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面试类型划分
面试类型划分2012-06-20 10:41:30 作者：长松咨询阅读次数：10 次根据面试的标准化程度，面试分为：1) 结构化面试：即规范化面试，指依照预先确定好的题目，程序和标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。
2) 非结构化面试：是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试;3) 半结构化面试：是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。
2、根据面试实施的方式，面试分为;1) 单独面试(序列化面试)：是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式;2) 小组面试(同时化面试)：是指面试考官同时对若干个应聘者进行面试的形式;3、根据面试的进程，面试可分为：1) 一次性面试：是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试。
2) 分阶段面试：是指用人单元位分几次对应聘者进行面试。
4、根据面试题目的内容，面试可分为：1) 情景性面试：即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的。
2) 经验性面试：题问一些与应聘者过去地工作经验有关的问题。
长松咨询观点：企业要根据实际情况来选择合适的面试方式，提升招聘的成功率。
《长松组织系统工具包》——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！点击咨询招聘成功的十大捷径2012-06-20 10:33:07 作者：长松咨询阅读次数：9 次1.提供比行业平均水平稍高的薪酬支付多高层次的薪水，就雇用到多高层次的人才。
这是一个定律。
然而，没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水，但不可否认的是，薪酬对人才的吸引力是始终存在的。
薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员，这是毋庸置疑的。
因此，调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。
一般来说，企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。
这看似很简单，却很少有企业做到了这一点。
绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才，这是一个非常危险的想法。
长松咨询——武汉《企业组织系统班》经典实效第二天
武汉《企业组织系统班》经典实效第二天前言：核算账，是指将一个公司、一个控股公司、子公司、分公司、事业部、项目部、一个临时组建的团队、甚至一个人，通过一定的核算标准，核算出其所创造的经济效益，再根据约定的规则进行利益分配，从而形成利益共同体。
一份清晰的企业成本核算账，不但能帮助企业实现成本优化管控，更是企业建立利益分配长效机制的重要前提。
在第二天的课程中，长松咨询核心金牌讲师，著名企业管理专家刘文举老师为参训学员讲解企业成本核算问题，帮助企业家实现企业成本管控，建立企业利益分配长效机制!企业在不断发展、快速扩张过程中如何控制成本?大型企业多个项目如何实现成本自我控制?分子公司如何压缩成本、管控利润?——独立核算是关键。
刘文举老师认为：企业各事业部或项目部实现独立核算，对企业发展具有重要的意义：第一、独立核算并不一定是法人主体，公司内部对事业部和众多项目，甚至个人均可进行独立核算，在不开新公司的情况下对成本进行管控。
第二、通过独立核算，可将成本进行文字性约定，进一步对企业成本进行管控，驱使独立核算部门实现自我成本优化。
第三、通过独立核算、设立独立核算部门的发展备用金，可有效提升企业组织的抗风险能力。
随着企业项目和分子公司的增多，因产品周期和地区环境的变化，必然会增加企业风险，而发展备用金则在不占用总部资金的情况下，提升了企业的整体安全性，实现企业由“树木”变为“树林”，不会因某一分子公司或项目的“生老病死”对企业集团产生重大影响。
在昨天的课程中，刘文举老师讲解了企业的经营模式、发展阶段及相对应的组织架构体系。
在今天的课程中，针对不同发展类型、不同发展阶段的企业，刘文举老师讲解了不同的企业类型的核算账公式：1、实业型有限责任公司：核算利润=销售额-进货成本-超过周期的库存贬值成本-税金;2、服务型有限责任公司：核算利润=销售额-预收款-应收款-成本-规定税金;3、门店：核算利润=消费销售额-产品成本-门店开支-公摊成本-税金;4、事业部和分子公司：事业部核算利润：核算利润=总销售额-分配给分子公司部分销售额-事业部成本-分摊费用-税金;分子公司核算利润：核算利润=总销售额-分配给事业部部分销售额-分子公司成本-分摊费用-约定成本-税金;5、集团公司：核算利润=所有核算单位利润-关键人才分红。
组织管理中的管理机制
组织管理中的管理机制2012-07-02 15:44:07 作者：长松咨询阅读次数：8 次管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。
合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。
从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。
第一，权责分配机制。
