紧急插单管理0714
紧急插单管理制度
紧急插单管理制度一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业面临各种突发状况需求的增多，客户对于交货期限的要求也越来越严格。
在这种情况下，如何高效地处理紧急插单成为企业管理中的重要问题。
有效的紧急插单管理制度可以帮助企业快速响应市场需求，提高客户满意度，保持竞争优势。
二、紧急插单管理流程1. 接受插单申请：当客户有紧急订单需求时，销售人员首先接受客户的插单申请，了解订单的具体要求和紧急程度。
销售人员需要及时将插单信息汇报给生产部门。
2. 生产部门评估：生产部门收到插单信息后，需要根据生产线的情况、材料供应情况以及人员配置等因素进行评估，确定是否有能力完成插单任务。
如果有可能满足客户的要求，生产部门需要尽快报备生产计划。
3. 制定生产计划：根据插单申请的紧急程度和生产部门的评估结果，制定相应的生产计划。
生产计划需要明确生产工艺流程、生产时间、人员安排等具体事项。
4. 生产调度：生产计划制定完成后，进行生产调度，安排生产线的生产顺序和工艺流程。
生产调度需要与生产部门、采购部门等相关部门进行沟通，确保生产过程中的紧密配合。
5. 生产执行：按照制定的生产计划和生产调度安排，进行生产执行。
生产过程中需要密切关注生产情况，及时发现和解决可能出现的问题，确保按时完成插单任务。
6. 质量控制：在生产过程中，要严格执行质量控制标准，确保产品质量符合客户要求。
质检部门需要对产品进行抽检，并及时通知生产部门进行调整。
7. 发货及跟踪：生产完成后，及时发货并进行跟踪，确保产品按时送达客户手中。
销售人员需要与客户保持密切联系，及时反馈订单进度和信息，提高客户满意度。
8. 数据统计及总结：完成插单任务后，需要对整个插单流程进行数据统计和总结，分析插单的原因和处理过程，为今后的插单管理提供参考依据。
三、紧急插单管理制度的重要性1. 提高客户满意度：通过建立有效的紧急插单管理制度，可以提高企业对客户紧急需求的响应速度，保证订单按时交付，提升客户满意度。
排单及紧急插单原则.doc
排单及紧急插单原则1．目的通过规范生产计划的编排流程与所遵循的原则、规范，提高生产效率确保生产有序进行，保证按期交货，特制定本程序。
2．范围适用于所有需要生产、复测的订单。
3.职责3.1生产管理部3.1.1负责制定并更新《产品制程生产周期》、《产品产能明细表》、《生产计划表》；3.1.2负责制定、平衡生产计划下达《生产派单》并反馈销售服务部。
3.2销售服务部3.2.1负责与生产部门协调合同内容及执行情况；3.2.2负责向生管部提供客户与订单重要等级的依据；3.2.3对消单、调单、插单、增单等的综合平衡并及时与生产管理部协调。
3.3技术部负责与生管部共同确定《产品制程生产周期》。
3.4采购部负责制定并更新《主要原材料供货期预估表》。
3.5制造部3.5.1负责结合《产品制程生产周期》、《产品产能明细表》，严格执行《生产计划表》所要求交期，积极组织生产，并按期、保质、保量完成入库；3.5.2负责每周用人计划及短缺人员岗位与数量，并抄送生管部，由生管部核查后向行政人事部及行政与生产副总汇报，并抄送销售服务部。
3.6品质管理部负责制定并更新《质量考核指标》。
3.7行政人事部负责按《制造部岗位与人员数量设置清单》配备相应数量人员。
4.计划编排原则4.1正常生产计划编排4.1.1严格按照《产品制程生产周期》与《产品产能明细表》所列原则，各种产品顺序排列产品入库日期；4.1.2当订单产品与《产品产能明细表》所列大类产品不能符合时，除考虑《产品制程生产周期》因素外，交货日期应合并按顺序提前排列交货日期（chip与top、发光管与食人鱼、指示灯与其他应用产品除外）；4.1.3特殊要求（如客户需求增加制程难度、部分工序外协等）应考虑例外因素所占用生产时间，延长交货日期。
