管理心理学第五讲

阿里巴巴的价值观考核
阿里巴巴公司考核员工与干部晋升的标准是“业 绩占50％，价值观占50％”。价值观的考核主要看 是否符合阿里巴巴的价值观——“六脉神剑”：
1.客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建 议和资讯，帮助客户成长。 2.团队合作：共享共担，以小我完成大我。 3.拥抱变化：突破自我，迎接变化。
2.罗克齐的“价值调查表”
美国社会心理学家罗克齐（M.Rokeach）在 《信仰、态度和价值》（1968）和《人类价值的 本质》（1973）中，把价值划分为两大类： 工具性或手段性价值 (instrumental values) 终极性或目标性价值 (terminal values)
2.罗克齐的“价值调查表”
1.奥尔波特等人的“价值研究问卷”
该问卷以德国人格心理学家斯普兰格划分的六 种价值类型为依据。 理论型价值 经济型价值 审美型价值 社会型价值 政治型价值 宗教型价值 ——以知识、真理为中心 ——以有效实惠为中心 ——以形式、和谐为中心 ——以他人、群体为中心 ——以权力、地位为中心 ——以信仰为中心
韦尔奇谈企业文化与价值观


企业文化与价值观是企业管理中最具挑战性的一环。 它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和 意义 。 你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的 价值观，价值观的形成是长远的挑战。
韦尔奇谈企业文化与价值观

韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值 观的声明一项。在他做CEO期间，GE公司每位员工 都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部 的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、 自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视 变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公 司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重 要的评价标准。
组织承诺三因素理论
规范承诺 (normative commitment) ： 由于受长期社会影响形成的社会 责任而留在组织内的承诺。
1.个体因素：年龄、学历、工龄、性别等。 2.工作特征因素：工作自主性、挑战性、 职位、晋升概率等。 3.组织特征因素：组织支持、组织文化、 管理机制、领导关系等。
• 价值观是人们对客观 事物是否有用及其有 用程度的评价。 • 价值体系：这些评价 和看法在心目中的主 次、轻重的排列次序。
价值观的功能
• 对个人而言，价值观是人格的核心，是信仰、态度、
行为的心理基础或准则。 • 对企业来说，价值观是企业文化精神或信念的凝聚。
价值观的功能
世界上很多著名的企业都有其明确的价值观，例如： • 海尔的核心价值观：创新——不是狭义的创新，而
2.罗克齐的“价值调查表”
终极性或目标性价值 (terminal values) 终极性价值则包括以自我为中心的(selfcentered)和以社会为中心的(society-centered) 两个方面，它反映个体期望存在的终极状态或人生 追求的最根本的目标，例如成就、自由属于以个人 为中心的追求目标，而世界和平、平等、成熟的爱 是以社会为中心的追求，也有18条。
• 组织承诺（Organizational Commitment）的 概念由美国社会学家贝克（Becker，1960）提 出。他认为， “组织承诺是组织成员对其所在组 织表现出的态度和行为。”
• 1990年，梅耶与奥伦在进行了一次综合研究后结 合之前所有的定义，提出了目前最为广泛接受的 组织承诺三因素理论，认为组织承诺包含三个方 面的承诺：
2.认知失调理论
社会心理学家费斯廷格（Festinger，1959） 将认知元素间的关系分为三种：协调、不协调和不 相关三种。他设定认知元素之间的矛盾和失调会造 成心理上的不愉快和紧张，于是人们就会产生一种 内驱力，驱使自己采取某种行动以减轻或消除这种 不协调。
2.认知失调理论
消除不协调的基本途径：
阿里巴巴的价值观考核
阿里巴巴公司考核员工与干部晋升的标准是“业 绩占50％，价值观占50％”。价值观的考核主要看 是否符合阿里巴巴的价值观——“六脉神剑”：
4.诚信：诚实正直，信守承诺。
5.激情：永不言弃，乐观向上。
6.敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡 的事情。
目前使用较广泛的量表或问卷有： 1.奥尔波特等（Allport et al.，1931）的“价值 研究问卷”。 2.莫里斯（Morris，1956）的“生活方式问卷”。 3.罗克齐（Rokeach，1973）的“价值调查表”。 4.施瓦茨（Schwartz，1992，1994，1995） 的“价值观量表”等。
1.以人为本： 中国文化重视经验中的情感体验 成分，为了赢得员工的感情承诺，需要使员工 在工作实践中体会到组织的关心和爱护。因此， 管理者要从员工的需要出发，积极地肯定员工 的成就，并通过公平的分配和晋升系统给予他 们以回报。
2.提供完善的职业发展与培训：企业要为员工 的发展提供更多的培训和晋升空间，建立组织 内部职业生涯发展体系。 3.信任管理：管理者要通过诚实与公开的沟通， 与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感。
1.观察周围的人的行为和态度，概括出中国人行为
背后的价值支撑点是什么？中国人的价值观有哪些
特征？
2.中西方文化背景下，员工的组织承诺在感情承诺、
规范承诺和继续承诺这三个维度上有哪些不同？为 什么会有这种差异？
（1）改变不协调双方中的任何一个认知元素 （2）引进新的认知元素，改变不协调的状况
3.参与改变理论
勒温（Lewin, 1940）强调个体在参与群体的 活动中改变态度 。
3.参与改变理论
两种类型：
（1）主动型介入：这些人主动介入群体活动， 他们参与政策的制定，参与权力的推行，自觉遵 守群体规范。
3.参与改变理论
两种类型：
（2）被动型介入：这些人被动地介入群体活动， 他们服从权威，服从别人制定的政策，遵守Байду номын сангаас体 规定。
1.态度的特殊性水平：态度的特殊性越高， 预测就越准确。 2.时间因素：态度与相应行为的时间间距 越短，预测越准确。 3.自我意识：内在自我意识高的人较为关 注自身的行为标准，态度与行为之间有较 高的一致性。 4.态度的强度：态度越强，与行为越一致。
2.态度的构成
（3）行为意向：个体对某一对象的反应倾向， 如亲近或远离、占有或放弃等。
以上三种因素不一定相互协调一致，三种成分一致 性越强，态度越稳定，越不易改变。
1.海德的平衡理论
心理学家海德（Heider，1958）提出了态度 转变的平衡理论，又被称为“P-O-X理论”，其中 P与O各代表一个人，X是第三者或态度对象。平衡 理论假定P－O－X之间的平衡状态是稳定的，排斥 外界的影响，不平衡状态是不稳定的，并会使个人 产生心理上的紧张。
工具性或手段性价值 (instrumental values)
工具性价值包括道德价值(moral values)和能 力价值(competence values)两个方面，反映个体 喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段在道德上 和能力上的考虑和判断，例如与人为善、宽宏大量、 勇敢、智慧等，共有18条。
指导人们行为的准则
招聘、晋升 的标准之一
作用
动机功能
协调上下关系
1.定义 态度——个人对客观对象的一种心理倾向（评 价和行为倾向），包括认知、情感与行为倾向三种 成分。
2.态度的构成
（1）认知：个体对某一对象的认识和评价， 如真与假、善与恶、是与非等。
（2）情感：个体对某一对象的情绪或感情 体验。
感情承诺、继续承诺和规范承诺
组织承诺三因素理论
员工对于组织的一种肯定性的心 感情承诺 理倾向，包括价值目标认同、员 (affective commitment)： 工自豪感及为了组织的利益自愿 对组织做出牺牲和贡献等成分。
继续承诺 员工为了不失去已有的位置和多 (continuance 年投入所换来的福利待遇而不得 commitment)： 不继续留在该组织内的一种承诺。
是全方位的创新。
• IBM公司的核心价值观：为顾客提供世界上任何公
司都比不上的最佳服务+对公司员工的尊重。
张瑞敏谈海尔文化与价值观
张瑞敏在对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔 过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵 魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值 观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为 “第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应 企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企 业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结 合起来。”