权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。
权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。
同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。
权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。
第二，激励约束机制。
激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。
但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。
海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。
第三，协调沟通机制。
协调与沟通就是企业中的信息传递，在复杂和多变的市场环境中，信息的传递速度和决策反应能力就决定了企业对商机的把握和利用能力，同时良好的沟通协调机制也是员工自我学习、创新的基础。
GE历史上曾经有过一次重大的组织机构调整，就是杰克·韦尔奇所领导的“组织扁平化改革”，将GE由原来的金字塔型组织管理模式调整为扁平化的组织管理模式，压缩管理层级，缩短市场信息到决策者之间的距离，提高快速反应能力，彻底改变了GE机构臃肿、官僚主义、反应迟钝等问题。
＜企业管理工具＞长松组织系统工具包之薪酬管理系统
（企业管理工具）长松组织系统工具包之薪酬管理系统许昌奥莱尼亚服装有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条适用范围本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司(董事长、总经理除外）的全体员工。
第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平,起到激励、吸引、留住人才的作用。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
(一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。
(二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。
(三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。
(四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。
(五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。
第四条依据薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制，与岗位相关的市场工资加绩效制。
第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。
临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。
第八条享受年薪制得员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。
第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。
其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。
第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：(一）岗位工资包赁基本工资、绩效工资；(二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等；(三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。
长松组织系统主要内容
如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据
如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引
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薪酬管理系统
如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等
如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案
如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾
如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施
如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱
如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企业目标
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招聘管理系统
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绩效
管理系统
如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进