4.2紧急插单计划编排4.2.1紧急插单应在《客户需求评审单》或《合同变更单》上得到销售副总与生产副总的共同书面同意；4.2.2大于4小时并小于一天产能数量的订单视为紧急插单需求（以每周总数为一统计单位）；4.2.3紧急插单在考虑生产制程周期的因素下，应跳过正常订单排队规则，并原则上定于每周六为入库日期；4.2.4大于一天日产能的紧急插单需求,需要考虑产线在制品产品因素，应在已投料产品后插入安排交货日期生产；4.2.5不大于日产能1%的紧急插单需求原则上由销售服务部与生管部协调，各制造部应通过应急提高生产效率或短时加班等形式，在保证品质的前提下，在合理的情形下压缩生产周期保证交货；但上述需求订单每周总数不可大于4小时产能；4.2.6生管部每周一统计上一周插单数量，插单数量不足一天产能的，后续订单按实际做相应顺序提前。
插单处理流程
插单流程目录1文档保存及批准 (3)1.1文档保存 (3)1.2修改记录..................................................................................................................... 错误!未定义书签。
1.3批准记录..................................................................................................................... 错误!未定义书签。
2图示解释. (3)3业务流程设计 (6)3.1未来业务子流程模式－说明 (6)3.2未来业务子流程模式–流程图 (7)3.3其它说明 (8)1 文档保存及批准1.1 文档保存确保此文档为最新版，由于主文档的更改，已打印出的文档及以前复制的版本将不再生效。
1.2 修改记录1.3 批准记录2 图示解释3 业务流程设计3.1 未来业务子流程模式－说明目标/宗旨规范销售订单的插单流程，确保生产计划安排的合理性和有效性。
未来流程综述公司对生产计划实行二天的锁定期，原则上业务部下达的销售订单，调度室必须二天后才能排产，不得随意插单；特殊情况，如果需要插单，业务部应按规定创建《特急指令单》，报计划调度室主任审核后，由计划调度室安排插单生产。
对现有流程的优化目前每个业务部每天都有3个紧急插单名额，不管实际上有没有特急订单，每天都会有15锅以上的插单，严重干扰生产计划的稳定执行。
将来取消这种不合理的插单制度，生产计划锁定两天计划锁定期。
不得随意往两天内插入新的需求。
如果有确实紧急的情况，应该由计划调度室主任来审核，是否需要在锁定期内插单。
3.2 未来业务子流程模式–流程图流程描述3.3 其它说明特殊情况说明1)将来取消每天各业务部3个紧急插单的名额。
插单管理规范
插单管理规范一、背景介绍插单是指在定单已经生成后，由于某种原因需要在原定的生产计划之外增加或者调整定单的生产任务。
插单管理的目标是合理安排插单任务，确保生产计划的顺利进行，同时满足客户的需求。
二、插单管理的原则1. 及时响应：对于客户的插单请求，要及时进行反馈，确保客户能够得到及时的回复。
2. 合理评估：对于插单请求，要进行合理评估，考虑生产资源、生产能力以及其他定单的影响，确保插单任务的可行性。
3. 公平公正：在处理插单请求时，要公平公正地对待每一个客户，不偏袒任何一方。
4. 优先级管理：根据插单的紧急程度和重要性，合理安排插单任务的优先级，确保生产计划的顺利进行。
三、插单管理流程1. 插单申请：客户向销售人员提出插单申请，提供相关定单信息和插单原因。
2. 评估确认：销售人员将插单申请提交给生产部门，生产部门进行插单任务的评估和确认。
a) 资源评估：生产部门评估插单任务所需的生产资源，包括人力、设备、原材料等。
b) 能力评估：生产部门评估插单任务对生产计划的影响，确保插单任务不会影响其他定单的正常生产。
