浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
向长庚医院学管理
向长庚医院学管理引言：其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。
长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。
台湾长庚医院的设立，是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。
开始没有人相信长庚能够成功，但是长庚医院做到了。
而且长庚的出现，成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。
医院开业短短3 年的时间，长庚医院就取得了利润15% 的经营业绩，15 年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。
台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80% 变成了私立占80%。
如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。
长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。
1. 严禁收红包，禁绝医疗陋习长庚医院成立之初的台湾，医生也很短缺，红包泛滥，专家们很少愿意为了利离开公立医院。
完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。
长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。
2. 开创门急诊先看病后缴费制度，废除“住院保证金”医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外，1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金，对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。
浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
▪ 长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为
“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师 严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾 费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时 能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急 诊大厅经常人潮不断。
资源评估
专科经营的运作方式
பைடு நூலகம்
修订标准
医保影响
收入结构
开发自费
经营现状
结构 分析
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立 进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保(医保)规划与规定、 市场与营运。
提升医疗质量
医院评鉴
• 台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医 院评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件或软件都有極高的进步，在全世界医疗 水平综合评比已列为最先进地区。
450元人民币)以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过 采购部的比价，其他大小工程更是如此。
▪ 不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是
严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合 采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了 成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器， 长庚通常以不到半价就能买到。最少能比同业 节省１０％到１５％的采购成本。
行政管理体系
医疗专业体系
功能委员会
服务 教学 研究
专业技术人员
长庚医院医师角色 合伙人
委员会管理
主 医 性 手 静 麻 加 病 药 输 辐感 手 医 院
治 学 侵 术 脉 醉 护 历 事 血 射染 术 疗 务
医 教 害 室 及 药 病 管 委 委 防管 暨 质 委
【精品范文】台湾医院管理学习体会
台湾医院管理学习体会2017年4月7日-2017年4月29日，我作为2017年江苏省卫生国际（地区）交流支撑计划两岸医护管项目第一批学员，赴台进行了为期三周的研修学习。
在这将近一月的日子里，我们共聆听了14场专题讲座，参访了台北市立联合医院、台北荣总医院、林口长庚纪念医院、亚东医院、台中慈济医院、高雄小港医院及洪耳鼻喉科诊所，参与了2次分组研修讨论，1次案例分析，可谓感受颇深，收获多多，现将个人的学习与体会总结如下：1、组织关怀备至，海峡两岸一家亲这次参加台湾医院管理高级研修班，是省卫计委国际合作处给我提供的一次难能可贵的学习机会，使得我能像学生时代样有这一段宝贵的时间静下心来进行新的管理知识和管理理念学习，让自己充电提升。
国际合作处领导们殷切关怀，每时每刻关注我们的学习进度与生活情况，给我们圆满完成研修任务提供了坚强的后盾和保障。
