
这样可以维护员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.优化人才配置：通过人力资源整合，企业能够将高效能的员工合理配置到各个部门，实现人员的合理使用和优化。
3.文化融合：企业并购过程中，不同企业的文化差异可能是一个潜在挑战。
人力资源整合可以帮助促进文化融合，建立一个共同的企业文化，提高员工的凝聚力和认同感。
人力资源整合的方法：1.确定整合目标和策略：在人力资源整合前，企业需要明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的组织结构，制定员工调整和优化计划。
2.沟通和参与：在人力资源整合过程中，沟通是非常重要的。
企业需要与员工充分沟通，解释整合的目的、计划和预期效果。
同时，也要给予员工参与并提出建议的机会，增加员工的参与感和归属感。
3.培训与发展：企业并购后，员工的职责和工作方式可能会发生变化。
为了提高员工的工作效率和适应度，公司应该提供培训和发展机会，支持员工适应新的工作环境。
人力资源整合的挑战：1.文化差异：不同企业的文化差异会影响到员工在整合过程中的融合程度。
企业需要积极应对这个挑战，通过沟通、培训等方式促进文化融合。
2.领导层的整合：并购后，不同企业的管理层可能存在冲突和不和谐的情况。
企业需要处理好这些问题，确保管理层的整合和团结。
3.组织结构和岗位调整：并购后，企业需要重新调整组织结构和岗位。
这可能导致员工的不安和抵触。
企业应该尽量减少人员裁员，提供重新安置和培训机会，降低员工的焦虑感。
结尾：人力资源整合是企业并购过程中的重要环节。
企业并购中的人力资源整合问题与对策研究
眵
弓
企 业 并 购 中 的 人 力 资 源 整 合 问 题 与 对 策 研 究
戴 婵
３０２） ０ １１ （ 天津 广播 电视 大学 ， 天津
无 起 企 论 的 业采震
完成工业 成后认而 后并接并 一 ， 、。 原 同企
【 摘 要】企业并购能否真正成功，关键取决于有效地整合双方企 业的人力资源。但在并购实践中，多数企业往往只注重收购价格 的谈判，而对接管后的整合 工作关注过少，这是不对的。在企业并购过程中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。本文首先介绍了新 时期企业并购中的人力资源整 合 出现的特点，然后分析 了企业并购 中人 力资源整合 普遍存在的问题，最后提 出了人力资源整合 的具体方法和措施 ，以期真正提高并购的成功率 ，增加并购的 效益和效率。
一
、
却发现 财务观和 战略观均不 能对 并购失败 作出有效解释 。实 际 并购后做好 宣传沟通工作 ，使被并购 企业的员工 充分理解企 上 ，在 企业兼并 收购 的过程 中，人们注意 和考虑更 多的往往 是 未来 的发 展方 向及企业 战略 目标 ，并帮助员工设计 职业生涯 会 源何 诸 如 税 负 、 股 本 、存 货 、 机 器 设 备 、 无 形 资产 （ 识 产 权 、 专 划 ， 使 员 工在 实现 企业 目标 的 同 时 实现 个 人 目标 。 知 利 等 ） 、 未 充 分 估 计 的 负 债 之 类 的 财 务 和 资产 因 素 的整 合 ，而 ４ 不 同企 业 的 文 化 差 异 ． 的 会 人 实 员 快 制 票 看 工能中 的 、 尽 要 、 地 人 力 资 本 因 素 却 经 常 被 掩 饰 或 忽 略 。事 实 上 ， 人 力 资本 可 以创 文 化 差 异 是 企 业 并购 后 人 力 资 源 整 合 的 一 个 很 大 的 挑 战 造 收 入 、 利 润 和 稳 定 的 现 金 流 ， 但 硬 资 产 却 不 能 。 人 是 企 业 最 并 购 双 方 的 文 化 差 异 可 能 是 民族 文 化 的员 异 ，也 可 能 是 企 业 到 差 切引力 质技确 定 期 为宝贵 的资产 ，在并购 过程 当中，能否得 到 “ 保值增值 ”，直 化 的 差 异 。 有 些 企 业 低 估 了企 业 文 化 整 合 的 重 要 性 ， 造 成 流利 较源 人人目 动益 大的才 员标 专 权在 工身 起资 是术定 接关系 到并购后企业 未来 的走 势和命运 。因此本文试 图从人力 力 资 源 流 失 ， 因 此 导 致 并 购 的 失 败 。德 国 的 戴 姆 勒 汽 车 公 门等企 资源整合的角度来研究企业并购 问题 。 （ ａ ｍ ｅ ）和美 国的克 莱斯勒汽车 公司 （ ｈ ｙ ｌ ｒ Ｄ ｉｌｒ Ｃ ｒ ｓｅ ）在合并 业 政物 二、企 业并 购中人力资源整合 的特 点 初都未 曾料 到，双方 的文 化差异居然 是如此严重 的 和 企 策 质 并 问 的 价 ， 以至于影 １人力 资源管理是企业并购活动 的中心 ． 到新公 司重大 政策取 向的选择 。德 国人 崇 以 盾 努 争 工 ，在机 购 题 所 矛 值 竞 练 不 稳 和 尚精益求精 的 ， ， 业 熟 份 权 威 的调 查 报 告 显 示 ， 来 自 巴西 、 中 国 、 中 国 香 港 、 面前往往 不为所动 ；而美 国人看重 实用 主义 ，往往 弃效率而 后 定精 菲 律 宾 、韩 国和 美 国 的高 级 经 理 们 ，７ ％ ５ 以上 的人 认 为 ， 留住 人 机 会 。这 是 民 族 文 化 差 异 在 公 司 层 面 上 的 表 现 。此 外 ， 企 这 神 自 业 才 是企 业 并 购 成 功 的 关 键 所 在 。 可 见 ，牢 牢 留 住 和 不 断 吸 收 优 化的个性也确有差别，应该注意到并整合好。， 强目安做才 。 愣标 好是作缺 些 的 身 对不力人人可 企甚人企为的 或 员 方 的 秀人才 是任 何～家企 业运作成 功的根本 ，企业 并购 当然 也不例 四、企业并购 中人 力资源整合的对策 工式 外 。如 果核心人 员离开 了目标 企业 ，那么 企业并购所得 到的仅 并购后 的人力资源整 合管理是 企业并购成败 的关键所在 发 仅 是 硬 资 产 。用 一 位 企 业 家 的 话 来 说 ，并 购 到 的企 业 只 是 猪 肉 无效 的人 力资源整合 管理 必然导致 并购 失败 。为此 ，需要通 展 对 业至力 业并重 员抵资 的购要 如 其 前 而不是猪 。 多种途径解决 。 ２ 人力 资源 的数 量和质量有 巨大变化 ． １做 好 并 购 后 企 业 的人 力 资 源 安 排 ， 留住 关 键 人 才 采 进景 ． 取行 ， 是择此合 源高并 选 因整 资的 工 工触源 重企员 的 。 要业 ， 的 通 过并购打造 的企业航母 ，一方面使 人力资源 的数量发 生 了相 对 较 大 的变 化 ， 另 ～ 方 面 ， 人 力 资 源 的 质 量 也 发 生 了 巨大 职 激 从 位 励 而 的变化 。拥有不 同企业文化背 景的人才走 到一起 ，面对 可能完 成 全不 同的经营机 制和 管理体制 ，不同 的企业 文化之 间有 可 能产 与 层对 工 使 为 生 碰 撞 和 摩 擦 ，管 理 的难 度 相 对 加 大 。 企 排把代 其在们 资 他 企 安要 现尤应他 并购 引发 并购 双 方 人 力 资源 的 “ 震 ” 地 们 业 取何种 并购方式 ，同原先企业 内部 的调 整相 比，它 业过握企 是整离 奖 能 动 都 是 非 常 大 的 ， 而 由于 并 购 进 行 的人 员 大 量 裁 减 入竞争方 可能会给公 司带来的潜在损 失进行客观 估计。 同时 ， 并 生与 导利 、 业规 。 文人司之响 会求 文 ， 过 个 程好业 人段加 金 够 购 每 ， 员可购争 理阶或 并竞 管合职 更有可能引发并购双方人力资源 的 “ 震 ”。 地 明 成 ４ 企业 并购 ． 股 显 功 企业并购完 被 目标 企业的员 的助 推器 。 管 理 才 刚 刚 开 始 ２ 物 质 激 励 与 精 神 激 励 适 当结 合 ． 通过建 立有效 的 经 济 利 益 自然 是 人 们 工 作 所 需 考 虑 的 重 要 因 素 之 一 ， 但 新 的组 织 之 中 。 这不是全 部 。除此之 外，员工在新 的环境 中工作 还需要考虑工 作 的 条 件 、 环 境 、氛 围 ， 如 同事 之 间 的 关 系 、上 下 级 之 间 的 关 三 、 企 业 并购 中 人 力 资源 整 合 存在 的 问 题 １ 管 理层 不 重视 人 力 资本 的 作 用 ． 系 、 新 公 司 为 其 所 展 示 的 发 展 前 景 等 因 素 。但 对 于 一 个 并 购 公 人力资本是 企业并购 中非常重要 的因素 ，也是 决定并购 是 司 来 说 ， 它 对 目标 公 司 的 员 工 并 不 了 解 ， 因此 稳 定 人 心 的首 要 手段就是 物质方面 的激 励 了。当然 ，物质激励应 当与精神激励 有机结合 ，两者不可 分割 ，不可偏废 。尤其是为 了达到提高人 力 资 本 配 置 效 率 的 目的 ， 并 购 企 业 可 能 要 对 人 力 资 本 进 行 重 新 配置和优 化整合 ，或进 行大规模 的裁员 。