战略管控下的人力资源管理..
中国水电四局“管理提升活动”专项研究主报告战略管控下的人才培养管理专项研究负责人：贾莽研究单位：第六分局编制时间：2013年6月15日目录一、摘要 (1)二、前言 (1)三、人力资源的战略分析 (1)四、按战略要求制定分局人力资源规划 (5)五、分产业确定研究内容 (6)六、基本步骤和具体措施 (6)七、取得的阶段性成果 (10)八、存在的问题与下一步打算 (11)战略管控下的人才培养管理一、摘要本研究着重于探索在企业战略管控下的人才培养，正确的发展战略是企业快速健康发展的根本保障，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋，对未来发展具有重要的指导意义。
人才培养必须纳入企业发展战略中，在企业发展战略的管控下进行人力资源战略定位、人力资源规划、人才培养等。
带着人力资源管理现状是否能够满足分局发展战略需要的问题，认真研究企业的中长期发展战略与市场定位，全面剖析了分局的人才队伍状况，梳理了人力资源管理政策与制度，发现人力资源的现状无法满足企业发展的需要，人才短缺严重制约着企业的发展。
确定研究内容，制定人才培养的基本步骤和具体措施，以及近二年来取得的阶级性成果，并对后续的人才培养提出修正性的意见。
二、前言第六分局主要依靠承揽建筑工程项目和仓储运输任务，通过“找活干”来创造企业的利润、维持企业的正常运转和发展壮大，决定了企业的价值主要是通过配置人力资源转化产生。
但是随着市场经济的不断发展，建筑企业自身固有的易流动、偏远艰苦、待遇低下的特点，越来越难以吸引人才，又因建筑工程的利润低薄，迫使企业不断扩张经营规模，维持必要的规模利润，工程项目的分布区域逐渐扩大，且点多面广，导致各类专业人才需求量猛增，人才供给矛盾突出；建筑企业自身的特性导致企业在市场经济中对人才吸引力的逐渐降低，致使人才流失日趋严重，人才的保障与供给愈加困难。
为了提供强有力的人才保障，满足企业对人才的需求，必须激发员工的积极性，促进员工自身成才，加强人力资源的战略管控，深化分配制度，完善以创新薪酬分配为中心的人力资源管理体系，创造有强大吸引力的组织，让员工在本企业中成长发展，人人争当管理与技术能手，使企业人丁兴旺，事业发达。
三、人力资源的战略分析（一）分局的经营战略目标中期目标：在2015年前，分局年度产值突破9亿元，力争12亿元；在房建水利、市政、新能源市场实现实质性突破，该领域的年度产值目标不低于4亿元，力争6亿元；形成仓储运输、房建水利、小水电、新能源四个主要产业的发展格局。
长期目标（2016年—2020年）：分局年度产值突破12亿元，力争15亿元；年度市场开发完成10亿元以上；在房建水利、市政、新能源施工市场领域年度产值完成7亿元，力争9亿元以上。
按照现代施工企业制度和规范化管理要求，建立以项目管理为核心的经营管理体系。
把分局建成管理技术密集型的企业，打造成公司的标杆型主力团队。
（二）分局的人力资源战略目标争取市场首先是争取人才，并留住人才，用好人才。
坚持“人力资源是第一资源”的人才发展战略思想，树立“以人为本，以诚待人”的管理理念，建立“感情留人、事业留人、待遇留人”的良好氛围，通过实施激励机制、人才培养和发展机制等一系列措施，构建企业核心人才群体，培养和造就适应分局发展要求的一流员工队伍，不断增强企业核心竞争能力。
在人才开发上，采取自身培养，社会招聘，公司内部引进的方针。
随着业务的不断扩张，分局人员逐渐增加至800人以内，管理人员和工程技术人员占75%以上，技术工人（包括测量工、技能操作人员及设备操作人员）占20%左右，其他后勤服务人员占5%左右。
（三）分局经营业务发展的走向分局主营业务发展以全面促进基本产业持续发展为基本面，进一步强化仓储运输管理，把仓储运输作为特色产业强势发展，以抢抓机遇开拓水利房建领域，兼顾市政、路桥、新能源等业务为重点发展方向。
（四）人力资源管理的现状1、人力资源存量盘点截止2013年2月底，分局共有职工609人（女职工148人），平均年龄39.6岁。
管理技术人员347人，占57%。
具有研究生学历1人，本科95人，大专212人，中专50人，中技56人，高中及以下156人；各类高级职称13人，中级职称80人，初级职称86人；注册的一级建造师4人，二级建造师7人，造价工程师1人，安全工程师2人，质量工程师1人；高级技师7人，技师25人。
2、按产业结构划分人员土木工程项目人员所占分局人员比例37.11%，却完成了78.66%的产值与缴纳64.87%的产值和劳务管理费用。
可见，土木工程项目是分局的利润来源点，同时也是分局快速扩大营业收入的增长点，目前分局以房建水利工程、仓储运输、小水电工程、新能源工程为中期发展规划，大力拓展土木工程市场。
分局人力资源办也必须优先培养土木工程专业技术管理人员。
3、SWOT分析人力资源现状机会O:威胁T:2013年度的高校毕业生达到699万人，在明后两年仍然高达700万人左右。
分局发展势头良好，各种制度基本齐备。
竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，技术人员流失严重。
项目经理、经营财务、物资设备、国际商务等高级人才供给不足。
