全面质量管理TQC介绍
全面质量管理TQC
----从现场生产实际出发，发现生产、服 务过程中存在的（管理、效率、质量、 环境方面）问题选题。
----从顾客不满意的问题中选题。
3、选题应注意的四个事项：
----宜小不宜大：易出成果，易落实， 易总结。
----选题最好一目了然：直接不抽象， 如“降低XXX损耗”、提高XXX效率。
按程序顺ห้องสมุดไป่ตู้介绍
一、选题 1、课题来源： ----指今性课题：上级（部门）领导按照 企业指标目标确定的课题。 ----指导性课题：上级部门根据企业方针、 目标及指标的需要而推荐的课题。 ----自行选择课题：小组根据工作需要而 选择的课题
2、课题思考： ----针对上级方针、目标并结合本部门需
QC小组活动
我们所指的QC活动一般是以小组为活动 主体，我们把这个小组称之为： QC小组
QC小组定义：一般是由生产或工作岗位 上从事各种劳动的职工，围绕企业的经 营战略、方针目标和现场存在的问题， 以改进质量、降低消耗、提高人的素质 和经济效益为目的，运用质量管理的理 论和方法开展活动的群体。
----对数据要进行认真的整理、分类和分析， 找出问题的症结
----收集数据要全面，不但要收集现有记录的 数据，还要到现场观察与测量取得客观数据。
----常用方法:调查表、简易图表、排列图、直 方图、控制图、散布图、分层法等
3、现状调查的技巧
----管理型：一般以解决业务与管理工作难点为 主。 （难）
----创新型：一般以运用新的思维方式、创新的 方法、开发新产品（项目）、新方法，实现预 期效果为主。 （难）
二、现状调查
1、现状调查的意义：为了掌握问题的严重程度， 需要对现状进行细质的分析找出问题的症结
全面质量管理(TQC)介绍
3. SAE AS9000 是专为美国航空工业及其供方开发的质量标准。除 ISO9001 要求以外,在标准中还包含了 36 项补充及解释性条款.规定了航空、航 天和国防工业的附加要求。德国莱茵 TUV 集团的专家可提供此项标准的认证。他 们将更多的注意力放在开发及制造过程安全规定的符合性上。
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（一）领导阶层建立管理与文化的环境
愿景 长期承诺 人员参与 有规律的方法 支持系统 训练
（二）界定任务
投入
产出
作业组织
供货商
顾
客
需求与回馈
需求与回馈
每一个员工都有其顾客（内部与外部)，TQM 把注意力 集中在如何为顾客提供能符合他们所需要与期望的产 品与服务上，组织内的每一成员必须要了解其工作目 的。
第一步 建立 TQM 管理与 文化的环境
远景 长期承诺 人人参与 有规律的方法 支持系统 训练
第二步 界定任务
第三步 设订绩效改进机会 目标及优先次序
第四步 拟订改进计画 与行动方案
第五步 利用工具与方法 改进计画成效
第七步 检讨与再循环
第六步 评估成果
绩效改进 减少循环时间 降低成本 创新
(四) 设计真正顾客需求的条件
要先了解顾客（内在及外在)真正的需求与期望才能谈 如何满足他们，了解需求并将它们精确地反映到产品、服 务或制程规格等非常重要，只有使用者期望与需求取得一 致时,使用者才会满意。
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(五) 着重于预防、而非改正
在改进品质时预防的杠杆作用力量更大(即预防的效果
TQC全面质量管理
TQC（全面质量管理）什么是TQC（全面质量管理）TQC是英文Total Quality Control(Total Quality Management) 全面质量管理。
全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式。
全面质量管理代表了质量管理发展的最新阶段，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。
特别是日本，在60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。
20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Control)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。
TQC全面质量管理的内容1. 全面质量的管理过去我们一说到质量，往往是指产品质量，它包括性能、寿命、可靠性和安全性，即所谓狭义质量概念。
当然，产品质量是非常重要的。
但是，产品质量再好，如果制造成本高，销售价格贵，用户是不欢迎的。
即使产品质量很好，成本也低，还必须交货及时和服务周到，才能真正受到用户欢迎。
因此一个企业必须在抓好产品质量的同时，要抓成本质量、交货期质量和服务质量。
这些质量的全部内容就是所谓广义的质量概念，即全面质量。
可见，质量管理必须对这种广义质量的全部内容进行管理。
产品质量+成本+交货期+服务=全面质量2. 全部过程的管理产品是怎样形成的呢？它是包括企业一系列活动的整个过程。
这个过程包括市场调查、研究、设计、试制、工艺与工装的设计制造、原材料供应、生产制造、检验出厂和销售服务。
用户的意见又反馈到企业加以改进，这整个过程可看作是一个循环过程。
可见，产品质量的提高依赖于整个过程中每个环节的工作质量的提高，因此，质量管理必须对这种全部过程的每个环节都进行管理。
3. 由全体人员参加的管理产品质量的好坏，是企业许多环节和工作的综合反映。
全面质量管理 - TQC
全面质量管理（Total Quality Control）定义：为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
意义：* 提高产品质量* 改善产品设计* 加速生产流程* 鼓舞员工的士气和增强质量意识* 改进产品售后服务* 提高市场的接受程度* 降低经营质量成本* 减少经营亏损* 降低现场维修成本* 减少责任事故范围：全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。
全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
其主要活动范围可以使用如下示意图描述：TQM的基础：* 系统工程与管理（系统工程）* 完善的技术方法（控制工程）* 有效的人际关系（行为工程）TQM的演变：TQM的演变过程TQM的工作内容：* 新设计的控制* 进厂材料的控制* 产品的控制* 专题研究全面质量管理原理概述：1. 在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。
质量是指“最适合于一定顾客的要求”。
这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。
