神州数码方案管理案例1：向方案管理要效益
神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益作者：石海东1.IT服务的特殊性：签单越多，有可能亏损越多神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。
业内的趋势已经非常明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。
然而神州数码自专注于软件服务业务之后，却发现面临一个完全不同的业务规则。
虽然软件服务业务看起来毛利很高，但实际上非常难以盈利。
项目越签越多、单子越签越大，但是出的问题也越来越多，大量的项目陷入严重的困境，项目经理苦苦挣扎，但客户满意度依然不高，后续的款很难收回。
甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。
一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。
在这种情况下，神州数码彻底的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其特殊性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目管理，将每个合同的利润真正做出来。
这显然是神州数码的核心任务并且是一个长期的任务。
2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目管理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目管理能力建设的长期性。
2.影响项目盈利的重要因素项目盈利的影响要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接这个挑战。
2000年神州数码成立了专职的项目管理部，对项目的状况进行了分析。
分析的结果令人震惊。
项目盈利可以简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情况却有着严重的问题：从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布很广，正偏差、负偏差比例都很大。
而正偏差并非说明项目情况良好，而是项目预算明显高估。
进一步的分析发现，成本偏差的因素非常多，而原因绝对不是项目组乱花钱。
2003年神州数码对成本偏差的原因进行了分析，当时排在最前面的五大问题是：∙项目范围定义与管理∙项目的估算、预算、核算过程∙项目管控过程∙资源管理与资源利用效率软件工程技术与质量管理为解决这些迫在眉睫的问题，神州数码自上而下对项目管理的进步花费了大量的精力。
在过程中，神州数码逐渐发现，项目成功和项目盈利，在很大程度上并不取决于项目经理，而是与整个企业各层次人员都有密切的关系。
即使项目经理很强，但是整个企业没有提供一个良好的项目管理环境和体系，项目也很难成功，更何况任何企业都不能保证每个项目经理都具备独立完成项目的能力。
3.项目型企业的每个层次都需要参与项目管理神州数码是“项目型”的企业。
整个业务就是一个一个的项目组成。
项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。
但不是全部因素。
在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。
比如对项目成功影响极大的“估算—预算—核算”过程。
项目的估算是极为重要的项目管理环节。
估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。
过去常常觉得“不可思议”的情况就是，项目的标的往往很大，甚至一千万、几千万的软件服务项目，但最终做下来还是亏损很多。
企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。
很多行业建立了很好的组织级估算的依据。
比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。
甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。
甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工长只需根据企业估算标准进行计算就可以了。
相反在科技含量较高的软件服务行业，神州数码当时并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。
项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。