优势S:劣势W:务实高效的价值观，领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；员工对企业忠诚度高，有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；以业总量过剩与结构性短缺并存，在某些部门冗员多，劳动生产率低；员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；员工能力开发不足；管理技术人员流失严重；对优秀人才支付的薪酬在劳动力市场没4、人力资源管理现状与所处的管理阶段分局、分局党委高度重视人力资源管理工作，但基层单位对人力资源管理的重要性认识不足。
基层单位对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的劳动人事管理上，人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。
长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
尤其缺乏人力资源管理人才，大多人事专员对最基本的劳动、保险法律法规缺乏认识，不能有效开展人才培养、绩效考核、薪酬设计、培训教育、人力资源规划等工作。
各级组织未形成全员参与人力资源管理的理念。
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前各级管理层对此认识不足。
典型是各组织部门领导不能准确提供本部门有关员工工作分析、岗位说明书、培训需求、绩效考核指标、业务流程方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。
人力资源组织机构存在问题。
仅有分局把人力资源办作为独立的组织机构，分局所属单位的人事专员均是兼职且不独立开展工作。
整个分局从事人力资源管理的员工13人（其中女性10名，9人是兼职），长期从事人力资源管理3人，其余全部来自技术部门或工人岗位或其他人员，极其缺乏人力资源管理方面的专业背景及相关的专业培训，并且流动性较大。
人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的劳动工资管理上。
绝大部分人员不熟悉国家的劳动人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务根本就不了解，更谈不上有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更无法进行战略性人力资源管理工作，为分局高层决策服务。
从事人力资源管理的专业素质，大大制约了分局人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性。
分局人力资源管理所处的发展阶段。
二十世纪六十年代以后，世界经济进入了知识经济时代，在理论界许多著名经济学家在这种经济现象发生的背景下，引入了“人力资本”概念。
传统人事管理的管理目的是为提高企业劳动生产率，保障企业短期目标和实现，担任被动的“救火队”，解决麻烦。
人力资源管理的目的着眼于企业长远发展，将人才视为重要资源，注重人员开发。
人力资本管理的目的是综合考虑企业利益和员工利益，形成利益共同体，视员工为投资者，注重增值升利。
目前分局的人力资源管理正在从第一阶段向第二阶段过渡。
四、按战略要求制定分局人力资源规划分局的发展战略为人力资源管理树立了灯塔，指明了方向。
人力资源管理工作要紧紧围绕分局发展战略与产业规划，以打造支撑分局提升品牌影响力、自主创新能力、可持续发展能力和国际竞争力的关键人才队伍为核心，培养造就总量适当、结构合理、专业配套、素质优良、充满活力的管理技术密集型人才队伍，即实施分局“155352”人才培养工程，重点培养100名具有较强复合能力的项目经理，50名有较强理论知识和实战经验的经营财务管理人才，50名有较强理论知识和实战经验的资产管理人才，30名善于做群众工作、宣传工作的优秀政工人才，5名能适应国外工程建设需要的优秀项目经理人才，200名以上具有高超操作技能的各类优秀技能人才。
表1、2012～2015年人才队伍发展中期目标(单位:人数)表2 、2012～2015年按岗位分类人才发展中期目标(单位:人数)目前分局的人力资源管理工作就是围绕人才培养工程进行引进与内部培养，在3至5年的时间段里初步解决人才供需短缺的局面。
五、分产业确定研究内容1、根据分局的产业结构与战略定位，以及分局的中长期规划，各单位分析现有人才结构矛盾与存在的短板与瓶颈，拟定人力资源的发展规划与培养计划。
2 、建立以业绩考核为核心，以公开竞聘、组织考察、定期考核、追责问责为主要形式的管理干部能上能下的人事制度。
3、建立以全员绩效考核为核心，以年薪制、岗位绩效工资制、计件工资制和协议工资制为主要形式的收入能增能减的薪酬分配制度。
六、基本步骤和具体措施（一）实施的基本步骤1、明确职责与分工分局人力资源办职责：统筹管理人才培养管理工作，建立分局人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策与制度。
协调整合内外部资源，协助所属单位完成人才培养工作，指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。
策划、部署项目经理或关键人才的培养工作。
所属各单位综合办（人事办）的职责：按照分局要求，制定本单位人才培养具体实施办法，制定和落实本单位人才培养计划，协助完成分局人力资源办组织的具体培养工作。
