投资项目管理案例分析及答案

1.市场战略部分案例分析1甲企业位于B地区，主要生产A产品。

某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。

（1）A产品成熟度分析：A产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。

（2）A产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A产品在B地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A产品在B地区的销售量（见表2）。

表1 A产品在B地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A产品在B地区预测销售量（3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。

表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵生产设备较落后0.10 -2 竞争对手结盟0.25 -1销售渠道不畅通0.20 -3【问题】（1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段（2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。

（3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当说明理由。

（4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。

（2分）2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分）[（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分）因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分）3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长期预测（2分）。

4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分：优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）机会威胁得分为：4×0.2+3×0.15+2×0.15-2×0.25-l×0.25=0.80（1分）（2）画出SWOT分析图（2分）3)公司应选择增长性战略（2分），因该公司处于SWOT分析图的第一象限，说明企业目前拥有优势和机会（1分），企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略（1分）。

案例分析2统计数据表明，某行业内市场占有率前五名的企业分别为A、B、C、D、E。

E公司为了制订自身的发展战略，采用五因素模型对行业的竞争结构进行分析。

其中部分因素分析如下：1.本行业的新进入者来自国内、国外两个方面。

本行业是资本和技术密集型的行业；对国外进入者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护。

2.本公司产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品。

3.由于本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多。

4.由于科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品。

基于上述分析，E公司进一步运用评价矩阵对公司的内部和外部因素进行综合评价，评价矩阵见下表。

表2 E公司内部和外部因素评价表【问题】1.上述四方面因素分别属于五种因素模型中的哪个方面说明每个因素对该行业竞争强度的影响是增强还是减弱。

2.根据E公司的企业内部及外部因素评价结果，画出SWOT分析图，提出该公司应选择何种战略，说明理由。

3.简述市场战略有哪些类型答案【参考答案】 1.上述四方面因素分别属于五种因素模型中的哪个方面说明每个因素对该行业竞争强度的影响是增强还是减弱。

【答案】（1）第一个因素属于五因素模型中新进入者的威胁；由于本行业的资本和技术密集性特点以及国家的相应保护政策，该因素对行业的竞争强度影响相对较弱。

（2）第二个因素属于五因素模型中供应商的讨价还价能力；由于企业的原材料来源十分集中，并且暂无替代品，所以该因素对行业的竞争强度影响将增强。

（3）第三个因素属于五因素模型中客户讨价还价的能力；由于企业产品的差异性变小，顾客选择的余地增加，该因素导致行业的竞争强度影响将增强。

（4）第四个因素属于五因素模型中替代品的威胁；由于目前市场上已经开始出现更好的同类产品，而且其价格有降低的可能，造成行业的竞争强度进一步增强。

【参考文献】：本案例涉及五因素模型，详见《项目决策分析与评价》第二章，P58～59。

2.根据E公司的企业内部及外部因素评价结果，画出SWOT分析图，提出该公司应选择何种战略，说明理由。

【答案】（1）计算优势得分：2.2分（2）计算劣势得分：-0.85分∑（优势-|劣势|）=2.2-0.85=1.35（分）（3）计算机会得分：1.2 （4）计算威胁得分：-1.95 ∑（机会-|威胁|）=1.2-1.95=-0.75（分）根据该公司相关评价因素的结果，建议应该采取多元化的战略。

原因在于，该公司尽管在研发能力和生产设备方面具有较好的内部优势，但是公司市场份额相对较小，它必须面临严峻的外部挑战，应当利用企业自身的优势，积极开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