c) 可行性确认：生产部门根据评估结果，确认插单任务的可行性，并提供估计的完成时间。
3. 客户确认：销售人员将评估结果和估计完成时间反馈给客户，征得客户的确认。
4. 插单执行：生产部门按照确认的插单任务和估计完成时间进行生产安排，并及时跟进生产进度。
5. 进度通知：销售人员定期向客户通报插单任务的生产进度，确保客户能够及时了解定单的处理情况。
6. 完成验收：生产完成插单任务后，进行产品质量验收，并及时通知销售人员进行交付安排。
7. 反馈总结：销售人员和生产部门对插单任务进行总结和反馈，包括插单处理的效果、问题和改进措施等。
四、插单管理的注意事项1. 与客户沟通：及时与客户沟通，了解插单需求的具体细节，并向客户解释插单任务的可行性和影响。
2. 资源协调：在插单任务执行过程中，及时协调生产资源，确保插单任务的顺利进行。
插单管理规范
插单管理规范一、背景介绍插单管理是指在订单已生成后，根据客户需求或特殊情况，将订单插入到已有的生产计划中，以满足客户的需求。
插单管理的目的是提高生产效率和客户满意度。
本文将详细介绍插单管理的规范和流程。
二、插单管理的规范1. 插单申请- 插单申请应由销售人员或客户提出，并提供详细的订单信息。
- 插单申请应在订单生成后的规定时间内提出，以便及时调整生产计划。
- 插单申请应包含插单的原因、紧急程度、预计完成时间等信息。
2. 插单审批- 插单申请应由相关部门经理或生产主管进行审批。
- 审批人员应根据生产能力、生产计划和客户需求等因素进行判断，并及时给出审批结果。
- 审批结果应及时通知销售人员和生产部门。
3. 生产调整- 插单被批准后，生产部门应及时调整生产计划，并通知相关生产线负责人和操作人员。
- 生产调整应充分考虑生产线的负荷情况、设备可用性和材料供应等因素，以确保插单的顺利进行。
- 插单的生产进度应与原有订单进行协调，以最大程度地减少对原有订单的影响。
4. 资源调配- 插单可能需要调配额外的人力、设备和材料资源。
- 生产部门应根据插单的紧急程度和生产能力进行资源调配，并确保调配的合理性和充分性。
- 资源调配应及时进行，以保证插单的顺利进行和按时完成。
5. 进度跟踪- 生产部门应对插单的生产进度进行跟踪和监控。
- 进度跟踪应包括对生产过程中可能出现的问题和延误进行及时处理和调整。
- 销售人员应与客户保持沟通，及时更新插单的生产进度和预计完成时间。
6. 质量控制- 插单生产过程中，质量控制部门应对产品质量进行严格监控和检验。
- 质量控制部门应与生产部门紧密合作，及时发现和解决可能影响产品质量的问题。
- 插单生产完成后，应进行最终的质量检验和确认，确保产品符合客户要求和标准。
7. 客户反馈- 完成插单后，销售人员应与客户进行沟通，了解客户对产品和服务的满意度。
- 客户反馈应及时记录和整理，以便改进插单管理的流程和质量控制措施。
插单管理规范
插单管理规范一、背景介绍插单管理是指在订单系统中，针对特定情况下需要手动插入订单的管理流程。
为了保证插单操作的准确性和高效性，制定本规范，明确插单操作的标准和流程。
二、插单管理的目的1. 确保订单插入的准确性：插单操作需要确保订单信息的准确性，避免因错误插入导致的订单混乱和客户投诉。
2. 提高插单操作的效率：通过规范插单操作流程，减少不必要的沟通和重复操作，提高工作效率。
3. 保证插单操作的可追溯性：插单操作需要有明确的记录和审批流程，以便后续跟踪和处理。
三、插单管理的流程1. 插单申请a. 插单操作员根据客户要求和特殊情况，填写插单申请表格，包括订单信息、插单原因、操作员信息等。
b. 插单申请表格需提交给上级主管进行审批。
2. 插单审批a. 上级主管收到插单申请后，对申请表格进行审查，确保插单原因合理、订单信息准确。
b. 上级主管根据实际情况，决定是否批准插单申请。
c. 插单申请表格需归档备查。
3. 插单操作a. 经过审批的插单申请，插单操作员根据订单信息，在订单系统中进行插单操作。