这是相当危险的。
因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现严重的估算偏差。
不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。
因此，神州数码认为，整个企业必须构建出一套完整的项目管理体系，企业级的管理和项目级的管理需要密切配合，才有可能解决问题。
4.神州数码项目管理能力模型神州数码最终建立的企业级项目管理模型如上图。
神州数码认为，项目成功依靠两个层次的项目管理能力：项目级管理能力、组织级管理能力。
而其中，组织级管理能力是企业核心竞争力的基础。
组织级的管理能力包括7大方面：关键点控制：项目组需要高层领导帮助的、或者高层领导需要密切关注的，是一些项目实施的关键点。
包括项目的关键步骤，以及项目组难以解决的突发事件，如：风险、问题、事故、变更。
通过项目管理软件系统，项目经理和高层领导随时沟通诸如“关键步骤”、“风险”、“问题”、“变更”的状况，以及信息的流转，从而确保项目执行的关键要素被掌控。
统一的项目管控的方法过程：早期神州数码项目经理可以自由选择项目管控的方法和过程，直至神州数码认识到这种情况将会带来很大的危害。
很多严重亏损的项目、或者很坏影响的项目，往往都是由于项目经理管控过程的缺失。
项目经理限于个人的经验和能力，常常做出不合适的判断，在压力之下，也容易“偷工减料”，最终导致严重的项目问题。
神州数码强有力的统一了项目实施的管控方法和流程。
通过发布的《项目经理手册》和项目管理软件系统，项目经理及其他相关岗位都必须按照公司的标准进行管理，而无论项目经理来自何处，有什么样的经验。
为了进一步落实公司的体系，神州数码设置了“项目监理”职位，对项目实施过程进行审计，审计结果直接影响到项目奖金。
项目透明化，实时掌握项目进展和绩效：正如战场指挥官必须随时了解下属部队的状况，高层领导需要掌控项目进展与绩效。
但往往很多项目是“一团迷雾”，项目在如何进展？项目是否完成了某项关键工作？项目是否达到了某个重要里程碑？项目现在存在什么问题？有没有影响巨大的风险？显然，如果项目实施不能够做到“透明化”，而是“一团迷雾”，高层领导将无法掌握项目进展与绩效，无法预见到问题，只能被动接受项目的结果。
神州数码的项目管理体系，要求实现“五大透明、三大跟踪”，并通过项目管理软件固化。
项目透明化是神州数码项目管理的最重要的、也是最基础的内容。
经营分析与控制：经营分析是所有企业都高度重视的事情。
神州数码原先的经营控制是以部门为单位，但迅速转变为以项目为单位：如果不知道项目的经营情况，部门的经营数据根本没有意义。
神州数码经过多年的建设，建立了一套完整的项目成本估算、预算、核算，以及收益和回款的跟踪的体系。
通过财务系统和项目管理软件系统，企业可以清晰的看到项目的利润变动情况以及变动趋势，发现问题和解决问题。
资源管理与资源利用效率：对于神州数码这样IT服务企业来说，很大的业务是“卖人头”。
资源管理水平直接影响到企业的利润。
如何更好的分配和协调资源，并使得资源利用最大化，是每月都要监控的大事。
从宏观上，神州数码要求在项目估算环节，通过“资源计划”工具，形成项目资源需求的预算。
通过将企业资源池与项目资源需求的比较，企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲，从而可以做出调整，化解资源风险，保持资源利用率。
从微观上，神州数码越来越细的管理资源申请和分配流程，管理层能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面，在哪个项目中负责什么任务，并能够记录资源的技能信息和级别，从而为微观上寻求更有效的资源利用。
不断积累项目知识和经验：项目实施中，能否不断积累知识和经验，如项目的估算数据，能否不断优化，使得项目估算越来越准确，是企业项目管理能力的重要体现。
神州数码主要建设了三个知识和经验库。
第一个是“估算数据库”，通过积累估算数据，提供给项目经理企业级的估算依据，提升估算精确度。
第二个是“风险评估表”，风险评估表的评估项是多年教训的积累，帮助企业和项目经理评估项目的风险。
第三个是“项目生命周期库”，记录企业项目实施的最佳实践。
项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践，获得企业过去的经验，提高项目的绩效。
这三个知识库都固化到项目管理软件系统中，并在项目管控过程中强制使用，起到很好的作用。
5.效果与发展趋势神州数码通过多年的努力，逐步建设了企业级的项目管理体系，项目管控过程全部通过项目管理软件系统固化和自动化进行，并且形成了比较成熟的项目管理文化，表现在：项目经理比较自觉的遵循企业的项目管理体系，项目经理认识到，采取合理的管控过程，才能够获得好的项目绩效，并且乐于将项目透明化，让高层领导看到项目的进展情况，以便让高层领导帮助自己发现和解决项目问题。