2. 在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采取的纠正措施；d.安排改善标准的计划。
3. 影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。
在这两类因素中，人的因素重要得多。
4. 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。
5. 质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。
全面品质管理——TQC
TQC（Total Quality Control）：Feigenbaum,1961品质观念：从上到下，人人有责。
公司所有部门均与产品品质有关。
品管组织设计的基本精神，是在激励公司所有员工的品质意识。
各部门均应设有品管专家，另应设一品质管制专责部门，负责协调整合各部门对品质的努力，并支援(或提供）所有同仁相关品质讯息。
品管部门：品质管制工程部：负责品质计划、品质制度之建立制程管制工程部：监督制度的确实运作品质资讯设备工程部：研究设计检验设备，收集分析所有品质资讯Company-Wide Quality Control（ＣＷＱＣ）Kaoru Ishikawa,1968思想革命1.品质第一2.消费者导向3.後工程是顾客4.统计方法5.人性6.机能别管理全面品质管理什麽是TQM1.意义─是一种哲学。
─是一些连续改善的基本原则。
－运用计量的方法（quantitative methods）和人力资源（human resources）改善目前和未来状况。
－整合基本的管理技巧、改善努力（efforts）及改善工具（tools）进行连续改善。
2.特色－品质是一种「价值的存在」，而不只是缺点的有无。
－着重於预防，而不只是发现（或矫正）缺失。
－提供一能使全体员工进行连续改善的工作环境。
－机能别管理与团队工作。
－与供应商共存共荣。
全面品质管理策略运用1.追求新的策略思考－连续的过程改善（不只是按标准）。
－过程改的管理（不是等着“抱怨”）。
－包含所有的机能（不只是品质组织）。
－让员工成为改善的力量。
－利用适当的目标及改善工具。
－了解变异的效果及其隐含意义。
－设计品质（而不是检验品质）。
－改善的过程包括供应商。
－着重最佳的寿命周期成本（life cycle cost）。
2.了解顾客3.设定（真正）顾客需求4.预防重於矫正5.降低（慢性）浪费6.追求连续改善策略7.利用结构化方法进行过程改善8.降低变异9.利用“平衡”的方法考虑技术面与社会面10.应用至所有的机能TQM 模式Step 1：建立管理及文化的环境Step 2：界定任务Step 3：设定绩效改善目标Step 4：建立改善专案及行动计划Step 5：实施专案Step 6：评估Step 7：检讨及再循环TQM 的工具与技巧1.基准法（Benchmarking）2.特性要因图（Cause and Effect Diagrams）3.小组讨论（Nominal Group Technique）4.品质机能展开（QFD;Quality FunctionDeployment）5.柏拉图（Pareto Charts）6.统计过程管制（SPC）7.直方图（Histograms）8.查核表（Checksheets）9.输入／输出分析（input/output analysis）10.散布图（Scatter Diagrams）11.同步工程（Concurrent Engineering）12.实验设计（Design of Experiments）13.品质成本（Cost of Quality）14.管制图（Control Charts）15.工作流程分析（Work Flow Analysis）16.团队建立（Team Building）17.时间管理（Time Management）18.戴明循环（The Deming Cycle）ISO 9000 系列品质标准˙瑞士日内瓦国际标准化组织（International Organization for Standardization）技术委员会（ISO/TC 176）1987年3月拟订˙美国ISO 9000 Q 90英国 ISO 9000 BS 5750中华民国ISO 9000 CNS 12680 –12684ISO 9000 系统标准品质的定义：一件产品或服务，为了满足明定或隐含之需求，所具备之所有特徵或特性。
TQC-全面质量管理培训讲义
• 顾客完全满意 ： • 顾客有两种界定标准，一种是“具有消费能力或 消费潜力的人”，另一种是“任何接受我们的产 品或服务的人” 。 • 顾客可以分为内部顾客和外部顾客。 内部顾客是指企业内部从业人员：基层员工、主 管、经理乃至股东； 外部顾客分为显著型和隐蔽型两种。显著型：具 有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息 和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型 （潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求， 缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要 变化，成为显著顾客。
• • • • •
质量的主体，主要包括： （1）产品和/或服务的质量； （2）工作的质量； （3）设计质量和制造质量。 而后两者往往容易被人们所遗忘，但这是 “大质量”管理思想和管理方法所必不可 少的。
• 质量控制理论发展的三个阶段： • （1）质量检验阶段 • （2）统计过程控制阶段 • （3）全面质量管理理论（TQC）
• •
TQC{品质管理的发展} ***不让不良品出厂***→ ***依靠检查的 品质保证 *** • ***不制造出不良品***→ ***依靠过程管 理的品质保证 *** • ***不企画不良品***→ ***依靠源流管理 的品质保证 ***
• TQC是应用数理统计方法进行质量控制，使质量 管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产 过程中的质量控制。 • 首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务 质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品 或服务质量； • 其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生 产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、 销售、售后服务的全过程。
• 顾客完全满意 ：