如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查
如何对员工进行品行考核，评判其品行得分
如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度
如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要求
《长松组织系统》内容与作用
系统内容
作用
1、组织机构图
规划愿景、部门分工、找到位置
2、工作分析表
职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格
3、薪酬管理系统
公平分配、激活人才、创造更多利润
4、绩效管理系统
从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限
5、招聘管理系统
找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴
工具包报告书
关于《长松组织系统》工具包长松咨询工具包事业部北京朝阳路财富中心十一层二O一O年四月第一部分：产品介绍1、产品名称：《长松组织系统》工具包，简称系统包。
2、什么是企业组织系统：企业组织系统是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。
3、良好的企业组织系统，包括组织分工、绩效薪酬、招聘培训、生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律，达到利润倍增、成熟稳定。
华为投入1亿元换来的是每年1000亿销量，吉利从无名小卒建立管理系统到收购世界大鳄，无不在向世界证明：重视系统的建设，就是等于把握商机与实现梦想。
第二部分：产品特征1、《长松组织系统》工具包是长松集团与上千家企业一起合作经过九年时间打造的企业管理系统，主要用来解决企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、企业薪酬管理、企业绩效管理、企业招聘管理、企业全员培训、员工生涯规划七大系统。
2、《长松组织系统》工具包组织形式包括：⏹七套视频教学光盘⏹七套系统技术教材⏹一套组织系统制度汇编大全⏹一套导入光盘⏹一个企业薪酬设计软件（暂定五年使用期）⏹一个企业绩效管理软件（暂定五年使用期）⏹一个招聘测评性质的选将网软件（暂定五年使用期）⏹一个直播性质的培训网《长松频道》（二年使用期）⏹四套软件的技术操作手册3、《长松组织系统》工具包内容第三部分：产品优势1、长松咨询是中国惟一一家专注于企业系统建设的产品化机构，产品完全蓝海2、一万元的销售价格，是主流客户能够承受的价位3、极强的理论基础及极实战的技术工具4、开放的后续应用平台5、不断的理念更新6、超高的投资回报，《长松组织系统》工具包的产品价值高达四十万元。
7、国内最权威的组织系统产品第三部分：咨询团队长松咨询长松咨询是由贾长松老师创立，拥有专业软件研发团队30多人，国内一流的组织系统师资团队及优秀的企业组织系统咨询团队。
贾长松老师是国内组织系统建设专家，《长松组织系统》工具包产品发明人，长松咨询董事长，中国最具人气的人力资源管理讲师。
长松组织系统七大系统示例组织结构系统
长松组织系统之组织架构（内部资料）组织架构系统：一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）企业使命：➢以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
➢以建设企业组织管理系统为已任帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力➢以提高中国人管理能力素质为目标提炼中国商业精神，提高中国人管理素质企业发展路线图第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。
第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。
1-3年企业规划：➢产品规划：企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖➢经营目标：销售目标：2010年4亿，2012年10亿人才目标：培养100名系统研讨会讲师培养100名百万富翁培养100名优秀管理干部战区图划分大区战区包含区域华北大区东北战区黑龙江、吉林、辽宁北京战区北京河北战区河北省西北战区陕西省山东战区山东省华南战区两广战区广东省、广西省西南战区云南省、贵州省东南战区福建省华东战区江苏战区江苏省浙江战区浙江省上海战区上海市华中战区两湖战区湖北省、湖南省中原战区河南省、安徽省、山西省川重战区四川省、重庆市自营大区直销战区全国因推广所产生的直销商超战区机场、书店等渠道销售企业精神：➢相信的力量相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。
组织系统工具包学习手册
企业组织系统工具包学习手册一、工具包系统模块说明《企业组织系统工具包》，共包括七大系统和一套导入光碟，分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、招聘管理系统、生涯规划系统、培训管理系统及导入光碟。
七大系统的作用和完成后所形成的方案说明如下：二、工具包产品组成说明企业组织系统工具包是集web软件、光碟、书籍、软件使用的操作手册为一体的综合性产品，通过光碟、书籍对原理、知识点进行系统化的讲解和指引，同时提供软件工具实现智能化操作，其呈现形式包括：⏹七套视频教学光盘：七套视频光碟分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、招聘系统、培训系统、生涯规划系统七套系统。