因而 员工的安置 费用 视 人 力 资本 的作 用 。 是一项 不可忽视 的成 本支 出，安置好被裁减 的员工其实也就 安 ２ 缺 乏 有 效 的 激励 机 制 ． 抚 了在职 员工 ，使他 们能够安心地 留下来而不至 于离职跳槽 ， 企业 在 并购 中往 往注 重物 质 奖励 ，但 这 些 方式 所起 的效 这 有 助 于 尽 量 减 轻 企 业 并 购 对 人 力 资 本 所 造 成 的 冲 击 和 震 动 ， 果 往 往 很 短 暂 。 物 质 利 益 当然 很 重 要 ，但 它 并 不 是 人 们 追 求 的 增 强 企 业 员 工 的凝 聚 力 和 向心 力 。 ��
企业并购中的人力资源整合研究
经过一系列努力，该企业在人力资源整合方面取得了显著成效。员工士气明 显提高，人才队伍的协同效应得以发挥。并购双方实现了良好的融合与发展，为 企业带来了更高的绩效与价值。
结论
企业并购中的人力资源整合是一项复杂而关键的工作。要成功实现人力资源 整合，并购双方需在沟通、人才匹配、培训等多个方面制定有效的策略。员工士 气与心理健康，制定切实可行的激励机制也是至关重要的。
3、培训与发展：建立统一的培训与发展体系，实现培训内容、方式的共享 与传承，促进员工素质与能力的提升。
4、员工激励与关怀：制定有效的激励措施，激发员工的积极性和创造力。 同时员工福利、心理健康等方面，提高员工满意度和忠诚度。
案例分析
以某大型汽车制造企业为例，该企业通过并购实现了在国内外市场的扩张。 然而，在人力资源整合过程中，面临着诸多挑战。首先，双方在企业文化、管理 风格等方面存在较大差异，导致沟通障碍。为解决这一问题，该企业积极组织文 化交流活动，让双方员工了解彼此的文化背景与管理风格，从而增进理解与信任。
企业并购中的人力资源整合研 究
01 引言
目录
02
并购双方人力资源整 合的挑战
03
并购双方人力资源整 合策略
04 案例分析
05 结论
06 参考内容
引言
随着全球经济的不断发展和企业间竞争的加剧，企业并购成为提高竞争力、 实现快速发展的有效途径。然而，企业并购的成功与否并不仅仅取决于财务状况， 人力资源整合也逐渐成为决定并购成败的关键因素。人力资源整合旨在充分发挥 并购双方的协同效应，实现人才优化配置、提高组织绩效。本次演示将围绕企业 并购中的人力资源整合问题展开探讨，分析挑战及提出应对策略。
4、员工士气与心理变化：并购可能引发员工对未来不确定性的担忧，产生 消极情绪和心理压力，需员工士气与心理变化。
企业并购过程中的人力资源整合问题研究
战 略 的重 要 手 段 。但 是 通 过 对 许 多 并购 案 例 的分 析 却 看 出 ，并购 的成 功 率 并不 高 。 据 美 国 《 业 周 刊 》 的研 究 表 明 ， 商 四 分 之 三 的企 业 并 购 后完 全 失 败 ，毕 马 威 、埃 森 哲 的研 究 数 据表 明 ，并 购 后 有
息 ，另 一 方 面 又 不 愿 意 向 别 人 提 供 真
第 二 。信 任 度 降 低 。 信 任 度 降 低 指 的是 企 业 员 工之 间及 其 对 组织 的信 任
企 业并 购过 程 中的人 力 资源 风险研究
一
水 平会下降。并购计划一经宣布 ，肯定 会使 受并购影响的人变得更加疑心和警
半 的企 业 生产 率 下 降 ，并购 后 的 三 年 时 间里 会 有 六成 多的 企 业 出现 零 增 长 。
而且 信 任 程 度 越低 ， 自我保 护意 识 就 越 强 。 一 旦 自 我 保 护 成 为 员 工 第 一 考 虑
时 ，企 业 的 利 益就 显 得 不 那 么重 要 了 ， 他 们 就 采 用 各 种 的 方 法 保 护 自 己 的 利
产 力各 要 素 中最 活 跃 、最 关键 的要 素 ， 同 时也 是 企 业 资产 的重 要 组成 部 分 。所
益 ，不 愿 为企 业 的利 益 献 身 ，表 现 的 自 私 自利 。 不 管 员 工采 取 什 么 形 式 的 自我
保护行 为。它都会耗费大量的时间和精
力 ，最后 损坏 的是企 业 的利 益。 其 次 是 员 工 的心 理 变 化 对 其 工作 行 为 的负面 影 响。 第 一 ， 沟 通 严 重 恶 化 。 并 购 发 生
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业并购中的人力资源整合研究
企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人