b. 插单操作员需要仔细核对订单信息，确保插入的订单与原有订单信息相符。
c. 插单操作完成后，需要在订单系统中记录插单操作的时间和操作员信息。
4. 插单审核a. 插单操作完成后，需要由专门的审核人员对插单操作进行审核。
b. 审核人员需核对插单订单与原有订单的一致性，确保插单操作的准确性。
c. 审核人员对插单操作结果进行确认，并在订单系统中记录审核结果和审核时间。
5. 插单反馈a. 审核人员将插单操作结果反馈给插单操作员，包括审核通过或不通过的信息。
b. 如果插单操作未通过审核，插单操作员需要根据反馈信息进行修改或重新申请插单。
四、插单管理的注意事项1. 严格按照规定的流程进行插单操作，不得私自插入订单。
2. 插单操作员需具备良好的订单处理能力和责任心，确保插单操作的准确性。
3. 插单申请表格需详细填写，包括订单信息、插单原因等，以便审批人员进行审查。
插单管理规范
插单管理规范引言概述：插单管理是指在生产过程中，为了满足客户的需求，临时将一些订单插入到已有的生产计划中。
插单管理的规范化对于企业的生产效率和客户满意度至关重要。
本文将从五个方面详细阐述插单管理规范的重要性和具体实施方法。
一、明确插单管理的目标1.1 确定生产计划的稳定性- 确保生产计划的稳定性是插单管理的首要目标，以避免频繁的插单对生产进度造成的干扰。
- 制定合理的生产计划，充分考虑生产能力和资源的利用率，减少插单的需求。
1.2 提高生产计划的灵活性- 在制定生产计划时，要充分考虑订单的变动性，预留一定的生产余地，以便能够及时响应插单需求。
- 建立快速响应机制，确保能够及时处理插单请求，并进行相应的调整。
1.3 保证生产质量和客户满意度- 插单管理的目标之一是确保生产质量和客户满意度不受插单的影响。
- 在插单过程中，要注意与客户进行及时沟通，明确客户需求，并确保产品质量不受影响。
二、建立插单管理的流程2.1 插单申请与评估- 建立插单申请流程，要求客户提前提交插单申请，并详细说明插单的原因和紧急程度。
- 对插单请求进行评估，综合考虑生产能力、资源利用率、订单优先级等因素，决定是否接受插单。
2.2 调整生产计划- 在接受插单后，及时对生产计划进行调整，确保插单订单的及时安排和生产。
- 调整生产计划时，要充分考虑已有订单的进度和资源的利用情况，合理安排插单订单的生产顺序。
2.3 监控和反馈- 在插单过程中，要不断监控生产进度，及时发现和解决可能出现的问题，确保插单订单的按时交付。
- 对插单订单的生产情况进行反馈，及时与客户沟通，确保客户了解订单的进展情况。
三、加强内部沟通与协作3.1 建立跨部门协作机制- 插单管理需要各部门之间的密切协作，建立跨部门协作机制是确保插单管理规范的关键。
- 各部门之间要加强信息共享和沟通，确保插单信息及时传递，避免信息滞后和误解。
3.2 培训和提升员工能力- 为了适应插单管理的需求，要加强员工的培训和能力提升，提高员工的应变能力和工作效率。
急插单管理办法1
急插单管理办法一、目的为规范销售急单、补单、加单以及插单流程，对原有生产计划进行适当调整，使产品既能满足客户需要，又使原有生产计划的有序进行，同时按时保质保量地完成。
特制定此管理办法。
二、适用范围适用于钣金加工中心。
三、权责单位1.钣金加工中心负责本制度的制定、修改之起草工作。
2. 制造部长负责本制度的审核工作。
四、急插单的定义1. 客户急需、追加单造成急插单；2. 人为疏忽、计划错漏造成急插单；3. 订单变更、产品设变、重大品质异常、物料短缺严重等，影响原正常订单生产进度，订单落后造成急单。
五、工作程序1.根据钣金订单情况，以及钣金内部库存情况下单。
做到下单合理性。
2.由生产计划员负责下达生产单，以书面的形式交流转卡打印人员，3.流转卡打印人员应在15分钟之内完成流转卡的制作，交由排产人员进行排单；4.排产人员应在20分钟内完成订单的排产任务（包含程序的制作），并送至订单的第一工序人进行加工。