协助完成分局人力资源办对其工作的检查和评估。
各单位党政一把手的职责：各单位党政一把手是本单位人才培养的第一责任人，各级管理者对其管理团队员工有培养的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任，各级管理者在其下属参加培养前与其进行沟通，明确培养的目的、期望和要求，在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后续发展计划。
战略性人力资源管理理论基础分析-资源管理论文-管理论文
战略性人力资源管理理论基础分析-资源管理论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——一、战略性人力资源管理的理论基础战略性人力资源管理的基本内容是人力资源管理活动对组织绩效考核十分重要。
很多学者以各种不同的理论为基础来对人力资源实务与企业绩效的关系进行解释,如：一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、代理理论以及资源基础理论。
而战略性人力资源管理的理论基础主要可分为以下三点：（一）以人力资本为主的观点人力资本理论观点认为组织的成员所具备的知识技能、整体能力是具有一定的经济价值，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有积极关系，这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。
另一方面，部分学者也认为有效的人力资源管理如激励作用及工作组织有助于提高集体绩效。
激励作用主要是为了激励员工的工作更加有效率，而工作组织则是要让员工积极参与工作组织，完善组织工作的内容。
由此可见，人力资源管理的方式可以判断出人力资本的水平及类型。
（二）以资源基础为主的观点资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生，因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制，这有助于组织策略的形成与执行，并且还能成为人力资源管理系统对组织绩效影响竞争优势的有利资源。
但还是有部分学者认为以自愿基础为主的观点还存在不足之处：单单的组织竞争优势并不只是由组织内部资源形成的。
（三）以员工行为为主的观点人力资源管理是组织的重要工具，主要表现形式有：角色信息的传递、员工行为的期望值、审核角色的表现等等，根据这些表现形式都可以判断出组织的目标。
因此，大部分学者认为人力资源实务必须随着战略的不同而改变,因为组织必须通过人力资源实务发展出不同的行为技能，才能推动战略。
因此，有效的人力资源管理可协助员工符合组织的利害关系人的期望，并产生正面的效应。
这一观点对于了解人力资源系统对组织绩效的影响机制非常重要。
人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题
人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题一、人力资源六大模块分工的人力资源管理模式人力资源六大模块的人力资源管理模式，也是通常说的基于职能分工的人力资源管理模式。
该模式用专业分工的方式，满足用人部门在人员招聘、培训发展、价值评估，薪酬分配、以及员工关系管理等方面的需求。
具体来讲，就是人力资源战略规划管理、招聘与配置、培训与职业发展、绩效管理、薪酬福利与员工关系等人力资源六大模块。
各模块内容介绍如下：(1)人力资源战略规划管理是指公司战略目标的多项内容中，将人力资源管理相关的工作内容落实到人力资源部，人力资源部以此为出发点，规划各模块的工作重点和方向，保持与公司战略目标的方向一致性。
(2)招聘与配置是指满足业务发展的人力资源需求，通过内外部招聘的方式，找到符合岗位能力需求的人员，实现人岗匹配。
这是用人部门最显性的HR需求，也是最能感觉到HR贡献产出的工作。
(3)培训与职业发展指的是员工入职到位后，需要开展基于当前岗位要求的培训和能力提升，并明确未来几年的职业发展路径，为此开展的一系列活动。
通过培训，帮助员工快速融入公司环境，上手工作，提高工作效率，同时可以帮助员工成长，促进员工追求更高要求的目标和自我实现。
(4)绩效管理这是人力资源管理的核心，也是难点，是指通过事先约定的目标，过程管控以及结果检查的方式来评价目标是否达成，同时对未达标目标进行分析，提出改进的方式。
通过绩效管理，可以明确工作方向，促进绩效的达成，同时为绩效改进与培训提供信息依据。
(5)薪酬福利指根据绩效评估的结果完成价值的分配。
薪酬福利有多种形式，包括广义薪酬和狭义薪酬，一般说的是狭义薪酬，更多基于公司的支付能力、市场竞争力以及岗位价值、绩效贡献确定薪酬福利水平和结构。
薪酬福利在结构上分为固定薪酬和变动薪酬，根据职位的绩效驱动特点，在薪酬福利结构上有所区分，销售类职位的变动薪酬占比更高，研发类职位的变动薪酬占比略低。
(6)员工关系一方面是指员工的入离职手续办理和劳动合同、人事关系等管理：另一方面是指增强员工关怀和员工沟通，创造和谐愉悦的工作环境和工作氛围，增强员工凝聚力。
企业集团总部的人力资源管理职能定位
