工商银行人力资源开发管理
工商管理 人力资源
工商管理人力资源工商管理人力资源是现代企业中非常重要的一个部门，它负责管理企业的人力资源，确保企业能够拥有合适的员工，并且能够最大限度地发挥员工的价值。
在这篇文章中，我将详细介绍工商管理人力资源的职责和重要性。
工商管理人力资源的主要职责是招聘和选拔合适的员工。
一个企业的成功与否很大程度上取决于它的员工质量。
因此，工商管理人力资源需要通过有效的招聘渠道，吸引到具有相关专业知识和技能的人才。
他们还需要通过面试和考核等方式，确保选出的员工能够适应企业的工作环境和文化。
工商管理人力资源还负责员工的培训和发展。
在一个不断变化的市场环境中，员工需要不断学习和提升自己的能力，以适应新的挑战和机遇。
因此，工商管理人力资源需要制定并实施培训计划，帮助员工提升专业知识和技能。
他们还需要为员工提供发展机会，例如晋升和跨部门调动，以激发员工的工作动力和创造力。
工商管理人力资源还负责制定和执行员工绩效评估和激励机制。
员工的工作表现直接影响着企业的业绩和竞争力。
因此，工商管理人力资源需要建立科学的绩效评估体系，对员工进行全面、公正的评估，并根据评估结果提供适当的激励措施，以激发员工的工作热情和积极性。
工商管理人力资源还需要处理员工的问题和纠纷。
在工作中，员工可能会面临各种问题，例如与同事之间的冲突、工作压力过大等。
工商管理人力资源需要及时解决这些问题，保持员工的工作积极性和稳定性。
他们还需要处理员工的投诉和纠纷，确保公正和公平的处理结果。
工商管理人力资源还需要关注员工的福利和员工关系。
员工的福利是吸引和留住人才的重要因素。
因此，工商管理人力资源需要制定和管理员工福利计划，例如薪酬福利、健康保险、休假制度等。
他们还需要建立和维护良好的员工关系，促进员工之间的合作和沟通，营造良好的工作氛围。
工商管理人力资源在企业中具有重要的作用。
他们负责招聘和选拔合适的员工，培训和发展员工，制定和执行绩效评估和激励机制，处理员工问题和纠纷，关注员工的福利和员工关系。
关于提升工行人力资源管理水平的几点建议
构为条线管理模式 ， 门间信息共享程度较低 。 部 类似的管理要求 ， 监管资料 报 送 经 常 重 复 出现 在 各 个 不 同 部 门 ， 加 了 基 层 员 工 的 工 作 量 。 建 议 重 新 增 梳理现有 的管理要求及报送流程 ， 内容相近 的加 以整合 ， 报送资料在报送
一
主要对 口部 门的同时抄送 其余相关 部门， 除基层 员工重复劳动 部分。对 去 于不 同部门间掌握的信息 ， 立信息共享平 台供 相关部 门调 阅， 免出现 建 避 重复 的调查、 检查工作。 ２ 发挥计算机系统的作用， 、 替代事 务性 工作。工行 目前使用 的计算机 系统 已经达 到国内领先水平 ， 系统 内信息 资源丰 富、 及时性和准确性都有
系 列 改 革 建 议 ， 如 改造 流 程 、 快 人 员 结 构 调 整 、 造 良好 企 业 氛 围等 。 诸 加 营
【 关键词】 人力资源管理
流程
技能培训
企业氛 围
双 因素理论 的商业银行 、 股份制银行旋即在全国各地铺 设网点。由于企业成立时间短、 历史包 袱轻、 制度灵活 ， 能够给予员工较 高的薪酬回报和相对较快 的职 位 提升 ， 引了大批优秀的员工跳槽。 吸 特别是在基层行， 人才流 失现象较为突
出。
中国工商银行江苏省分行 ， 中国工商银行系统 内规模较 大的省级分 是 行之一。 依托江苏 良好的经济发展环境， 经营业 务拓展迅速 、 经营效益稳步 提升。尤 其是近几年 ， 企业加快结构调整 ， 深化改革创新 ， 完善 内部 管理体 制， 总体经营 呈现质量 、 效益和速度 协调发 展的 良好态 势， ０ ７年经营 效 ２０
商业银行人力资源开发与管理的内容
商业银行人力资源开发与管理的内容
1. 招聘和选拔：商业银行的人力资源开发与管理涵盖了员工的招聘与选拔工作，包括确定人员需求、发布招聘信息、筛选简历、组织面试、进行背景调查等。
2. 培训与发展：商业银行采取不断培训和发展，提高员工的职业技能和能力，使员工适应岗位的职业发展，进而提高企业的绩效。