六、工作职责(一)流转卡打印人员1)按照生产订单或不合格品通知单制作相应的流转卡，2)按照订单需求附相应的图纸。
（二）排产人员1）负责急插单的排产并录入钣金MES系统中，明确各岗位的完成时间（明确到几点几分）；2）负责将编程好的工单送至首道工序；3）负责将急插单信息以邮件+电话的方式告知车间线长和相应的配料人员；4）负责将急插单信息以图片+文字说明的方式发至钣金信息平台。
（三）车间线长1）负责急插单的安排及进度跟踪；2）负责急插单的人员调度；3）如订单需外加工负责外协信息的发布和外协进度的跟踪（四）车间配料员1）负责急插单的进度跟踪；2）负责急插单物料的配送七、急插单管理责任制管理办法实施1、整个急插单运作过程中实行线长负责制的管理办法，管理人员需层层把关产品质量、落实生产交期，后一工序有权对前一工序程序进行监督。
编制人：孙晓峰审核：核准:。
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紧急插单管理建议按照产品面对的市场不同需求角度，宏达的生产模式是面向订单型,面向订单型生产是指公司提供的产品是一次性的，未来客户是否还有同样的需求不太确定。
例如某军工项目，每个项目都有区别，因为需求的不确定性，公司不可能提前将产品生产好，需要接到客户订单后，再安排生产。
紧急插单是指那些未安排在确定好的订单计划中（临时接到客户紧急订单），需要优先安排生产出货，会改变已有的生产计划，即原有的订单生产顺序。
在竞争日益激烈的市场环境中，通过及时响应紧急插单，迅速准确地完成订单交付，增加客户满意度和忠诚度，公司可以获得比竞争者更多的利润。
大多数公司都处于紧急插单频发且生产计划流于形式的不良状态。
在公司的工厂里面经常可以看到如下几个场景：计划员说：“我计划排得好好的，但是业务部、甚至领导突然打个电话通知有急单要插单生产”；生产部说：“计划员频繁变更计划，打乱了我的生产节奏，车间员工叫苦连天”；业务部会理直气壮地说：“我插单是因为客户要求，不接受就会流失客户……”。
诸如此类的场景不胜枚举，造成的结果就是公司天天赶货，还总是不能如期交货，老板发脾气、员工抱怨、管理层上下为难。
公司究竟该怎样去应对紧急插单频发的问题呢？首先，需要了解为什么公司会频繁出现插单现象，掌握这些原因有助于公司更好地做好插单管控。
//一、为什么公司紧急插单现象频繁发生？//1、订单交期不准交货周期很长，订单准交率低，这是导致公司经常有插单现象的非常重要的原因。
很多客户因为知道公司的交货期很长且总是不能准确回复交期，如果下达常规订单，交货期会可能严重拖期；所以客户总是以“紧急订单”为由来要求公司插单生产，这样往往还能够奏效，可能恰好能满足交货期。
所以，“频繁插单”很大程度是因为公司的订单准交率不高，而公司订单准交率低下的根本原因是计划管理失控。
2、对插单的危害没有量化评估一切以客户的需求得到满足为前提当有紧急订单的时候业务员是最着急的，也是最想安排插单的人，会有各种各样的插单发生：这个客户要的货需要打个样；需要走一个小批量试产；这个订单是个大客户，特别着急，必须插单生产……。
其实大家都知道频繁的插单会给生产造成很大的影响，但也仅仅是停留在感觉的层面，而没有对插单行为所造成的影响、损失进行量化评估与分析。
比如：安排紧急插单的是哪些客户，其中关键/优质客户占比多少？这些紧急插单当中有多少是由常规订单转变来的？转变的原因是什么？如果安排紧急插单会造成哪些订单延误？造成的损失金额又是多少？诸如此类的问题，公司可能没有将其进行量化分析，插单所造成的损失无法量化评估。
由于公司是以利润导向思维，看不到量化的损失，对紧急插单的危害也不会给予足够的重视。
3、没有对插单进行管控在粗放式的管理状态下，插单的随意性非常大，不管合不合理，都照单全收。