单位给予我这次研修大力支持和帮助，同事们主动分流承担我的工作，让我能够安心进修学习，解决了我的后顾之忧。
台湾祥瑞管理顾问有限公司在学习上给予了我们无微不至的关心与照顾，将课程科学安排，实地参访医院层级分明（涵盖医学中心、区域医院、地区医院及诊所），让我们从不同级别医院感受他们的管理与文化。
在生活上给予了我们莫大的照顾，在我们生活上遇到的困难与难题随时伸出援助之手，为我们能够顺利完成研修任务提供了双重保障，这些点点滴滴充分体现了两岸一家亲。
2、健保全面涵盖，医疗资源丰富2.1 台湾的全民健康保险制度1995年，台湾实行全民健保制度，即实行单一保险，保险费由个人、雇主、政府三方共同承担，个人部分根据收入提取费用，使得全民享有健康保险，个人就医后在健保范围内可以享受相同的服务，让全台湾99%的人得到了健康保险。
台湾的全民健保属于强制性社会保险，全民缴纳。
保费以薪资所得为计算基础，由政府、企业和个人分担，具有企业负担重和个人负担轻的特点；目前台湾92.96%的医疗院所为健保所覆盖，提供健保特约服务，服务者众多。
台湾医院学习体会
台湾医院培训学习体会2021年10月19日我有幸随医院团队到台湾进行为期8天的参观学习，咱们参观了四所规模较大的医院，别离是私立医院三家：台中中山医学大学附设医院、柳营奇美医院、嘉义长庚医院，公立医院一家：高雄荣民总医院。
并与台湾的医护人员进行了面对面的交流，几家医院的专家为咱们介绍了台湾医疗卫生体系、医疗资讯化作业、医疗品质管制、台湾健保制度、医院感染管制、人力资源作业管理、住院照护等。
通过学习交流，初步了解了台湾医院管理模式及发展现状，感受颇深。
现将学习体会汇报如下：一、台湾医疗体系发展台湾医疗资源超级充沛，民众就医方便。
台湾医疗环境的变迁通过了4个时期：一、公共卫生时期（1945-1970）-从光复至卫生署设立前；二、医疗体系发展期（1971-1984）-卫生署设立至医疗网计划实施前；3、医疗体系整合期（1985-1994）-医疗网计划实施至全民健康保险开办前；4、健康照护与财务整合期（1995至今）-全民健康保险开办后。
医院按规模分有诊所，地域医院、区域医院、医学中心；按体制分有公立医院、财团法人医院、私立医院三类。
目前台湾私立医院占70%，公立医院占30%，与20-30年前比例正好倒置。
医院向大型集团化转型，较大的私人财团投资兴修医院，医院建筑较为高级，人性化的管理服务理念贯穿于医院的每一个角落，内涵建设表现的淋漓尽致。
台湾医疗实行全民健保制度，台湾居民参加健康保险率高达99%，全民健保费由被保险人、投保单位及政府一路承担。
健保局以总额预算制度向医院结算参保人员医疗费用。
由于总额预算制度和医院自主管理机制的作用，医院只有不断提升医疗效率及品质，降低本钱，才能取得更大的效益；也促使医院不断提升技术水平和服务质量，来吸引更多患者。
二、台湾医院人性化服务走进参访的几家医院，映入眼帘的是优美、整洁、舒适医院的环境。
服务设施超级齐全，可以说是宾馆式的，很多医院还在医疗区常常举行书法展、画展等，人文色彩较浓。
王永庆如何企业化管理医院？
王永庆如何企业化管理医院？作者：黄德海来源：《中外管理》2008年第09期王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。
经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。
这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。
今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”。
长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。
其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。
这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
台湾医院管理交流的考察报告
台湾医院管理交流的考察报告应台湾医事协会联盟邀请，中国医院协会交流考察团一行18人于20xx年1月7日至13日赴台进展医院管理交流与考察活动，现将有关情况如下。
本次交流考察共参观访问了四所医院，每到一所医院均有重点地参观医院假设干科室，同时与医院管理人员进展双向交流。
1.1财团法人振兴复健医学中心振兴复健医学中心位于台北市北投区振兴街45号，创办于1967年，当时是为了因小儿麻痹而成为残障的儿童的医疗救援与康复机构。
到了20世纪90年代,由于医疗科技快速的开展，以及生活环境质量改善，小儿麻痹疾病的传染逐渐被有效控制，因小儿麻痹致残的人数日渐减少，振兴复健医学中心开始在院区筹建一所14层楼的综合医院，并于1990年正式启用。
至此，振兴复健医学中心由单纯的康复医疗机构向综合性医院转型。
经过不断的努力，目前已成功地从过去以复健为主的慈善医学中心，转型为各科齐备、经济效益良好的综合医院。
该院现任院长为台湾著名的眼科专家刘荣宏医师。
十几年以来，该院不断添购先进医疗设备，聘任优秀的专业医护人员和管理人才，以病人为本，最大程度的提供人性化的医疗效劳；加强医院管理，建立卓越的内部管理流程；增强市场竞争意识，不断增加市场份额。
1.2台北荣民总医院台北荣民总医院成立于1958年，建筑面积511364平方米。
目前日均门诊约1万人次，拥有病床2901张。
该院现有员工5364名，其中医师961、护理人员2238名，技术人员1126名、行政人员407名、技工工友632名。
该院于1971年筹建阳明医学院，现已改制为大学，在培养医学专业人才同时，承受各公、私立医学医事院校学生来院实习、见习及进修，举办各类讲习班。
1997年1月建置台湾最早的荣阳数字化医学图书馆。