企业集团总部的人力资源管理职能定位企业集团的总部是企业集团管理决策,资源调配和协调控制的指挥中心.其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等.企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标.集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略,以制度为依托,通过为子公司提供高效的服务,创造和体现自身的价值.总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来,立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能,其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等.一战略规划与企业文化传播职能企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略.制定核心人才队伍建设规划,通过打造核心人才队伍,培育员工的核心专长与技能,支撑企业核心竞争力的形成.通过制定战略绩效目标,并将绩效目标层层分解,向下推行实施,通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现.同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略,指导各下属公司进行人力资源开发.集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略,并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围,凝聚集团的人力资源.基于企业集团的发展历史及现状,总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中.以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业,通过企业文化的传播,统一各级员工的思想、价值观和行为模式.使成员企业形成凝聚力,统一目标和行动提高集团整体的运营能力.二资源整合职能集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配,通过人力资源的调配与共享,使下属企业的人力资源匹配达到最佳.同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合,使其成为成员企业的共享资源.还要想办法主动获取各种资源,把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起,为人力资源管理工作服务.三监督协同职能集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范,包括薪酬政策,绩效考核政策等.各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整,执行和落实总部人力资源制定的各项政策.总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作,提高整体人力资源的效率.集团总部人力资源部门作为一个总部机构,可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能.这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点,主要包括： 1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪,从根本上加大对成员企业的控制力度,保证整个集团按照统一的目标发展.全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留,以及核心人才梯队的建设.随着集团的不断发展,集团的员工也会越来越多,对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理,掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能.2.对成员企业人工成本总额的总量调控管理通过预算管理,劳动生产率考核,人员总量控制,合理控制成员企业的人工成本支出,通过提高人均产出来调高企业效益.3.对成员企业薪酬考核执行的管理.指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案,并及时给予指导.4.对成员企业人事管理工作的管理.指导成员企业定岗定编,跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动,对培训工作的指导监督,档案管理,富裕人员的安置、分流等工作.四专业服务职能集团总部要不断的提升自身的专业能力,培养良好的服务意识和平易近人的行为风格,使之成为企业内部的专业咨询服务机构,为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案.