3. 绩效评估与激励：商业银行制定科学的员工绩效评估体系，并结合绩效评估结果，通过绩效奖励、晋升、加薪、培训等手段，对员工进行激励，提高员工的工作积极性和创造力。
4. 福利保障与管理：商业银行的人力资源开发与管理还包括员工福利和保障管理，如社会保险、医疗保险、休假等，为员工提供全面的福利和保障。
5. 组织变革和管理：商业银行在不断的发展过程中，需要进行组织变革和管理。
人力资源部门需要发挥保障和有效沟通的作用，带领员工顺利渡过组织变革过程。
6. 知识管理与人才储备：商业银行的人力资源开发与管理还包括知识管理和人才储备。
通过有效的知识管理，将企业内部的知识、经验等老员工传承给新员工，以促进企业的发展。
同时，建立储备机制，为企业未来人才需求做好准备。
工商银行组织结构
工商银行组织结构及部门职责营销及产品部门1.公司业务部1.1公司业务一部主要负责全行公司类大客户的市场营销、客户服务和管理以及营销指导工作，目标客户群主要包括国务院国资委管理的企业、在各地有重大影响的大型、特大型企业、世界500强在华企业等。
1.2公司业务二部承担目标客户公司金融业务发展规划、营销制度、产品研发、计划管理、队伍建设等系统管理职能，负责组织、推动公司金融业务市场营销策划、业务产品创新、客户关系维护、新户拓展及贷后管理等工作。
2.机构业务部要负责全行机构类客户的市场营销、管理与指导工作，目标客户包括各类金融机构、政府机构、军队系统、中介机构以及其他非法人性质的机构。
3.结算与现金管理部主要负责全行公司类无贷客户的营销、管理与指导，负责结算业务、贵金属业务管理。
4.个人金融业务部负责全行个人金融业务的统一营销管理，包括本外币储蓄业务、个人中间代理业务、个人理财业务、消费信贷业务的客户需求挖掘、市场调研规划、客户关系管理、客户服务以及市场推广。
5.金融市场部负责根据全行资产负债管理目标、政策和综合经营计划，综合运用资金、债券、利率、汇率等市场工具，在国内外金融市场上进行本外币资金的投、融资运作与交易管理。
6.资产管理部1人民币资金系统管理；2汇率风险管理；3利率风险计量监测与定价计量模型研发4资本数据分析与系统管理7.国际业务部负责全行国际结算、国际贸易融资、国际融资转贷款及出口买方信贷业务的产品研发、推广、创新与电子化建设，境外机构的发展规划与综合管理，外资代理行的网络建设与关系管理以及全行外事活动管理。
8.电子银行部负责全行网上银行、电话银行、手机银行等电子银行业务的发展规划、产品开发、管理协调、宣传营销和电子银行中心的业务运作与客户服务。
9.投资银行部负责全行投资银行业务的规划协调和经营管理，承办或牵头承办投资银行业务，策划和实施我行股份制改造与资本运作方案。
10.资产托管部主管全行资产托管业务，包括证券投资基金托管、委托类资产托管和QFII资产托管。
银行工作中的人力资源管理与员工培训
银行工作中的人力资源管理与员工培训在银行工作中，人力资源管理和员工培训是至关重要的方面。
随着竞争的加剧和业务的日益复杂化，银行需要有高效的人力资源管理机制来吸引、培养和留住优秀的员工。
同时，员工培训也是银行保持竞争力的重要手段。
本文将就银行工作中的人力资源管理和员工培训两个方面进行探讨。
一、人力资源管理1. 招聘和选拔在银行中，合适的人才是至关重要的。
人力资源部门需要根据银行的发展需要和岗位要求，制定招聘计划，并进行全面的招聘和选拔工作。
招聘渠道可以包括校园招聘、招聘网站、猎头和员工推荐等多种方式。
选拔过程中，可以通过面试、笔试、测评等方式来评估候选人的能力和适应性。
2. 岗位设计和绩效考核银行的岗位设计需要明确各个岗位的职责和要求，确保各个岗位之间的衔接和配合。
同时，绩效考核也是人力资源管理的重要环节。
通过制定合理的绩效考核指标，可以激励员工的积极性，同时也可以评估员工的能力和表现。
3. 薪酬激励和福利保障为了吸引、激励和留住优秀员工，银行需要设计合理的薪酬激励和福利保障制度。
薪酬制度可以根据员工的岗位、能力和绩效等因素进行差异化设定，同时还可以考虑引入绩效奖金和股权激励等方式来激励员工。