• “顾客完全满意”就是倡导的一种“以顾 客为中心”的文化。企业把顾客放在经营 的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。 在那些建立“顾客完全满意”管理模式的 企业当中，企业需要了解顾客及其业务， 了解他们使用产品的目的、时间、方式、 周期；企业需要以顾客的角度进行思考， 即“用顾客的眼睛看世界”。
全面品质管理 (TQC)
全面质量控制(TQC)的具体实施 全面质量控制(TQC)的具体实施
• TQC的具体实施归纳起来为：
• 1、四个阶段：
• 计划(Plan)，实行(Do)，检察(Check)和处理(Action)。 • 即首先制定工作计划，然后实施，并进行检查，对检查出 的质量问题提出改进措施。 • 这四个阶段有先后、有联系、头尾相接，每执行一次为一 个循环，每个循环相对上一循环都有一个提高。
3、在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手 段：惩罚和激励。 惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机 制就是惩罚。 激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚 有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能 长久。 惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少 工作热情也会荡然无存。 老板的激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同， 而老板对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用， 进而员工也会否定企业。
(2) 系统及流程的品质
• 流程是执行工作的手段，是跨越功能的、是把价值提供给 市场的。流程必须前后兼顾，滴水不漏的。要达到这个境 界，须处理的课题包括： • 流程管理及改善 • 业务流程更新及重整 • 品质功能部署 • 工作分析 • 统计制程控制 • 借鉴学习 • 与供应商的关系 • 流程经过改善后固然需要制度化，而相关的流程也需要有 效且有效率地管理。这便需要管理系统 管理系统的建立了。 管理系统
团队精神建设的重要性
1、团队精神能推动团队运作和发展。
在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关 心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主 人翁责任感。 并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以 团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使 团队精神成为公司自由而全面发展的
全面品质管理 (TQC)
• 它有两个方面的含义: 它有两个方面的含义:
• 一是全面控制，即以优质为中心，实行全员工、全过程、 全方位控制； • 二是全面质量，包括产品质量和工作质量。只有内在要素 达到要求，又为用户所需要的产品才算得上质量好的产品。 • 在市场经济快速发展的今天，“质量第一”、“以质量求 生存”已是一条不破的真理。TQC即是一种能够保证产品 质量的完善的科学管理体系，是现代企业系统中不可分割 的组成部分，是企业管理的重要环节。
2、态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关 羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。 曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润 不仅仅靠态度，更要依靠才能。 那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人， 一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。 所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下 自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考 虑了自己的情感需要而没有顾及员工的才能，是不是觉得 自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
3、在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手 段：惩罚和激励。 惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机 制就是惩罚。 激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚 有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能 长久。 惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少 工作热情也会荡然无存。 老板的激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同， 而老板对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用， 进而员工也会否定企业。
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订立愿景 制定策略 指标及量度 资源管理 领导方式 管理发展 有关员工的课题包括： 技能与工作能力 组织架构及工作岗位设计 绩效管理 激励 赋权
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承诺 (Commitment)
工具 (Tools)
持续改善 (Continuous improvement)
七、全面品质经营(TQM)的中心思想 (一)以顾客(内、外部)为中心。 (二)追求组织的经营绩效。 (三)进行永无止尽的过程改善。
八、全面品质经营(TQM)的文化
项目 一般公司文化
TQM 文化
1. 过程
顾客
6. 确认与 标准化
2. 建立量 测指针
5. 鉴定与 执行
3. 评估
4. 分析
(六)评估成果
过程衡量 项目计画衡量 行为改变衡量 品质损失函数
(七)检讨与再循环
在采取持续地改进过程时必需持之以恒，让员工明 了 TQM 不是一个计画，而是为企业组织内每一员工所提 供的新行为模式。
十二、全面品质经营( TQM)的运作方 法
产品／服务／过 程
7.改善种类 多而杂
目标集中
8.问题改善 救火队
..