要加强对业务的理解和把握能力,使人力资源管理活动为企业的经营目标服务,要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务,做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合,通过服务来创造价值.在条件成熟的情况下,在总部建立人事行政共享中心,为成员企业集中提供薪资核算与发放,社会保险统一管理与缴纳,人事档案集中管理等.五知识与信息共享职能企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台.通过汇总各成员企业的成功经验,提炼形成管理标准.在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用.包括统一理念,引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库,有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法.共享职能的发挥,可以在保持各企业自主经营的基础上,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高.总之,企业集团总部的人力资源管理部门要及时进行角色转型,提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力.提高服务意识,通过战略规划、资源整合、协调服务、信息共享创造价值.。
企业集团总部的人力资源管理职能定位
企业集团总部的人力资源管理职能定位企业集团的总部是企业集团治理决策，资源调配和和谐操纵的指挥中心。
其要紧职能是战略治理、风险监控、运营和谐、人力资源治理、投融资治理、技术开发等。
企业集团人力资源治理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。
集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略，以制度为依靠，通过为子公司提供高效的服务，制造和体现自身的价值。
总部人力资源部门要从行政治理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提升治理效益、为成员企业的进展提供更具有价值和制造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其要紧有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。
（一）战略规划与企业文化传播职能企业集团总部人力资源要基于集团的进展战略制定人力资源战略。
制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培养职员的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。
通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。
同时要设计具有指导性的人才引进、培养、开发、鼓舞策略，指导各下属公司进行人力资源开发。
集团总部要制定统一、鲜亮和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝集合团的人力资源。
基于企业集团的进展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。
以鲜亮、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝集合团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级职员的思想、价值观和行为模式。
使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提升集团整体的运营能力。
（二）资源整合职能集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。
同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。
还要想方法主动猎取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源治理工作服务。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案集团人力资源管控方案可以包括以下几个方面：1. 人力资源规划：制定集团的人力资源规划，包括人员招聘、培训和绩效考核等方面的计划。
根据集团的战略发展需要，确定所需人员的数量和能力要求。
2. 人员招聘和选拔：建立完善的招聘渠道和选拔机制，确保招聘到符合集团要求的人才。
可以通过线上招聘平台、校园招聘和人才推荐等方式，扩大招聘范围，同时配备专业的招聘团队进行面试和选拔。
3. 培训发展：制定员工培训发展计划，提供不同层次员工的培训课程和发展机会。
可以结合内外部培训资源，通过开展内部培训班、外部培训讲座、岗位轮岗和海外交流等方式，提升员工的专业能力和管理水平。
4. 绩效考核和激励机制：建立科学的绩效考核体系，将员工的工作业绩与薪资晋升、职务升迁等进行绑定。
可以采用目标管理、360度评价和绩效奖金等手段，激励员工积极工作和提高工作绩效。