∙体系建设比较完整，将整个企业各种岗位的工作都囊括进去。
项目实施不再是项目组的行为，而是整个企业的行为，项目组得到企业的支持更加及时，从而形成了较强的实施能力。
∙持续的进行工具建设，使得项目管理的规范性得到强化，项目核算精准，项目各岗位的绩效考核很清晰。
同时，项目组和企业之间的信息沟通速度更快。
∙整个企业都比较重视项目管理的能力，或者称作“交付能力”。
自上而下都将项目管理能力和体系作为企业经营管理的核心工作来看待。
从项目绩效上看，神州数码也取得了很大的成效：∙项目成本偏差率得到了有效控制。
至2004年，总体成本偏差率已经控制到20%以内，这是一个重要的里程碑，并且还在继续小幅降低。
∙严重问题项目大为减少。
到2003年，神州数码仍然有“严重问题项目”，需要高层领导出面去挽救。
2004年后，基本上不再有类似情况，项目成功率和客户满意度提高。
进入2007年，神州数码采取了一些新的措施，最重要的是进一步加强“项目透明化”的概念。
神州数码不仅让管理层清楚的看到项目实施进展，同时还要让客户也能够比较清楚的看到项目实施进展，这样会带来一些好的影响：∙对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望看到在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。
如同在制造业，企业带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。
神州数码将自己的项目管理软件系统开放给客户，客户可以进入系统实时的了解交给神码项目的进展情况来说，这样不仅方便了客户，同时也让客户实际体会到神州数码“项目生产线”的良好管理，使得神州数码区别于竞争对手，赢得客户的信任和更高的价格。
∙神州数码在2007年“基地化开发”取得了重大成功，改变过去在客户现场做项目的方式，神州数码大部分项目在基地进行，客户现场仅仅是很小的团队。
这种异地模式需要强有力的项目管理，否则不仅项目容易失败，客户也根本不放心。
多年的项目管理体系建设及项目管理软件系统，项目实施的透明化，为保障这种模式起到了根本的作用。
6.结束语神州数码这几年项目管理的变化是IT服务行业的一个缩影。
视锐达公司有幸作为神州数码项目管理软件系统的提供商，并深入参与了神州数码企业级项目管理体系的建设，在此将过程的经验教训逐一总结出来，形成一个《神州数码项目管理最佳实践系列文章》，为推动IT服务行业项目管理水平的提高，贡献一己之力！。
战略规划十大案例
战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。
实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。
另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。
二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。
因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。
从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。
三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。
而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。
四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。
在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。
同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。
其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。
五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。
神州数码案例分析报告
神州数码案例分析报告一,个案公司背景：1，业务范围,涵盖供应链管理服务、增值服务和IT服务等多个领域。
具体可分为IT产品分销； IT服务；网络产品制造和分销。
2，营运现况,⑴公司运作效率高，随着销售竞争的加剧，供货时间的长短对于经销商来说越来越关键。