4、没有对销售计划管理现在销售部门非常重视在外边拼抢合同，合同拿下来以后却普遍不重视合同履约；另销售人员认为客户需求天生变来变去，索性不预测，来一个订单下一个，导致紧急插单不断，销售人员对客户前端需求不管，对客户强调的最后交期倒记得很清楚，不停的催产交付，以为产品制造是捏泥人（一单一下一催模式，相对缺乏产销整体协同意识）；也就是人们常说的现在年轻人只负责生小孩，不负责养小孩，小孩逃课、抽烟、学坏与我无关，后果可想而知。
//二、如何才能减少紧急插单？//1.插单时的谈判策略插单可能会打乱已经排好的生产计划，增加生产成本。
为了保持利润，可以要求客户付出更高的价格，也符合情理。
谈判时告知客户插单产品的供货周期以及临时变更计划所造成的成本增加，所以价格也会相应调整。
在这种情况下，可能会使客户自愿减少插单或紧急订单。
这种谈判，从商业诉求上完全合理，就像发快递，当日送达的价格肯定高于次日送达费用。
例如，也可以这样做，与客户约定允许生产插单的比例，超过部分需按急单加收费用，以此给客户增加成本压力，进而减少插单和紧急订单比例。
2.提高订单准时交付率缩短产品周期，提高订单准交率是对紧急插单进行有效管控的一个前提条件。
紧急插单的第一个原因就是订单准交率低，而频繁插单会影响其他订单的准交又导致订单准交率降低，这会形成一个恶性循环。
要想从根本上解决问题，关键是提高订单准确率，压缩生产周期。
2.1设备能力评估我们公司可能有很多设备，但设备对生产系统的影响不同，我们可以根据设备能力占用情况给其分为瓶颈设备和非瓶颈设备。
下面是一个不同设备能力占用的图示。
上图中紫色颜色线表示设备的理论能力，蓝色柱状条表示设备生产时实际能力占用。
如果蓝色柱形图到达了紫色线，说明设备是满负荷运转的，该设备就是瓶颈设备，上图中NC29, NC30都是瓶颈设备。
其它几台设备蓝色柱形图没有到达紫色部分，就是非瓶颈设备。
一般说来，一个产品的生产都要经过多个工序，我们公司平均一个零件需要10个以上工序完成，这些工序中有的设备为非瓶颈设备，有的为瓶颈设备。
安排生产计划的关键在于瓶颈设备的生产计划是否合理。
瓶颈设备的生产能力决定了整个生产系统的生产能力，就类似决定水流大小的主因在于瓶子口的截面积。
非瓶颈设备由于设备能力富余，计划的不周导致设备能力的浪费不会影响整个生产系统的产出。
而瓶颈设备则不同，浪费一小时的生产能力，就会导致整个生产系统浪费一小时。
插单生产的产品必然要占用一些设备能力，要分析其占用的是瓶颈设备能力还是非瓶颈设备。
如果占用的是非瓶颈生产设备，则对生产计划没有大的影响。
因为非瓶颈设备能力有富余，可以在不影响已经排产产品的情况下，再增加插单的产品进行生产。
如果插单的产品占用的是瓶颈设备能力，设备能力已经饱和，必然会对原有的生产计划造成干扰，部分产品的计划要向后调整。
通过设备OEE效率改善（车间），强化TPM维护管理（设备），而目前公司的设备管理责任主体和服务意识需要进一步明确或者优化。
2.2销售计划输出销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上.项目定制化产品，提前去了解客户的使用计划，识别他们在项目中分解的各项里程碑节点，找出与我方产品交付最为关键的前提关联条件；标准化建储产品，营销人员应该到客户的仓库去，不仅弄清客户库存情况，而且还要分析他们历年淡旺季使用数据，与恰当的客户人员仔细沟通，不仅提前做到心中有数，而且希望更高水平做到将标准产品交付作为公司产能峰谷的调节器。
客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，只要努力的方向是正确的，脚踏实地，一切都将不会是空穴来风；同时因为市场和客户本身难以预见，造成预测信息不准，可以宽容，若由于大家没有真心尽职，那则不可原谅了。
共享就是要让公司（工厂）从后知后觉变为先知先觉，就像我们天天关心天气预报一样，知己知彼才能百战不殆。