5. 岗位设置和职能管理：根据集团的组织结构和业务需要，合理划分岗位和职能，明确各岗位的职责和权限。
可以通过制定岗位操作手册、流程图和工作职责清单等，规范员工的工作流程和职责范围，提高工作效率和责任意识。
6. 人事管理和信息化支持：建立健全的人事管理制度，包括员工档案管理、薪酬福利管理、员工关系管理等方面的规定。
可以借助人力资源管理软件和信息化系统，提供数据支撑和自动化流程，提高人事管理效率和准确性。
7. 员工关系和团队建设：建立和谐稳定的员工关系，加强与员工的沟通和互动。
可以开展团队建设活动、员工福利和活动策划等，提升员工归属感和团队凝聚力，增强员工的工作积极性和创造力。
《战略人力资源管理》彭剑峰
精品课件
企业经营价值链——人力资源如何来为企业
创造价值
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
优异的产 品与服务
企业 人力资源开发
与管理系统
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务
的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
书名
《人力资源管理概论》 《人力资源管理：
获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第九版
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版
《人事管理经济学》
《战略薪酬： 人力资源管理方法》第二版
《人力资源管理译丛： 人力资源战略》
著 者/译 者
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
客户的忠诚来 源于员工的忠
诚与贡献
精品课件
1、企业的可持续发展的理念与现 实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准。
战略性人力资源的 系统整合与管理
(EMBA)
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
精品课件
本课程特点与要求
特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点
战略人力资源的4P管理模式
战略人力资源的4P管理模式一、人力资源管理价值再造：战略人力资源（一）人力资源——超越等产量曲线现代劳动经济学在考察短期劳动力需求行为时认为，企业作为微观经济主体，在社会等条件既定的情况下，假定只有资本与劳动两个变量，那么，资本与劳动之间存在着此消彼长的互替关系，即，劳动可以用资本替代。
在劳动雇佣量和资本既定的情况下，产出是既定的；当劳动雇佣量变化时，可以通过资本投入量的改变来维持原来的产量，这样便形成了劳动与资本的等产量线。
如图一所示（其中L 代表劳动雇拥量；K代表资本；Q代表等产量线）：根据这一理论，（1）当劳动雇佣量为LI，资本投入量为K1时，产量应固定为Q；（2）当劳动雇佣量从L1减少到L2时，可以通过将资本投入量从K1增加到K2以维持既定的产量Q。
然而，在企业管理实践中，人们发现了一些与上述结论明显不符的现象：（1）员工激励的“二八定理”，即员工在没有激励的情况下，只能发挥其潜能的20％，而当得到充分激励后，能够发挥其潜能的80％。
劳动雇佣量和资本投入量固定，产出却大相径庭；（2）人力资源的不可替代性，在许多情况下，减少劳动雇佣量，并不能用增加资本投入量来替代。
这一理论模型的最大问题就在于：把人当作一种等同于土地、资本的被动的、消极的资源来看待，而忽略了人的主观能动性。
这种把人当成一种工具的抽象的、理性的思想一直指导着资本主义工业时代的生产活动，在知识化浪潮滚滚而来的今天，我们应当摈弃这种陈腐思想，重新审视人的价值。
对人的高度重视，把人当作企业、社会发展的第一推动力，应当是知识经济时代的必然。
正如马克思的观点，人是一切生产要素中最活跃的因素，是人创造了产品的价值，因而人力资源将成为企业的第一资源。
（二）人力资源——为管理学重新断代在理论界，人们公认现代管理学肇端于以泰罗、法约尔、韦伯等人为代表的科学管理时代，但对此后的管理学发展阶段的划分却莫衷一是。
笔者试图从管理对人的重视程度这一纬度将现代管理学划分为三个阶段。
试论战略性企业人力资源的绩效管理与员工激励
试论战略性企业人力资源的绩效管理与员工激励Summary：企业要想实现长远发展，离不开科学规范的人力资源管理，战略性人力资源绩效管理涉及到企业管理中的众多内容，也是一个企业建立完善管理体系的前提条件，企业开展绩效管理是员工激励作为最重要的一种管理方式，占据十分重要的地位。
基于此，在本文中就针对战略性绩效管理的优势以及员工激励的几种方式，探讨了提升人力资源绩效管理的有效措施，希望通过本文的研究能够帮助企业建立更加完善的绩效管理制度，从而促进企业的长远发展。
Keys：战略性企业；人力资源；绩效管理；员工激励：F270 ：A引言随着时代的快速发展，各个企业都迎来了新的发展机遇，但与此同时企业要想实现飞速发展，就离不开高水平人才的支持，企业只有吸引更多优秀的人才留住人才，才能够为企业的未来发展提供充足的源动力，所以有必要结合企业发展现状，制定针对性的战略人力资源绩效管理措施。