力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合
人力资源，提高整个企业的绩效和效率，是企业并购成功与否的重
要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流
动与培养以及薪酬体系整合等角度，探讨企业并购中的人力资源整
合的研究。
一、人力资源整合策略
人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前，双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划，包括人员调整、
组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略：
1、保留核心员工，构建新的团队
核心员工是企业最重要的资本。
在并购后，双方企业可以通过
对员工进行评估和考察，选择出优秀的核心员工，并进行待遇和职
位的调整，以此来保住人员，构建新的团队。
2、优化重复性岗位，减少重复性人员
在并购后，双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作，这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位，减少重
复性人员，使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置
在并购后，需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新
岗位要求、没有更多发展空间的员工，可以采取弹性工作制、培训
转岗等方式，实现员工转岗安置。
二、组织文化整合
每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后，双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时，需要进行组织文化整合，将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施：
1、了解两个企业的文化和价值观的差异
在并购后，需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析，以此来确定双方的差异，并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队，打造新的企业文化
在并购后，应注重组织管理团队的整合，打造新的企业文化，利用双方企业的优势，创造新的岗位和工作环境。
由此，打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门，实现文化融合
在并购后，可以设立文化融合部门，帮助员工逐步适应新的企业文化，营造好的文化氛围，促进企业文化的融合。
三、人员流动与培养
在并购后，人员流动与培养也是一个重要的工作。
具体可以采取以下措施：
1、设立人才储备池，准备合适的人才
在并购后，可以设立一定规模的人才储备池，储备一定数量和质量的人才，以备不时之需。
2、推进协同发展，进行人员流动
在并购后，应推进协同发展，在企业内部和与外部企业的交互中，加强人员流动，既可以带来新鲜血液，同时也可以减少人才流失。
3、制定培养计划，提高员工综合素质
在并购后，企业可以针对员工的工作任务和需要，制定培养计划，提高员工的综合素质。
通过对员工的培养，实现员工对新环境的融合，提升员工的工作能力和企业绩效。
四、薪酬体系整合
在并购后，薪酬体系整合也是一个重要的方面。
在进行绩效考核、薪酬等相关工作时，需要注意以下要素：
1、识别高绩效的员工，提高薪酬激励机制
在并购后，企业可以通过绩效考核，识别高绩效的员工，给予更多的薪酬激励，提高员工的工作积极性和工作效率。
2、确保薪酬体系公平，减少薪酬差距
在进行薪酬体系整合时，需要确保薪酬体系公平，减少薪酬差距，使员工在这个岗位上得到合理的薪酬回报，并保持积极性和忠诚度。
3、制定灵活的薪酬方案，适应新环境
在并购后，企业也需要制定灵活的薪酬方案，适应新的环境和要求，有效防止人才流失和企业效益下滑。
综上所述，企业并购中，人力资源整合是一个重要且必须要进行的环节。
企业要根据自身的情况，制定合理的整合策略，在组织
结构、文化、流动与培养以及薪酬体系方面进行整合，最终达到整合双方企业的目的，提高企业效益和竞争力。