近年来该院致力于神经复及再生、人脑科学及认知功能研究、功能性脑神经造影、脑神经信息、干细胞研究、基因工程、生殖科技、脐带血移植、生物影像整合、心电生理、电子病历等先端医疗科技研发，均有重大的成果。
引进台湾医院绩效管理的效果分析
。
通 过 此 次 新 绩 效 分 配 制
我院绩效奖金改革实践
２ ０ 初 ， 院成 为 浙 医一 院 北仑 ０９年 我
分 院后 ，新任 院领导 根 据 北仑 区卫 生体 制 改革 基 本思 路 ， 定 实行 “ 决 以工 作 量核
台 湾 医 院 绩 效 管理 的精 髓 是 “ 源 开
１８ 年 ， 塑集 团董 事 长王 永 庆 以 ９３ 台 其 父之 名 创 办 长庚 医 院 ，以后 被 称 为 长 庚 模 式 的管 理 方 法 ，经历 三 年 亏 损 后 ， 最 终 获得 每 年 １％ 的利 润 率 ， 为 台湾 ５ 成 最 赚 钱 同 时也 最 让 患 者 满 意 的 医 院 。台
效果。
润 ， 位 员 工 制 造 的 产 品 买得 哪 多 ， 位 员 工 的 绩 效 就越 好 。 哪
但是 ，医 院不是 企业 ，医务 人 员 医 院 绩
效 管 理 和 医 务 人 员 待 遇 的 关 系 ？ 如 何 在 公 益 性 服 务 和 医 务 人 员 报 酬 中 找 到 平 衡 ？ 这 些 都 是 公 立 医 院 实 施 绩 效 改 革 时 急 需 面 对 的 问
制 ， 比走 势 从 ８月起 逐 月 下 药
降 。 见 图 ２ 。
人。３ ０年前， 台湾长庚 医院首先使用此
模 式 。至 今 ， ５ 以上 的 台湾 医 院 普遍 ９％ 实 施 此 模 式 。 台 湾 医疗 飞 速 发 展 的 ３ ０ 年 ， 管 理模 式也 经历 了不 断 调 适 与 完 该
院人 事 费 成 本 约 占 ２ ％，药 品 耗 材 约 占 ５
４ ％ ～ ５ ％。 然 而 ， 此 成 本 结 构 下 ， ５ ０ 在 台湾 医 院一 般 还 能 维 持 １％ 的 利润 ， ０ 而 大 陆 公 立 医 院 则 几 乎 处 于 持 平 或 亏 损
浅析长庚医院管理启示
浅析长庚医院管理启示摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。
关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理一、长庚医院概况台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。
如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。
台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。
大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在20XX年和20XX年正式开业。
长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。
长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。
二、长庚医院管理启示（一）管理制度化大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。
长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。
这既是台塑合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。
严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。
而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。
（二）医管分工合治长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。
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1.81万
全国总病床数
212万张床
(每万人口病床数) (24.1床/万人口)
医院平均病床数 131床/家
12.65万张床 (56.8床/万人口)
170床/家
全国医师人力
200万
(每万人口医师数) (16.5人/万人口)
全国护理人力
122万
(每万人口护理人数) (9.9人/万人口)
4.19万(西中牙医) (18.8人/万人口)
• 医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分 医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保 资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.53％补助。
2020/11/14
6
继续教育
• 各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部 定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考 试后取得通过率30-70％
• 专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学 分数（hr），每六年换照乙次
2020/11/14
20 20
教学概况—代训外国医师人数及国别
长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人
土耳其
23
新加坡
40
英國
38
越南
35
日本
64
泰國
69
菲律賓
82
韓國
109
台湾
151.4人民币 (新台币666元)
8448.9人民币 (新台币37,175元)