..
系统化 ..
.
.
.
九、全面品质经营(TQM)团队
高
品
阶
质 经 营
◎ 愿景
主
◎ 品质意识 ◎ 关键领域
管
团
队 中
阶
◎ 优先级 ◎ 改善团队 ◎ 目标／标的 ◎ 过程改善
主 管
品
质
基
改
善 团
层
队
◎ 目标确认 ◎ 团队运作
人
◎ 过程改善 ◎ 问题解决
(一)方针管理
D1：项目改善
(四)拟订改进项目与行动计画
绩效改进目标是由最高管理阶层逐次达于作业阶层，为 达成这些目标，应建立小组及进行团队活动： 指导小组发展 TQM 理念，设定长期目标及鉴别关键过 程。 改进小组设定改进目标及行动计画。 问题解决小组应用结构性的方法执行改进计画。
(五)用绩效衡量的工具与方法执行项目
供货商
投入
产出
作业组织
供货商
顾
客
需求与回馈
需求与回馈
每一个员工都有其顾客(内部与外部)，TQM 把注意力集 中在如何为顾客提供能符合他们所需要与期望的产品 与服务上，组织内的每一成员必须要了解其工作目的。
(三)设订绩效改进目标
目标应先从高阶管理阶层订起，应能反映出对组织生存 具有关键的过程或满足顾客期望的策略性选择。 中阶与作业线上的管理者设订功能与过程改进的双重 目标，以求达到由高阶管理者所设定的策略性目标。
企业
供货商
客户
(本身)
※追求供货商、企业及客户的满意。
(三)过程管理
投入
人、材料 技术、机器
: :
过程 关键过程
产出
产品、服务信 息、情报 : :
持续改善
四、全面品质经营(TQM)
TQM 是一种理性的思考方式与一组指 导原则，作为持续改进组织的基础，它利 用数量方法与人力资源，以改进所获得的 产品与服务的品质及组织内的所有作业 过程，以符合顾客现在与未来的需要。它 是以规划的方法，整合基本的管理技术、 现有的改进努力以及技术与工具，集中全 力于品质改进的工作上。
或品质差 对顾客服 折旧
遗失或放错物 无效率的 务差
料
会议
工程设计
高于或低于规 稽催者
不良
格
过多的设备
惯常的时间、物料、与其它资源的浪费是可利用持续改 进过程予以降低的。
(七) 追求持续改进的策略
新标准 创 新
改善
新标准 创 新
改善
时间
突破是改进制程中很重要的部份，而持续地”好的调 整”常被忽视。真正突破的时间是难以预测的，例如：使 用自动化来取代人工操作，在等候它到达时由于缺乏持续 性的改进，组织阶层的绩效就会衰退。
(二) 追求新的策略思考方式
制度化的持续改进制程，不仅在符合标准而已。 设法从内部改进制程，而不是等候顾客的抱怨或要求。 组织内各单位都包括在内，不仅依靠品保单位。 使所有员工均成为改进的驱动力。 利用指引与目标值，作为改进的目标。 利用适当的过程管制技术。 了解制程变异上的影响，及其可作为过程改进的涵义。 品质是设计得来的，不是剔除缺点得来的。 要把供货商纳入改进制程之中，成为负责的合伙人，而 不是敌对者。 强调最佳寿命周期成本(最佳值)，不仅是买得最便宜。
一、品质的历史演进 _____________________________________ 1 二、品质管理的未来 _____________________________________ 2 三、品质大师理念 _______________________________________ 4 四、全面品质经营（TQM） ________________________________ 5 五、以 ISO（QS）9000 为基迈向 TQM________________________ 6 六、全面品质经营（TQM）的理念 __________________________ 7 七、全面品质经营（TQM）的中心思想 ______________________ 8 八、全面品质经营（TQM）的文化 __________________________ 9 九、全面品质经营（TQM）的团队 __________________________ 10 十、全面品质经营（TQM）的管理策略 ______________________ 11 十一、全面品质经营（TQM）的管理模式 ____________________ 18 十二、全面品质经营（TQM）的运作方法 ____________________ 23 十三、全面品质经营（TQM）的架构 ________________________ 28 十四、为何要推动 TQM____________________________________ 29 十五、推动全面品质经营 TQM 的时机 _______________________ 31 十六、全面品质经营（TQM）推动组织 ______________________ 32 十七、全面品质经营（TQM）成功要素 33
