构建基于企业战略的领导力模型

构建基于企业战略的领导力模型
华电国际电力股份有限公司陈建华钟统林
随着电力体制改革的持续深入，市场竞争日趋激烈，发电企业积极寻求战略转型，对作为人力资源核心组成部分的领导干部的素质能力提出了新的更高要求。

如何更好地实现领导干部的选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束，提升组织绩效，同时有目的地引导领导干部自主开发潜能，提升领导力水平，进而为打造一流的企业领导团队，推动企业战略目标的落实提供坚实的管理基础，成为发电行业人力资源管理的重要课题。

为进一步契合战略发展要求，提升人力资源管理水平，华电国际电力股份有限公司（以下简称“华电国际”）根据企业实际，密切结合公司发展战略和文化，探索建设了“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”。

领导力模型理论概述
“领导力模型”是指基于特定的行业、企业和环境要求，为支撑企业实现既定战略目标，推动企业发展，领导干部需具备的最佳行为和领导能力模式的总和，是对领导干部胜任要素的综合，主要包括领导者的个性、动机、价值观、态度、素质和能力，这些要素是支持企业战略愿景取得成功的重要因素。

领导力模型的理论基础可以直观地通过“洋葱模型”加以描述（图1），各种领导力的特征对应洋葱的各个部分，最外面的部分代表浅层的特征，如知识、技能等；最里面的核心部分代表深层次的领导力特征，如价值观、动机等。

对于个体来说，浅层的知识、技能等领导力素质，相对易于改进和发展；而深层次、核心的领导力素质，相对稳定，是长期、深刻、有效地影响领导干部行为和绩效的关键因素。

因此，如果需要清晰区分绩效表现优秀者和一般者，就需要对价值观、动机、个性等决定性“关键因素”进行鉴别，但是传统人力资源管理实践，比较重视知识技能的考察和培养，针对价值观、动机等方面的辨别、分析、评价不够。

“领导力模型”正是基于改善此类问题应运而生的——深层次、核心的领导力特征是领导力模型关注的重点。

构建基于企业战略的领导力模型的背景
华电国际的快速发展和战略转型，要求人力资源管理与企业发展战略实现动态匹配。

同时，公司对现代人力资源管理的探索，也需要结合实际情况不断健全完善。

企业战略发展对人力资源管理提出更高要求
华电国际根据企业内外部形势变化，提出了“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力综合性能源公司”的战略目标。

事业发展，关键在干部。

要切实保障公司发展战略目标的实现，企业管理水平和干部队伍素质必须与之匹配、持续提升，这就需要建立与公司发展战略要求相一致的领导干部素质能力标杆评价体系，使各级干部具备的素质能力与企业要求相一致，促进人力资源体系更好地贯彻落实
企业战略。

企业领导干部评价机制需创新完善
建立科学合理的领导干部考察评价机制，是培养造就高素质干部队伍的关键。

随着干部考察评价工作的深入，公司发现以往的干部考察评价以定性评价为主，存在一定的主观因素，不能充分量化领导干部的表现，需要进一步创新完善，更加注重深层次能力考察，形成对领导干部更为科学合理、客观准确的评价机制和体系。

企业人力资源管理平台需优化
随着华电国际规模、区域、产业的拓展，各级领导团队的建设日益重要，需要建设能够打造一流管理团队，传承企业文化，提升企业相对竞争力，推动企业战略目标落实的人力资源管理平台。

通过这个平台，明确企业对相应岗位的素质、能力要求，发现公司人才储备与战略发展要求之间的差距，帮助企业选拔、培养所需素质和潜力的后备干部；发现领导干部与岗位的匹配度，促进领导班子的合理搭配和结构优化。

总体构思
领导干部各岗位的岗位职责不同，所承担的任务和发挥的作用也不同，基于此，华电国际考虑领导力模型包括核心能力（基础领导力）模型、通用领导力模型和正职领导力模型，充分体现对领导干部的基本要求和不同领导岗位的差异性。

核心能力（基础领导力）模型是对领导干部素质能力的基本要求，直接源于公司企业文化与核心价值观；通用领导力模型是对不同岗位领导者领导力的通用要求，因其职责及承担角色差异，对各项领导力有所侧重；正职领导力模型是对领导干部正职的特定要求，体现了正职领导者与其他领导者领导力的差异性要求。

在构建模型形成领导干部素质能力标杆体系的基础上，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，持续提升华电国际人力资源管理水平，保障华电国际发展战略的顺利实施。

主要方法及步骤
华电国际主要采用了三种领导力模型的构建方法，一是战略导向法，确定与企业战略、核心理念和价值观相一致的领导力要素；二是行为事件访谈法，根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任工作，提取相应的领导力要素；三是标杆研究法，根据行业关键成功因素，借鉴适用的领导力要素。

综合运用这三种方法，华电国际开展了领导力模型的构建工作，分为三个阶段。

第一阶段，信息收集和访谈。

该阶段主要分为三个环节。

首先，运用战略导向法，通过对行业特征、企业特性、企业相对竞争力、领导者职责特性以及企业需要改进完善问题的厘清、分析，逐步分解企业文化、发展战略，提炼战略和文化对领导岗位素质、能力的要求，明确领导干部的绩效要求和角色划分；其次，运用行为事件访谈法，通过对绩优领导者的行为事件访谈，明确绩优者所反映的关键工作任务、关键成功行为和关键能力要求，整理形成典型素质能力材料，总结提炼各项角色所应具备的标杆素质能力；第三，运用标杆研究法，研究分析行业标杆，依据公司战略、文化和核心价值观，发现可供参考的模型构建最佳实践要素以及能够支撑大型企业经营发展的较为通用的领导力要素。

第二阶段，方案设计。

该阶段主要是对战略需求分析、绩优领导者成功经验访谈、标杆研究三个环节。