门诊30% 住院14.88%
2020/11/14
11
世界医疗费用持续增加
健康照护仍是成长中的产业
2020/11/14
12
医疗总费用将继续成长
世界各国卫生总费用占GDP的比重
不同收入国家
低收入国家 中等收入国家 高收入国家 完善市场经济国家
人均GDP 人均卫生费用 卫生总费用占GDP
（美元） （美元)
比重(%)
416
17
4.1
2,785
160
5.5
18,659
1,321
6.8
21,968
1,839
2020/11/14
8.3
13
认识台湾长庚纪念医院
1976年台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长 庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。
长庚医院拥有万张以上病床，门诊人次年达1000 万，为亚洲规模最大、最具经营绩效之医院。
台湾
US$ 18,653
US$ 1194 (6.4%) 1%
15.4 0.122 1.06 7.6
2020/11/14
10
大陆与台湾医疗费用比较
比较项目
大陆
门诊平均费用
61.6人民币 (约台币246元)
住院平均费用
2,384人民币 (约台币9,536元)
药费占医疗费用比率 门诊61.4%
(%)
住院49.7%
2020/11/14
18 18
水平整合—以病人为中心整合型照护
以癌症中心为例：
成立19个整合性 癌症照护团队
制定标准化治疗 指引
设立完整的质量 管理指针及监控 机制
个案管理制度落 实全人关怀
2020/11/14
19 19
教学概况—医师招训人数
院區
住院醫師人數
2007年
R1人 數 Intern人 數
7.9万 (35.5人/万人口)
2020/11/14
9
台湾与大陆医疗比较
比较项目
大陆
GDP per capita(2010) 平均每人健康支出 (占GDP比例)
US$ 4382
US$ 197 (4.5%)
无医疗保险人口比率 80%
每人每年门诊次数 每人每年住院次数
1.7 0.04
每人每年住院日数 N/A 每次住院平均住院日 12.6
Clerk人 數
住院醫師人數
2008年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
2009年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
北院區 622 170 231 318 677 184 242 301 702 183 248 309
高雄 嘉義 278 72 75 26 75
5 290 90 77 34 70
2020/11/14
7
提升医疗质量
为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各 种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、 TQIP、ISO、Clinical Path等活动，这些活动 有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质 量。
2020/11/14
8
台湾与大陆医疗资源比较
比较项目
大陆
台湾
全国医疗机构数量 31.4万
291 103 82 29 87
1200 1000 800 600 400 200
0
R人數 R1人數 Intern人數 Clerk人數
2007年 972 271 308 323
2008年 1057 295 312 301
2009年 1096 294 335 309
每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/4
2020/11/14
3
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立
进入专业管理、提升服务质量、通过医院 评鉴，因应健保(医保)规划与规定、市场 与营运。
2020/11/14
4
提升医疗质量
2020/11/14
5
医院评鉴
• 台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四 位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院 评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件 或软件都有極高的进步，在全世界医疗水平 综合评比已列为最先进地区。
2020/11/14
14
长庚体系
2.林口长庚 1978年成立
5.林口儿童医学中心 1993年开幕
1.台北长庚 1976年成立
3.基隆长庚 1985年成立
8.桃园长庚 2003年成立
10.云林长庚 2009年成立
6.嘉义长庚 2001年成立
9.养生文化村 2005年成立
4.高雄长庚
7.桃园长庚附设护理之家
浅谈台湾医院管理模式以长庚医 院为例
认识台湾医院品质化 管理之快速蓬勃发展
2020/11/14
2
一、提升医疗质量管理
改善作业流程、提高工作效率、加强服务 病人。如门诊预、全院计算机化、加设 夜间门诊、管控平均住院日数等。
二、改善医师收入
建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同 工不同酬的医师费收入制以提升医师的工 作士气，改善医病关系，消除红包文化及 兼差。
1986年成立 2020/11/14 2001年成立
15 15
长庚体系学校
2020/11/14
16 16
医疗体系人力资源
医师
行政及其他 2,879人
5,579人 员工总数
18,511人
医技
护理
3,227人
6,826人
数据日期：2009年12月
2020/11/14
17 17
垂直整合—提供持续性医疗照护