2. QS9000 确定了克莱斯勒、福特通用汽车和卡车制造公司及所属公司 对内、外部的生产和服务用零件及材料供方的基本质量体系要求.
3. SAE AS9000 是专为美国航空工业及其供方开发的质量标准。除 ISO9001 要求以外，在标准中还包含了 36 项补充及解释性条款。规定了航空、 航天和国防工业的附加要求。德国莱茵 TUV 集团的专家可提供此项标准的认证。 他们将更多的注意力放在开发及制造过程安全规定的符合性上。
运用持续改进为工具时，管理者需展现领导才能与对品 质的承诺，要支持工作者，并善待之，因为他们是主要的 改进资源。
(八) 将结构性的方法从事于过程改进
过程 资料搜集 资料分析
要因分析
改进计划 行动与持续改进
方法 观察 访谈 检核表 直方图 柏雷多图 管制图 鱼骨图 制程分析 决策树 变异确认 源流鉴定 制程改善 教育训练 程序检讨
1.企业任务 追求利润
从顾客满意中追 求利润
(1) 请 顾 客 订 出 (1) 发 掘 顾 客 需
规格
求
2.顾客需求 (2) 避 免 顾 客 抱
怨
(2)满足内、外部
顾客需求
3.目标
追求短期 经营绩效
追求长期 经营绩效
4.改善方式 着重个人想法 强调功能性团队
5.改善时程 有时间性
永无止尽改善
6.改善对象 产品／服务
管理者要确保员工能一次就把事情做好： 员工接受适当的训练 员工的绩效有所回馈 授权员工改进过程
(十) 应用到所有职能部门
TQM 所讨论的不只是制造方面的活动，而是延伸到生产 线之外，TQM 是致力于全面组织的最佳化。它应将所有功 能部门包括在内。
十一、全面品质经营(TQM)的管理模式
第一步 建立 TQM 管理与 文化的环境 远景 长期承诺 人人参与 有规律的方法 支持系统 训练
1980 年代
内、外部顾
管理
动员组织
ISO/QS 9000
客满意和
人力、使用 管理品质 CWQC 所有人员
TQM
企业竞争
策略管理
力
21 世纪
T
Q
M
二、品质管理的未来
(一)以品质为中心的经营管理 1.检讨组织任务。 2.「品质」长期经营。 3.鉴定品质经营特性。 4.关键领域的持续改善。
(二)建立品质链
注：1. ISO9000 是全球应用最广的标准。建立 ISO9000 质量保证体系可使企 业和组织体会到以下的一些益处：1） 一个结构完善的质量管理体系，使组织的 运行产生更大的效益及更高的效率。2）更好的培训和更高的生产力。3）减少顾 客拒收和申诉，导致节省大量的开支，最终享有一个更大的市场份额：4）对企 业和企业的产品/ 服务有了更大的信任。5）能够在要求在 9000 认证的市场中畅 通无阻。
越在早期开发一项产品或服务时考虑品质，能免除制造
与操作使用上的变异性，其获得的利益愈高，许多问题也
能防止。
(六) 减少经常性浪费
物料
人时
销售损失
资金
报废
重做
产品或服 投资
过多的存量 检验
务品质不 保固成本
检验装备
检查
良
产品责任
试验装备
调查真因 不反应顾 成本
机器使用差 生产浪费 客的需要 闲置设备
能源浪费
六、全面品质经营(TQM)的理念
训练 (Training
s)
领导 (Leadership
)
过程 (Process)
过程 (Process)
团队 (Teams)
文
化
过程
(Process)
顾客 (Customer