【参考文献】：本案例涉及SWOT分析模型，详见《项目决策分析与评价》第二章，P63～65。

3.简述市场战略有哪些类型【答案】市场战略包括总体战略、基本竞争战略和职能战略。

【参考文献】：本案例涉及市场战略类型，详见《项目决策分析与评价》第二章，P55～57。

案例分析3甲公司目前主营产品为A，A产品所在行业竞争者众多，甲公司与两个主要竞争对手乙公司和丙公司的竞争态势矩阵如下表所示。

表3 竞争态势矩阵为了进一步拓展业务范围，甲公司考虑进入B产品市场，为此委托一家咨询公司进行咨询。

咨询报告提出B产品目前具有技术成熟、质量稳定、消费者全面认同等特征，目前是甲公司进入B产品市场的最佳时机，建议尽快进入。

【问题】1.与竞争对手乙公司和丙公司相比，甲公司的综合竞争能力如何2.根据咨询公司对B产品的市场调查结论，判断B产品处于产品生命周期的哪个阶段。

3.甲公司是否应该接受咨询公司的建议并说明理由。

答案1．根据甲、乙、丙公司的竞争态势矩阵表1数据，计算三个公司的加权得分：甲公司：4×0.2+2×0.15+5×0.2+3×0.15+5×0.2+1×0.1=3.65 乙公司：3×0.2+5×0.15+4×0.2+1×0.15+3×0.2+5×0.1=3.40 丙公司：5×0.2+3×0.15+5×0.2+4×0.15+3×0.2+2×0.1=3.85 甲公司加权得分为3.65，高于乙公司的得分，但低于丙公司的得分，说明在A产品市场上，甲公司的综合竞争能力高于乙公司，但低于丙公司。

2．根据咨询公司对B产品市场的调查结论，B产品具有技术成熟、质量稳定、消费者全面认同等特征，符合产品成熟阶段的技术特点、产品特点和市场特点，因此，可以判断B产品处于产品生命周期的成熟阶段。

3．根据对B产品的市场的调查结论，该产品目前处于成熟阶段，在这一阶段，产品的市场渗透率已经很高，市场竞争者众多，竞争激烈，产品价格出现下降趋势，利润空间有限。

在这个阶段进入该市场竞争压力大，难度高，收益小，而甲公司的实力不是很雄厚，特别是资金和技术实力有限。

因此，甲公司不应进入B产品市场。

案例分析4某地区家用电器市场分析：甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售，这些产品的有关市场数据见下表和下图。

表4 2004年市场销售额数据表（万元）图3 A、B、C三种产品的发展趋势图【问题】1.A、B、C三类产品目前分别处在产品生命周期的哪个阶段该产品所处阶段在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有什么特点2.用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务3.甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略为什么4.在波士顿矩阵中标出甲公司A、C两类产品的发展策略路线方向。

答案1. 根据趋势曲线，结合表中近年来三类产品市场的增长率，可以判断出，目前A、B、C产品分别处于产品生命周期的成长期、成熟期和成熟期。

（1）A产品所处的成长期具有产品市场需求急剧膨胀，行业内企业数量迅速增加、产品质量提高、生产规模逐渐扩大、成本下降、消费者认知度逐步提高等特点；（2）B、C产品所处的成熟期具有产品定型、技术成熟、成本下降、利润水平提高、市场容量逐渐饱和，生产规模达到最大、消费者对产品全面认同等特点。

【参考文献】：本案例涉及产品生命周期，详见《项目决策分析与评价》第二章，P54～55。

2.计算得A产品的相对市场占有率为2600/4200=0.62，B产品的相对市场占有率为8800/22000=0.4，C产品相对市场占有率为14500/11000=1.32，结合表中所示近年产品市场增长率，A、B、C分别为13%、6%、1%。

可画出波士顿矩阵图，见下图。

2）分析A产品 A市场份额=13%A相对市场份额= =0.62 2）分析B产品 B市场份额=6% B相对市场份额= =0.4 2）分析C产品 C市场份额=1% C相对市场份额= =1.32 3.扩展：（1）“明星”业务：处于第二象限，产品的市场相对占有率较高和行业增长率都较高，这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品，采取追加投资、扩大业务的策略。

（2）“金牛”业务：处于第三象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，能够带来大量稳定的现金收益。

企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。

企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。

（3）“瘦狗”业务：处于第四象限，市场相对占有率较低，同时行业增长率也较低，行业可能处于生命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。

如业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以为继，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。

（4）“问题”业务：处于第一象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。

这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资、扩大企业市场份额。