福利保障包括五险一金、医疗保险、带薪休假等，可以提高员工的工作满意度和归属感。
4. 员工关系管理良好的员工关系对于银行的稳定运营和团队合作至关重要。
人力资源部门需要建立健全的员工关系管理机制，保持与员工的良好沟通和互动。
可以组织员工座谈会、团队建设活动等，增强员工之间的交流和凝聚力。
同时，及时化解员工之间的矛盾和纠纷，维护良好的工作环境。
二、员工培训1. 培训需求分析根据银行的战略目标和业务需求，人力资源部门需要进行员工培训的需求分析。
通过调研和评估，确定不同岗位和层级的员工需要接受的培训内容和培训方式。
2. 培训计划制定制定员工培训计划是银行培训工作的关键环节。
人力资源部门需要根据培训需求分析的结果，确定培训目标、培训内容、培训时间和培训方式等。
浅析银行人力资源管理
浅析银行人力资源管理【摘要】银行人力资源管理在银行运营中扮演着非常重要的角色。
本文将从银行人力资源管理的重要性、内容、挑战、发展方向和策略等方面进行分析和探讨。
银行人力资源管理对于提升银行的绩效和效率至关重要，员工是银行运作的核心。
银行人力资源管理的内容包括员工招聘、激励、培训等方面。
在面临人才流失、人才素质不匹配、员工激励等挑战时，银行人力资源管理也面临着一定困难。
未来，银行人力资源管理的发展方向将更加注重技术和数据驱动的管理方式。
银行人力资源管理的策略应当与银行整体战略紧密相连，以实现人力资源管理与业务目标的有效融合。
银行人力资源管理的重要性及挑战应引起我们的关注，对其发展方向和策略进行深入研究是至关重要的。
【关键词】银行、人力资源管理、重要性、内容、挑战、发展方向、策略、引言、结论。
1. 引言1.1 引言银行作为金融行业的重要组成部分，在整个经济体系中具有举足轻重的地位。
而银行人力资源管理作为银行发展的关键因素之一，对于银行的稳健发展和长远发展起着至关重要的作用。
银行人力资源管理旨在合理配置和管理银行的人力资源，提高员工的工作效率和满意度，为银行创造更大的价值。
银行人力资源管理涉及到各个方面，包括人员招聘、培训、福利待遇、绩效考核等多个方面，需要综合考虑人才的需求和发展方向。
在当前日趋激烈的市场竞争下，银行人力资源管理也面临着诸多挑战，如人才流失、员工培训成本、绩效考核等问题需要有效解决。
随着经济全球化的发展，银行人力资源管理也需要不断调整和发展，以适应不断变化的市场环境。
银行人力资源管理的重要性不言而喻。
只有通过科学合理的人力资源管理，银行才能确保员工的稳定性和工作效率，进而提升整体竞争力，实现可持续发展。
在未来的发展中，银行人力资源管理还将面临更多的挑战和机遇，需要不断完善和创新。
2. 正文2.1 银行人力资源管理的重要性银行作为金融机构，人力资源是其最重要的资产之一。
银行人力资源管理的重要性不言而喻，它直接影响着银行的运营效率、竞争力和长远发展。
银行人力资源管理的难点和建议
银行人力资源管理的难点和建议银行人力资源管理的难点和建议银行作为金融行业的重要组成部分，在人力资源管理方面面临着一系列的挑战和难点。
本文将针对银行人力资源管理的难点进行探讨，并提出相应的建议。
一、难点分析1.岗位特殊性：银行业务较为复杂，从事的岗位种类繁多，对于人力资源管理提出了更高的要求。
不同的岗位需要有相应的专业知识和技能，如理财顾问、信贷审批人员等。
如何为不同岗位制定合理的招聘标准和培训计划，是一大难点。
2.岗位流动性：银行业社会分工明确，岗位流动性较高。
员工常常会调岗或调职，这对人力资源管理提出了更高的要求。
如何设计合理的人才流动机制，实现岗位流动与业务巩固之间的平衡，是银行人力资源管理的难点之一。
3.绩效考核：银行业务的绩效考核是一项关键工作，但由于银行业务形态复杂，绩效考核标准的制定和评估难度大。
如何设计出公平、科学、可量化的绩效考核体系，并与薪资激励相结合，是一项具有挑战性的工作。
4.人力成本控制：银行业务属于资本密集型产业，人力成本占据一定比重。
如何合理控制人力成本，确保人力资源管理的效益最大化，是一个需要解决的问题。
5.人才储备：银行作为金融机构，在人才储备方面存在一定的难点。
如何建立健全的人才储备机制，合理培养和引进高素质的人才，是银行人力资源管理的重要挑战。