2001年在对e-Bridge的使用情况调查中，被访问者中95％的代理商认为在e-Bridge上进行电子商务交易有无限的发展空间，152家代理中，80％以上认为e-Bridge对公司运作效率有较大的提高。
超过50％的代理认为，e-Bridge的电子化服务很方便。
⑵公司形成了统一管理统一调度的管理机制，综合各地资源。
实现了整体实力的提升⑶成熟高效的物流配送系统。
神州数码自身物流配送体系的建立与完善，不论是硬件环境还是相关的管理制度、操作规范与流程都非常严谨，并且还十分注重与内部相关部门的衔接，以保证整个业务流程的可操作性与顺畅性。
⑷公司内部形成了良好的激励机制，ERP系统新的使用者需要获得内部授予的证书。
所需的培训及考试由人力资源部组织，并且非常正规。
如果使用者三次通不过考试将受到严厉惩罚甚至开除。
⑸公司竞争力强，平台战略，平台和事业部之间的关系就好比是机场和航空公司之间的关系。
机场为航空公司提供服务，同时保持独立的账户。
平台的作用只是相当于一个服务中心。
较强的信用管理能力。
从市场分额角度看，其在持续增长而其他对手正在下降。
3,营运目标，⑴使公司在传统市场上免受国外竞争者的围攻。
要为将来做好准备，就必须不断提高信息系统的使用质量并扩大使用范围。
神州数码集团制订出相应的用于对付国外竞争者的电子商务战略。
⑵在中国推广电子商务，公司同时还希望其IT服务业务能够向打造电子商务基础结构的方向发展。
⑶让现有在线订货的客户能够提高效率；⑷通过提供在线信息、订货和商业服务吸引新的客户；⑸将一些不同的模块，如物流、报关、存货管理分拆成菜单式的服务（在这一阶段，在线交易将不再重要）；⑹建造独立的供应链管理平台。
神州数码组织级项目管理实践
• 服务
– 服务项目无法得到准确的考核激励
• 核算方法
– 核算方法不是国际通用的软件服务核算方法
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对组织级项目管理的影响
• 要加强项目管理，首先必须剥离影响因素
– 软件服务不再是附属品成为独立业务 – 项目管理是一穷二白
• • • • •
核算，是组织级项目管理的基础 监控，实施透明化是组织项目管理的条件 体系，自上而下建设项目管理体系 观念，项目管理观念真正开始推广 需要循序渐进，任何进步都不容易
产业链的分化
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项目管理系统
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组织内部环境的重要性
• 生于南为桔，生于北为枳
– 项目管理不仅仅是项目经理的事情，更是项 目型组织的核心竞争力
• 影响项目管理的组织内部政策和文化
– 组织结构对项目的支撑 – 经营管理 – 考核与激励导向 – 销售文化、产品文化、服务文化 – 企业级PMO的作用
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IS咨询＊
100％=1200 10.4%
模式IV *1998数据
**加权平均值
•EDS/AT 3.6% Kearney •Accenture 3.5% •Oracle 3.3%
~1
市场趋势（一）
（单位：亿元） 2270 IT服务 软件 硬件 290 350
11％
2520 360 430
15%
27% 25%
– 成绩与意义
• 极大的解放了软件服务的生产力，软件人员的积极性特到提 高，同时硬件业务也得以轻装前进 • 软件服务业务成为一个独立的业务
– 带来的问题
• 客户面前的协调问题 • 硬件业务的沙漠化现象 • 软件、硬件发展道路不同，隔阂日益增加
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FY01的变化与问题
神州数码ERP食品饮料行业解决方案管理资料
神州数码ERP食品饮料行业解决方案管理资料食品饮料行业介绍我国食品行业是一个竞争剧烈的行业，平均利润率低，但市场空间宏大，产销均有大幅提高空间，食品工业虽然门类繁多，且制造方法、设备大小和构造形式等各有不同，但可将这些制造过程加以分类归纳，食品工程的根本操作单元一般包括：物料输送、清洗、分级、破碎、混合、别离、乳化、传热、浓缩、枯燥、制冷、真空操作和包装。
食品加工的复杂程度既反映了产业科技水平的上下，也预示着经济效益的大小。
加工越精细，综合利用程度越高，产品附加值就越高。