1 战略性绩效管理优势首先，全面提升企业战略性绩效管理水平，能够确保企业各项管理目标的顺利实现。
进行战略性绩效管理的主要目标是在制定企业发展战略的前提下，对于各项战略指标进行全面的分析，并将其层层分解到各个部门，从而形成各个不同部门管理的工作目标以及每一位员工的具体工作任务和目标，促使企业的各个部门，各位工作人员与企业未来发展战略目标保持一致，在提升个人工作目标的同时也能够同步完成部门的工作绩效，进而实现企业发展的战略目标。
其次，能够全面提升业务沟通的有效性。
制定战略性绩效管理目标体系能够确保企业最高级的领导人员将最明确的工作目标和责任传递给各层级的工作人员，以最快的速度了解企业各个不同层级工作人员的实际工作现状以及绩效，及时发现企业工作人员实际绩效与期望绩效之间存在的差距，从而为各级工作人员提供最精准最客观的长期绩效回报。
此外，通过切实有效的沟通反馈，还能够帮助企业各级的工作人员更好的了解自身工作中的不足之处，明确存在的问题以及未来的改进方向，这样就能够帮助员工更好的精进自身的工作内容，从而提升绩效。
2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师练习题(一)及答案
2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师练习题(一)及答案单选题（共30题）1、(2018年5月)工会组织员工进行职业技能大赛,这属于工会的()职能。
A.教育B.建设C.参与D.维护职工合法权益【答案】 A2、四名女子容貌姣好，青春靓丽，参加电视征婚。
如果现在你也在参加征婚，四个女性站在你的面前由你选择，你最不可能的选择是（）。
A.女1:“你家里的钱多吗？”B.女2:“结婚后，能不做家务吗？”C.女3:“婚后不想和父母住在一起”D.女4:“只有结婚后听我的才能谈”【答案】 B3、若组织职业生涯管理活动存在主观脱离员工意愿的情况，就会违背（）。
A.机会均等原则B.协作进行原则C.发展创新原则D.全面评价原则【答案】 B4、战略对经营活动领域、业务扩展方向、企业获得水平等一系列关键问题作了基本定位，但不可能面面俱到，体现了战略的（）。
A.目标性B.计划性C.长远性D.纲领性【答案】 D5、企业内部员工股的特点不包括（）。
A.内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送B.内部员工持股自愿原则C.内部员工股同其他股份一样同股同权同利D.内部员工股不享有股票权【答案】 D6、一个人在工作中很细心，在生活中常常也很细心，这体现了个性的（）。
A.独特性B.一致性C.稳定性D.特征性【答案】 B7、(2017年5月)企业集团组织结构再设计过程中，了解现行组织结构的运行效率属于（）阶段的任务A.组织结构诊断分析B.组织结构再设计C.制度体系健全完善D.组织运行反馈调整【答案】 A8、员工绩效考核一般程序的最后一步是（）。
A.绩效申诉B.绩效反馈面谈C.核算考核结果D.制定绩效改进计划【答案】 D9、(2016年5月)学习型组织的特征不包括（）。
A.愿景驱动型的组织B.组织边界被清晰界定C.自由管理的扁平型组织D.由多个创造型团队组成【答案】 B10、(2017年5月) 选拔晋升候选人的方法不包括（）A.综合加权法B.配对比较法C.评价中心法D.升等考试法【答案】 A11、在集团本部一事业部型的企业集团中，下列说法正确的是（）。
大刀阔斧 —战略人力资源
有本事就大刀阔斧—战略人力资源很多东西并不是我们传统人事工作的内容，不是我们现在很多企业HR们做的招聘、培训、考核等六大模块的工作。
一个简单的招工问题，常规人力资源管理和战略人力资源管理的处理是完全不同的。
这些工作涉及基层管理技巧、营销战略、产能配比、薪资调查、员工关怀、生产工艺和流程甚至广告策划。
活生生的例子告诉我们：“招工”不是独立的，人力资源也不是独立的，这都和企业的大战略有关。
这种工作和分析，都是从集团整体出发，深层挖掘、更全更深的解决问题。
2010年后半年，要在人力资源方面选出一个关键词的话，我认为是“招工”。
“十一”过后，正是农村的秋忙时节，老百姓形成了一种习惯，无论工厂赚钱多少，地一定是要种的，不种地就不本分，就没有饭吃。
这个传统观念的存在，导致了这段时期各个工厂的用工荒。
这时候还不比春节，因为春节的时候连老板和工厂都放假；而秋收，农业上忙，工业、商业也很忙，金九银十嘛。
由于缺工，我们所有的生产受到了影响，不得已，总裁一声令下，全员招工。
我们人力资源部不能乱抓，要不就不专业了。
在集团召开完招工专项会议后，人力资源部也召开了会议，我坚持进行一项重要任务：用工调查。
原因很简单：9月份招收工人700，流失500，何等壮观的数字。
我相信，这里面一定不仅仅是秋收和招工难的问题。
经过半个月紧张的调查，我终于发现了很多意想不到的结果，问题如下：由于有一个与老工厂1:1大小的生产基地建成，部分熟练工需要移师外地，其中的一部分不愿意去，于是就自动离职；有的以“以后难回家”为由请假，躲避新工厂派工，进而导致老工厂也缺工严重。
除了秋收外，大批的农民工赴新疆摘棉，收入远比生产线高。
基层管理粗暴，犹如奴隶主对奴隶一样。
毫不讳言，这些方法在某个时期、某些方面还是可以的（工人也民风彪悍，管理也只好粗对粗），但80、90后年轻人不吃这一套。
工资水平低下，同工同岗比外部公司工资水平低20%，周边公司挖走了很多我们的熟练工。