二、建议1.坚持"人才为本"理念：银行应坚持人才是企业发展的核心竞争力的理念，加大对人才的投入。
通过提升员工的职业素养、道德品质和业务水平，提高银行整体竞争力。
2.完善招聘与培训机制：针对银行业务的特殊性，银行应建立科学的招聘和培训机制，确保招聘到合适的人才，并通过培训提升员工专业技能和综合素质。
3.建立健全的绩效考核体系：银行应根据业务特点，制定合理的绩效考核标准，并建立科学的考核评估体系，确保绩效考核的公平性和科学性。
4.强化员工流动机制：银行应建立合理的员工流动机制，促进员工的职业发展和岗位的流动。
银行人力资源管理体系
一、中国银行人力资源管理体系历史演变 二、中国银行组织架构与职位管理介绍 三、中国银行薪酬福利体系介绍 四、中国银行员工关系、用工制度介绍 五、中国银行员工发展及职业生涯
一、中国银行 人力资源管理体系历史演变
人力资源管理体系历史演变
（一）现代企业管理的核心——人力资源 管理
（二）我行人力资源管理体系的历史演变 （三）我行人力资源管理所处的阶段 （四）我行人力资源管理体系变革的基本
分级聘任 分级管理
营
总行部门 总经理、总监、副总经理、助理总经理
管
主管
理
一级分行 行长、副行长、纪委书记、总稽核
行长助理
全员 岗位聘任制
专
客户关系、产品、运营、交易、
业
15类 风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、
技
5个层级法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其他
以公开
16
(二)职位管理体系
全功能型网点
行长
业务经理 （业务授权）
副行长 （兼营业部主任）
副行长 （业务发展）
主任
封闭式柜员
帐户经理 （业务发展） （公司业务）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
比最多时3040减少2277个（撤并低效网点） 对大部分网点重新装修改建，提升外在形象 网点功能综合化、提高服务质量、丰富产品， 提升内在功能
随着股份制改革深入，传统的人力资 源管理的弊端逐步显现
员工晋升发展通道单一
缺乏有效的绩效考核手段
薪酬待遇仅与行政职务挂钩，薪酬分配 不能充分和科学地反映岗位价值以及员 工贡献大小，员工待遇水平的市场化程 度较低
柜员序列
业务处理序列
文员序列
员工晋升发展-晋升发展类型
管理类
销售类
专业类
分行行长
资深客户 经理
分行副行长
高级客户 经理
支行行长
支行副行长 网点负责人
客户经理 （三级）
客户经理 （二级）
序列间横向发展
资深风险 经理
资深法律 顾问
高级风险 经理
高级法律 顾问
风险经理 （三级）
风险经理 （二级）
法律顾问 （三级）
强调岗位管理 员工晋升渠道
丰富
支行 行长
高级 中级 产品 客户 经理 经理
中级 柜员
网点 产品客户初级 负责人经理经理柜员
岗位类别定义
岗位类别
定义
管理类
指为了实现全行经营管理战略，从事对各级机构的领导与管理的岗位。此类岗 位对所辖机构的经营绩效承担主要责任。根据岗位职责对经营绩效的影响方式， 分为经营管理、专业管理两个序列。如：分支行行长
根据岗位职责、任职资格、绩效产出差 异和员工职业生涯发展特点，全行岗位 横向划分为
四大类：管理、专业、销售、运行 20个序列 纵向对应25个岗位等级
管理类
经营管理序列
专业类
产品序列
销售类
对公客户经理 序列
运行类
柜员序列
一级分行行长 资深产品专家 资深客户经理
二级分行 行长
产品专家
高级 客户经理
高级柜员
工行人力资源开发管理介绍
张有赋
2011年5月
序言：工商银行转型改革对 人力资源管理提出了新的要求
河南分行基本概况
人员：19571人 机构：747个 资产：超3190亿元 存款：超3000亿元 2010年利润：超58 亿元
股份制改革在人力资源管理方面采取 的措施和取得的成就
减员增效、规范用工
同1998年相比，从业人员减少21280人 实施劳动合同管理
•完善绩效考核体系 •合理评价业绩贡献和专业能力