行业特性说明●食品行业是一个完全自由竞争的行业，行业壁垒小，科技含量不高，门槛较低，但竞争剧烈;●行业生命力永恒，食品是人们的必需品，消费者层面广，企业受社会经济波动影响小;●小产品、大市场，食品单价较低，但消费量大;●品牌和销售网络是竞争取胜的首要条件;●产品品种多、生产量大、通常有保质期限制;●销售客户数量多、业务频繁，需要多种销售渠道;●价格经常调整，灵活的销售策略;●需要对客户订单做出快速的响应且及时的配送;●配方化的生产;●生产自动化程度高;●有寄销管理的需求;●为了促销，经常有拆包、并包、组合包装的需要;●对批次进展跟踪，食品生产最重视的是品质控制，按照批次进展生产跟踪、投料跟踪，能够帮助企业提高产品质量、分析生产中出现的问题;行业管理重点与常见的困扰1、批次跟踪与保质期限管理食品企业对原材料、中间生产过程、及产成品的质量管理相当严格，往往需要从产成品到半成品、原材料、供应商等进展追溯跟踪，因此对批次管理要求较高;食品通常有保质期，所以还需要根据保质期对产品库存进展库区管理。
2、配方管理食品企业是进展配方化生产的，配方需要保密，每次配方的改进都需要保管历史记录，以便于后续跟踪。
3、组合、拆解管理在销售过程中会随着促销方案搭配不同的包装礼盒进展销售，在相应的促销期完毕后那么会被拆解，重新单独包装后再进展销售，组合或拆解过程还会发生一定的人工费用，增加产品本钱。
神州数码案例分析报告 彭灿芳 08工商企业管理 0811020506 周三管理信息系统班
神州数码案例分析报告姓名彭灿芳学号0811020506班级08工商企业管理指导老师陈建1、神舟公司背景1）、神舟公司业务范围. IT分销. IT服务. IT网络产品制造与分销２）、营运现状与营运目标现状：IT分销是公司营业收入的主要来源（７９％），IT服务占１４％，网络产品占7%，不过在这三种业务中，网络产品服务增长势头最为强劲。
目前在不断加强ERP系统的使用广度和深度的同时，公司的战略重点将放在IT服务上。
２、神舟公司信息化使用过程与现状１）、神舟公司IT使用情形在实施ERP之前，神舟公司使用几个不同的功能性系统，统一称为老MIS系统，包括：销售记录系统、库存管理系统和财务会计系统。
２）、导入ERP系统的动机及目的. 高增长率对物流和现金流进行更严格的控制。
.公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，尤其需要整合香港和北京。
.联想认为只有ERP才能提供一个使用先进的供应链管理系统的基础。
而供应链管理在联想的总体战略中占有很重要的地位。
３）、导入ERP系统过程之影响因素和障碍. 公司的分拆打乱了ERP的实施计划. 初始时业务部门人员的不重视３、神舟公司ERP营运关键成功因素.联想已经建立了一种不断进行组织变革的传统.由于自身拥有IT服务业务，联想有实施大型IT项目的经验.联想有充足的财力支持大型项目的实施４、神舟公司竞争优势和阻碍公司目前仍是分销和系统集成领域最大的公司，市场份额分别为10%，7%。
公司共有3000多家经销商外加2000多个小型分销渠道。
其主要竞争对手是英迈中国(Ingram Micro China)，该公司是由正在积极进入中国市场的美国IT产品分销商英迈国际(Ingram Micro Inc.)在中国建立的合资业务机构（关于英迈及其他竞争对手的介绍详见附录3）。
神州数码估计，英迈（中国）目前的销售收入要比他们少大约20亿元人民币。
公司实施ERP和电子商务给公司。
实施ERP，提高了公司的组织管理能力及信息传递和处理的能力。
SAM模型案例分析：神州数码——以IT战略驱动企业成长
SAM模型案例分析：神州数码——以IT战略驱动企业成长主题：介绍以IT战略驱动企业战略的案例神州数码——以IT战略驱动企业成长一、企业背景2000年，神州数码从原联想集团分拆成立，到今年2013年已经走过了将近13个年头。
在这十三年里，神州数码一共提出过三个五年计划，第一个五年计划为基础网络设施和应用软件服务，第二个五年计划为“以客户为中心，以服务为导向”的IT服务战略，第三个五年计划为智慧城市战略。
每一次的五年计划，都是从神州数码在IT市场的定位选择开始，围绕企业的IT技术范围和能力来打造企业的经营服务范围和领域，并相应地调整组织架构。
从神州数码发展过程的案例分析，笔者认为它走的路径是从IT战略到企业战略、再到组织架构的竞争潜能对应策略。
它立足于考虑如何利用新的信息技术和启动新的企业战略, 从新战略中获得竞争优势。
用信息系统支持企业战略, 从而进一步确定组织架构。
这里,IT战略是轴心, 在信息系统战略决定下, 一切活动围绕IT战略展开, 要求企业组织结构相应的调整。
神州数码一共经历了三次IT战略调整，本文不一一赘述。
下面具体分析神州数码在2010年提出的“智慧城市”的新五年计划。
笔者将从神州数码IT战略的制定出发，阐述神州数码企业战略和组织架构的相应变化，及他们之间的匹配情况。
二、神州数码的IT战略2010年，神州数码发布“智慧城市”战略，提出建设“中国智慧城市专家”的第三个五年计划目标，通过以云计算、移动互联、物联网为代表的信息技术手段进行融合创新，推进中国新型城市化进程，全力打造以便利城市、健康城市、高效城市、平安城市、绿色城市为特征的智慧城市、智慧城市协同产业。