由贾长松老师主讲，以深入浅出的讲解方式，帮助企业掌握全部理论知识。
光盘播放方式建议采用DVD机播放，⏹七套理论教材：与光碟配套的理论教材，亦分为七套，分别为组织机构系统教材、工作分析系统教材、薪酬管理系统教材、绩效管理系统教材、招聘管理系统教材、生涯规划系统教材、培训系统教材，详细的阐述了各种理论原理。
教材对知识点进行了详细说明和讲解，并配以相应的实操性的案例分析，为系统学习提供了充分依据，以供用户随时查询。
⏹三项软件使用权（五年期）及对应操作手册，：软件可以帮助企业提升效率，实现无纸化办公，达到工作效率最大化。
➢薪酬设计软件：智能化生成企业薪酬标准、方案。
可以实现以下功能：A.设立基于岗位价值评估的各岗位薪酬方案；B.设计营销人员的菲尔德一、菲尔德二方案；C.设计高管人员的月度季度年度五级工资制方案；D.设计客服人员薪酬方案；E.设计财务人员薪酬方案。
在软件上，既提供了各行业、各类型岗位的默认参考数据，自动实现计算，又提供了手动调整功能，让企业能个性化修改。
➢绩效管理软件：分为系统管理员、部门管理者、员工三级账号，企业可以分配给每个员工相对应的账号，实现无纸化的全员考核，让考核更简易化。
通过绩效管理软件可以实现以下功能：A.人员初始化和权限分配，所有员工都可得到对应的所分配的账号，通过该软件参与绩效考核；B.资源库（包括KPI指标库和考核表资源库）调用功能，此资源库将由长松咨询总部不断更新，用户可选择升级以保持最新状态；C.部门管理者可以使用软件完成整项绩效管理的流程，包括考核表生成、对下属员工的考核评定、考核面谈记录、绩效改进计划拟订；D.通过软件设定考核系数和员工绩效工资，自动统计出考核得分及应发绩效工资；E.员工通过软件实现自评，提交工作报告。
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由财务型向战略管理管理型转变
过去大型企业集团更多的是在政府主导下进行整合重组，为避免在整合过程中出现较大波动，更多的是采用财务管控型模式，集团总部主要负责资产增值与财务收益。
但简单的财务管理型模式很难适应市场竞争需要，因此需要打造集团总部协同下属企业共同发展的能力，以发挥集团总部作为战略、资源配置等中心的作用。
战略管理型将成为集团公司构建管控模式的主流。
战略管理型与财务管理型虽然有较为清晰的界定，但集团公司具体运用战略管理型模式设计管理内容时，可以根据本企业的特点进行有针对性的设计，无需生搬硬套，以免影响管理效率。
集团事业部制向二级子集团演变
事业部不具有法人资格，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理，尚不能依据产业链要求整合所有上下游企业与企业价值链中全部关键职能。
事业部在面对激烈的专业化、规模化市场竞争时常显得力不从心。
而二级子集团是法人企业，分权更彻底，能够按照产业集群和价值链划分板块为原则进行产品整合，使每一个子集团可以进行专业化的发展，更易找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，最终在所在行业中形成行业领导地位。
宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，将原有的43个业务单元调整为34个，分别隶属于9大板块。
这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。
海尔也将集团下属企业分成6大子集团，分别实施横向的职能切分，使每个子集团都具有从研发、制造和销售的完整产业链条职能，改变过去依据产供销为主导的纵向切分原则。
集团事业部向二级子集团演变是所处行业产业链竞争的需要，也是所在单位产品群太多，需要向专业化发展的需要。
在完成二级子集团演变后，集团公司要注意二级子集团的管理问题，尽量在集团公司内部使过去相关产业能够形成规模效益与范围经济。
产业链管理被逐步推广
未来的竞争，将由企业与企业间的竞争，上升到产业链与产业链之间的竞争。
随着社会分工的细化，一个企业已经不具备向顾客提供所有产品和服务的能力，只有实现产业链协同发展，提升企业及整条产业链的竞争力，才能在日益激烈的竞争中保有优势。
[!--empirenews.page--]
目前中国只有少数大企业在进行相对全面的产业链管理，而且还不规范，不成体系，与国际企业相比有较大差距，尤其在如何通过产业链管理获取更大产业利益、协同产业链运作满足消费者需求、外部产业链的管理、控制产业链而拥有定价权等方面差距较大。
推式管理转向拉式管理
组织管理建设过去是尽力使组织更扁平、更柔性、更有效，以适应外部市场的变化。
如今，多数企业采用推式管理。
推式管理即由底层员工将信息汇总到高层领导，通过经营层的判断、决策，推动企业各项工作得以贯彻。
而拉式管理起源于20世纪50年代的日本丰田。
丰田的拉式管理指精细化的订单式生产。
2009年，拉式管理在中国开始运用到企业管理的各项职能中，以此逆向进行组织管理模式、架构、流程的建立，以适应外部竞争环境的变化。
在企业推式管理阶段，一般有两种方法快速、有效地满足消费者需求：一是扁平化，缩减企业管理的物理距离以满足消费者需求，如股权不等于管理权、缩减集团公司管理层级等方式；二是减少满足消费者需求过程中的阻力，以提升企业竞争力，如产业链管理、划小经营单元等。
在拉式管理阶段，企业则是逆向进行组织管理体系的建设，由消费者需求直接驱动企业管理，如倒三角、铁三角、流程倒着梳理等创新性管理，再通过主客体目标的趋同等保障手段来满足拉式管理变革的成功。
企业组织管理将迈进拉式管理阶段，消费者或许将真正成为上帝！。