•提高员工薪酬水平 •强化薪酬激励机制
目人 力 资 源 管 理 提 升 项
•岗位绩效工资制
正是在这样的背景下，2007年度总行自 上而下实施了以岗位、绩效、薪酬为主要 内容的人力资源管理提升项目，开始全面 构建公司化的人力资源管理体系。
下面我就对人力资源管理项目进行简要 介绍
运 行
销 售
专 业
管 理
岗位类别 管理类
专业类
销售类 运行类
岗位等级区间 5—25级
5—22级
5—17级 1—9级
序列名称
经营管理序列
专业管理序列
营销序列
人力资源序列
产品序列
财会资金序列
交易序列
综合序列
业务运行序列
信息科技序列
信贷序列
法律序列
风险序列
研究分析序列
投行顾问序列
对公客户经理序列
个人客户经理序列
主要内容
项目介绍 实施情况 项目深化
实施人力资源管理提升项目的意义
在重构岗位职级体系的基础上优化员工 晋升机制，在完善绩效管理体系的基础 上强化薪酬激励机制，从而建立起适应 商业银行经营管理需要的市场化人力资 源管理体系
项目的整体目标：
构建岗位职级体系 拓展员工晋升通道 整合绩效管理机制 强化员工绩效激励 革新薪酬管理模式 建立公司化薪酬体系
法律顾问 （二级）
序列内纵向发展
具体内容： （二）绩效考核制度
组织的难题
MBA案例——《克雷洛夫寓言》
如何协调个体目标和组织目标，是
管理者经常头痛的问题之一
第一，流程方面
完善绩效考核流程：
逐步推行包括绩效计划、绩效沟通、绩效考 核、绩效发展四个环节的绩效管理流程 通过一系列动态循环的绩效管理过程，提升 员工工作效率和组织整体绩效，实现组织经 营战略与个人发展目标协调发展
第二，考核内容
完善绩效考核的内容
强调关键业绩指标与能力素质指标并重 强调员工行为的转变
绩效考核
组
+ 定量考核
定性考核
织
定量指标
+ 目标任务指标
部门行为评价
考
核
关键绩效指标
部门考核结果
个 业绩考核 人 考 核 行为考核
具体内容： （一）岗位职级体系
岗位职级体系
岗位职级体系是在工作分析与岗位设置 的基础上，通过岗位价值评估和岗位属 性分类，从岗位类别、岗位等级两个维 度，构建起来的岗位管理与晋升发展体 系
岗位职级体系对比
项目实施前：
岗位界限模糊 以人员管理为主
处长
晋
副处长
升
科长
渠
副科长
道
单
科员
一
项目实施后：
项目实施后的岗位职级体系
新的运行体制对人力资源管理提出了更高的要 求
资本市场约束 股票价格决定因素 股东收益 ROE 管理层素质和风险管理基础 声誉和文化
人才市场约束 职业发展机会 薪酬水平 薪酬决定机制 工作环境
机制改进的需要 公司治理的要求 解决员工晋升考核问题等
员工的期待
•构建岗位职级体系 •拓展晋升通道 •优化晋升机制
4、绩效激励
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进 组织绩效评估 • 沟通、共识
4
公司战 略目标
2
1、绩效计划
• 制定公司、部门 、个人目标
• 反复沟通、建立 共识
1 2、绩效辅导
• 观察与纪录 • F中ee期db评ack估与调整 • 指导与反馈
专业类
指在一个或多个专业技术领域内，通过从事对专业理论、知识技能或实践经验 有一定要求的专业工作，提供专业支持和解决方案的岗位。此类岗位主要对个 人的专业工作质量负责。根据专业特性，分为若干个序列。如风险经理
销售类
指在我行经营战略和经营业绩目标的指导下，从事我行产品和服务的直接销售、 客户开发和维护工作的岗位。此类岗位主要对个人绩效和客户满意度负责。根 据销售对象的不同，分为对公客户经理和个人客户经理两个序列。如客户经理
运行类
指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法的框架内，对内外部 客户提供产品和服务的岗位。此类岗位主要对业务处理的数量、质量和客户满 意度负责。根据工作内容的不同，分为柜员、业务处理两个序列。如柜员
通过岗位评估，确定每类人员的等级区间
职
岗位等级
类
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25