三、神州数码的企业战略围绕智慧城市的建设需求，神州数码在五大业务领域全面发力，包括：（1）智慧城市解决方案、（2）行业软件、服务及信息化基础设施、（3）企业应用及基础设施、（4）终端及移动解决方案、（5）智慧城市协同产业。
神州数码主要通过持续提供融合创新的服务，为智慧城市提供通信与信息基础设施建设、数据共享与整合平台搭建服务，以及围绕城市的经济体、市民、城市管理者，提供顶层架构设计、咨询规划、解决方案以及运营服务，并进而帮助智慧城市实现可持续发展的运营保障。
做供给链资源的治理者神州数码分销模式案例(11页)
做供给链资源的治理者———神州数码分销模式案例近几年，尽管国内分销行业有了专门大的进展，英迈、佳杰等前后将国际分销资本引入中国，使国内的分销市场竞争日趋猛烈，但受DELL直销模式和国外IT供给商在中国加速本地化建设的阻碍，直销与渠道扁平化的呼声都在日趋高涨，于是，分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众口纷纭。
2003年10月21日，NEC签约神州数码；10月31日，AMD签约神州数码；11月7日，全世界知名的PC套件供给商贝尔金签约神州数码；在2003年岁末，喧闹的IT市场似乎显现了一种令人注视的现象，那确实是众多世界知名品牌纷纷与中国最大的IT分销商、集成商合作，与之达到合作协议，由神州数码最终完成各厂商的产品在国内的渠道整合、产品推行和销售工作。
在DELL模式大肆冲击中国渠道市场的今天，NEC、AMD和贝尔金不约而同的选择了分销商——神州数码，无形当中似有默契，这无疑加倍值得试探。
想起前段时刻各大媒体炒得沸沸扬扬的神州数码与长城之间的是是非非，使咱们加倍关注神州数码独特的分销业务模式。
请看本期“神州数码分销业务模式案例”。
定位在供给链当选择自己最适合的定位★2000年的时候，神州数码做出了网络基础、软件集成和设备供给链治理三箭齐发，和谐并进的久远策略。
而且将原先的七大事业本部划分出了三大转型方向：第一是网络基础建设的效劳，这种效劳包括从Internet到Intranet的计划、运营等一系列内容。
第二是以应用软件为中心的IT效劳，包括提供培训效劳、应用软件的开发、营运保护、系统集成、IT咨询效劳等。
第三是以客户为中心的供给链效劳，主若是基于电子商务平台，提供从供给商到最终用户的针对供给链各个环节的全方位一体化效劳。
★在迅速成功转型为涵盖网络基础建设、应用软件效劳和供给链效劳的一体化IT效劳企业后，神州数码加倍注重构筑供给链治理和效劳的核心竞争力。
他们以为，分销商的核心价值确实是要承担起供给链资源整合与治理工作。
神州数码案例解析分析
神州数码案例分析报告目录1、公司简介---------------------------------------32、神州数码信息化发展过程与现状-------------------43、神州数码营运关键成功因素-----------------------64、神州数码竞争优势与阻碍-------------------------75、针对信息化的来临，神州数码所面临的挑战---------8一、简介神州数码控股有限公司是中国领先的整合IT服务提供商。
集团由原联想集团分拆而来，并于二零零一年六月一日在香港联合交易所有限公司主板独立上市。
神州数码致力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字化中国进程。
1、发展历程2001 年，神州数码在香港联合交易所主板上市，并开始了向 IT 服务战略方向的转型，由此，神州数码也进入了一个迅猛发展的时期。
如今，神州数码业务领域覆盖了中国市场从个人消费者到大型行业客户的全面IT 服务，为中国成千上万的公司、政府、企业、学校及个人提供最先进的IT 产品、方案及服务，用户遍及金融、电信、制造等行业及政府机构和教育机构。
在中国 IT 产品分销领域，神州数码已经成为毋庸置疑的领导者，同时也是国内最大的整合 IT 服务提供商。
神州数码目前在全国拥有 8000 多名雇员，拥有覆盖全国性的业务网络基础，在全国东部、北部及南部分布有 3 个大区、 17 个平台与 11 个办事处。
2005 财年的营业额达 208 亿元人民币。
2、发展现状神州数码拥有丰富的全球 IT 资源，分销 89 个国际顶尖 IT 厂商的上万种产品，覆盖从个人应用到企业应用的所有领域，拥有遍布全国的渠道网络，渠道数量达到近 10000 余家。
连续九年在全国 IT 分销行业市场排名第一， 2005 年神州数码整体分销业务占全国前四家综合分销商的份额超过 50% 。
随着信息技术的迅猛发展， IT 技术在企业经营中也不再仅仅充当一个辅助的角色，而成为推动企业业务发展、获得竞争优势的核心。
神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益