相信一切都不会是空穴来风，只要销、产、供脚踏实地，及早沟通，协作共享，只承担精心计算过的风险，我们才能在客户交付要求越来越快的今天，使自己立于不败之地。
对于营销部门而言，成立销售管理部可以作为销售计划推行的第一步，虽然增加了工作量，但是要有帮助生产就是帮助自己的意识和觉悟，否则覆巢之下岂有完卵。
譬如做6-12个月的客户需求预测计划，它决定了厂房新建、产线建设和人员招聘等中长期准备工作，还必须辅以每月对未来3-6个月的计划预测与准备，使公司有足够的准备时间，方便其平衡产能和该有的提前储备；2.3 流程控制管理公司从上到下，从下到上，所有人的眼光都只盯在生产制造环节.经常听到车间管理者焦急地说：大家辛苦一下加加班，赶快招人二班倒，或者搞几个通宵，及时交货是压倒一切任务。
事实上一线生产时间只不过是全部时间中极小的一部分，其时间最刚性，最难压缩，催急了，产品品质就很难保证了&员工也留不住了。
我们应当从计划管理、产品设计、生产方式等方面压缩，这里面倒是一个金矿。
2.3.1供应链管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等，很显然，需求计划是供应链计划之源，这里面就涉及到制造与营销的产销协同问题。
生产计划要想做得好，执行的顺畅，必须要有宏观与远景意识，一方面低头看路、走路，还要时不时的抬头看天（沟通内外，协调左右）；还应该在集团和子公司/事业部层面成立计划与订单履行部，赋予其管理交付的职能，通过生产计划来调节出货计划，毕竟销售计划不等同于生产计划。
2.3.2品质管理是90 ％的意识＋10 ％的行动，就品质管理行动而言又是90 ％的设计＋10 ％的生产，所以对生产而言，产品是设计出来，产品技术状态的好坏可能直接决定交付管理是否正常，而公司目前的现状是产品验证不充分，为了生产而生产，过程中的反复投重复投屡见不鲜，产能浪费巨大从而导致车间为了交付而不计效率和成本，几乎全月无休息来满足交付需求，机器设备和人员处于长期满负荷的工作状况，现状改变迫在眉睫，架构和分工优化及人员/研发经费投入加大，譬如研发和技术（工艺）分开，研发划入研发中心，侧重于产品先期技术的储备及产品技术的标准化/模块化/数据化&信息化（一个产品包含有多少模块，哪些是标准模块可以套图的，哪些需要新设计的），另设计环节里面确实有许多不可控制因素，但每一个公司所面临的困难都一样，谁处理的好谁就能形成自己核心竞争力，困难从另一个角度上看就是送给你的金矿，否则人人不都一样了？技术（工艺）划入生产，侧重于产品从研发到制造环节的转换（如BOM/定额）及技改&效率提升。
2.3.3生产部门采取什么样的生产方式对于生产周期也是大有影响。
可以学习和采用全世界都在应用的生产方式---丰田TPS，即一个流生产。
从产品第一道工序，到产品检验工序，所有工序必须执行一个时间节拍生产，除非特殊工艺环节等。
这些环节也要想办法突破，逐渐破解，向一个流转变；车间即使是实行流水线节拍化生产，也还要进一步细化为两种具体生产形式。
一般来讲，一个产品生产不可能没有瓶颈，为了缩短生产交付周期，针对瓶颈生产工序，瓶颈工序以前的半成品生产采取推动生产，提前生产储备，降低等待时间，当然这个提前量也是必须有精确测算的。
瓶颈工序以后一直到成品生产，建议采取拉动生产，此段全程严格实施一个流节拍化生产。
生产方式属于生产流程和组织方式，不涉及到任何额外较大的设备投资，一些小的工装、治具可能会要添置，但投资不大。
没有任何难度，只要我们用心去做。
3.量化评估紧急插单的损失在原有生产计划中间，插入一张生产订单，就相当于要调整后续的所有生产计划，这是一个非常大的工作量。
因此，当公司出现紧急插单时，要将紧急插单要用数据化的方式呈现出来：紧急插单影响其他正常交货期的订单有多少，损失有多大？造成多少个订单延期，工时的损耗，人工成本增加了多少？紧急插单给物料管控、采购等各方面的管理成本又增加了多少？对紧急插单所造成损失进行量化评估后，数据会更有说服力，公司老板就会对紧急插单的管理给予足够的重视。