神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益作者：石XX1.IT服务的特殊性：签单越多，有可能亏损越多神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。
业内的趋势已经非常明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。
然而神州数码自专注于软件服务业务之后，却发现面临一个完全不同的业务规则。
虽然软件服务业务看起来毛利很高，但实际上非常难以盈利。
项目越签越多、单子越签越大，但是出的问题也越来越多，大量的项目陷入严重的困境，项目经理苦苦挣扎，但客户满意度依然不高，后续的款很难收回。
甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。
一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。
在这种情况下，神州数码彻底的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其特殊性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目管理，将每个合同的利润真正做出来。
这显然是神州数码的核心任务并且是一个长期的任务。
2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目管理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目管理能力建设的长期性。
2.影响项目盈利的重要因素项目盈利的影响要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接这个挑战。
2000年神州数码成立了专职的项目管理部，对项目的状况进行了分析。
分析的结果令人震惊。
项目盈利可以简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情况却有着严重的问题：从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布很广，正偏差、负偏差比例都很大。
而正偏差并非说明项目情况良好，而是项目预算明显高估。
进一步的分析发现，成本偏差的因素非常多，而原因绝对不是项目组乱花钱。
2003年神州数码对成本偏差的原因进行了分析，当时排在最前面的五大问题是：•项目X围定义与管理•项目的估算、预算、核算过程•项目管控过程•资源管理与资源利用效率•软件工程技术与质量管理为解决这些迫在眉睫的问题，神州数码自上而下对项目管理的进步花费了大量的精力。
神州数码案例
哈佛商学院N9-302-0802002年1月2日神州数码控股有限公司：以ERP 构筑新的竞争力平台我们要做中国电子商务的推动者和服务者，因此，我们必须成为运用信息技术的典范。
—郭为，神州数码CEO刚从11月15日香港新闻发布会回来的郭为，正在考虑如何使诞生不久的神州数码集团(Digital China)在已有成就的基础上进一步发展。
他刚刚在这次新闻发布会上宣布了神州数码本财年前六个月骄人的中期年报。
神州数码集团已经打下了坚实的IT基础，包括基于SAP的ERP（Enterprise Resource Planning, 企业资源规划）软件 R/3的企业资源管理系统和与该系统完全集成的、连接集团与客户的B2B电子商务平台。
同时，神州数码也提供旨在帮助其他公司建立电子商务交易能力的IT服务。
在新兴的中国数字化市场中，该集团正逐渐成为一家真正的电子商务公司。
然而，12月11日中国正式加入世界贸易组织(World Trade Organization, WTO)注定会带来中国国内商业环境的巨变。
郭为清醒地认识到，ERP的成功实施本身并不能使公司在传统市场上免受国外竞争者的围攻。
要为将来做好准备，就必须不断提高信息系统的使用质量并扩大使用范围。
而且，神州数码集团还需要制订出相应的用于对付国外竞争者的电子商务战略，因为三年之后这些竞争者就可以自由地进入中国的信息技术市场。
公司简介1984年，中国科学院(Chinese Academy of Science)计算所(Institute of本案例是由F. Warren McFarlan教授和清华大学的陈国青、Kai Reimers教授共同完成的。
本案例仅用于课堂讨论，而不作为正式文件、基本数据的来源或管理活动是否有效的证明。
本案例中文翻译经哈佛商学院授权，由清华大学经济管理学院组织完成。
2002年哈佛大学版权所有。
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