战略的本质及其基本逻辑
战略的本质及其基本逻辑
1、什么是战略？什么是战略管理？
2、加强型战略、一体化战略、多元化战略和防御型战略这四大类战略的基本考虑是什么？
3、什么是战略管理的最终追求？判断真伪战略的标准是什么？
4、企业应如何协调好扬长避短、确保战略的稳妥性与积极补短、把握机会、实现企业战略性突破之间的关系？
5、战略管理问题分为哪几大类?
6、三个层次战略之间是一种什么样的关系？
7、战略管理十大学派之间的关系是什么？
8、如何认识构筑产业群落在未来市场竞争中的作用与地位？
9、如何认识战略管理是科学与艺术的结合？这种结合体现在哪些方面？
10、战略思维的基本内容是什么？
11、“权力”与“文化”对战略制定是如何产生影响的？
12、成本领先战略在企业竞争战略中的作用与地位如何？
公司哲学与盈利模式
1、企业应该树立什么样的哲学？
2、企业哲学的是如何形成的？
3、企业哲学对战略制定起到了什么样的指导作用？
4、盈利模型与企业战略的关系是怎样的？
5、盈利模型与企业哲学是一种什么样的关系？
6、如果处理企业哲学的长期一致性与环境的不稳定性之间的关系？
7、企业任务陈述在战略管理中起到什么样的作用？
8、任务陈述的核心内涵应当包括哪几个方面？
9、企业选择自己的盈利模型时应该考虑哪几个方面的问题？
10、22种盈利模型对企业各有哪些特殊的要求？
11、如何认识低成本盈利模型对利润保持的低保护能力？
12、如何理解产品金字塔模型与价值链定位模型之间的矛盾？
13、周期利润模型存在什么战略性问题？
战略环境分析
1、外部环境分析在战略管理中处于什么样的地位？
2、企业的任务陈述与外部环境分析之间是一种什么样的关系？
3、在进行外部环境分析时应围绕什么核心问题来进行？
4、外部环境分析一般包括哪些内容？
5、如何判断某具体外部环境因素的重要性？
6、外部因素当中哪些是一般环境因素？哪些是特殊环境因素？
7、如何分析特殊环境因素？
8、GDP增长这一因素对哪些产品的需求拉动大？对哪些产品的需求拉动小？
9、中国企业应如何应对出口国的非关税壁垒？
10、收入分配分析对企业战略制定的作用体现在哪些方面？
11、在构造EFE矩阵时如何保证其准确性?
企业能力与资源的战略分析
1、什么是战略投资？战略投资有什么特征？
2、能力具有什么样的特征？
3、资源分析一般包括什么样的内容？
4、哪些资源比较容易通过财务分析去发现？哪些资源不容易通过财务分析发现？
5、如何综合评价自身诸因素综合起来的竞争力？
6、如何确定企业的优势与劣势？优势与劣势是相对什么而言的？
7、如何分析企业的比较优势和比较劣势？比较优势和比较劣势这一概念对战略制定起到什么作用？
8、资源是一成不变的吗？是什么导致了资源的变化？企业如何使这种变化对自身有利？
9、企业的隐性资源通常体现在什么方面？
10、如何应用资产专用性分析进行战略制定？
11、分析企业的管理水平应从哪几个方面着手？
战略制定——工具与逻辑
1、公司战略与公司哲学、内外部环境之间是一种什么样的关系？
2、一个规范的战略形成要经历哪些阶段？
3、SWOT分析对于制定战略有什么样的作用？该分析工具有什么样的局限？
4、BCG矩阵存在什么样的局限？
5、选择战略匹配工具应遵循什么原则？
6、何为定量化战略计划矩阵？该矩阵主要解决哪些方面的问题？
7、理性化的战略决策方案出台后还会受到什么因素的影响？
8、公司治理结构对公司战略会有什么样的影响？
9、如何处理好文化的现实性与改良性之间的关系？
10、在战略匹配的过程中，如何综合应用程序化工具和非程序化工具？
竞争战略决策
1、制定企业竞争战略需要考虑哪几个方面的因素？
2、存在哪几种典型的竞争战略？
3、实施成本领先战略的前提是什么？企业实施成本领先战略需要具备什么样的资源？
4、成本领先在企业竞争战略中起到什么样的作用？
5、实施歧异化战略的前提是什么？企业实施歧异化需要具备什么样的资源？
6、实施集聚战略的前提是什么？企业实施集聚战略需要具备什么样的资源？
7、市场份额和利润之间存在明确的关系吗？为什么？
8、为什么说分清敌友是竞争战略的首要问题？
9、竞争对手会给企业带来哪些方面的好处？如何理性地看待竞争？
10、判断好的竞争对手的标准是什么？
11、如何利用好的竞争对手来扼制坏的竞争对手？
竞争优势的培育
1、如何理解核心竞争力对企业发展的作用？
2、企业竞争地位受哪些因素的影响？
3、什么因素导致了产业的聚集？这种聚集对企业竞争战略意味着什么？
4、价值链分析对企业战略制定有什么价值？该分析工具有什么局限？
5、纵向一体化给企业带来什么好处？
6、多业务协同的含义是什么？它对企业竞争优势的建立起到什么作用？
7、有哪些因素可能导致业务协同？
8、多业务协同可能存在哪些成本？如何克服这些成本？
9、企业有哪些途径获得成本优势？
10、企业如何创造出歧异性？是否所有企业都有必要创造出歧异性？
动态战略管理
1、何为博弈论？为什么要站在博弈论的角度来研究战略？
2、何为行为理论？你在现实生活中观察到哪些企业行为可以归为非理性行为？
3、何为共同进化理论，该理论对公司战略制定有什么含义？
4、在企业商战中，常见的应对战略有哪些？
5、如何利用信号来进行竞争？
6、承诺战略分为哪两类？它们分别解决企业竞争中的什么问题？
7、先发制人有什么好处？有什么弊端？
8、何为非线性增长？企业如何实现非线性的增长？
9、如何打破行业惯例以实现企业的快速发展？
10、何为引力弹弓理论？该理论对企业战略决策有什么指导意义？
11、何为战略需求？如何寻找外部企业的战略需求？
战略实施
1、与战略的制定相比，战略实施在思维方式上有什么不同？
2、结构随战略而动在操作过程中应该考虑什么问题？
3、战略性结构设计的具体内容都有哪些？它们之间的关系如何？
4、战略与组织结构之间是一种一一对应的关系，还是存在不同的匹配模式？
5、在将工作单元分配到部门时，应该遵循什么原则？
6、后现代组织理论认为，未来的组织越来越朝小型化的方向发展，你同意这样的观点吗？为什么？
7、在组织设计中，如何平衡效率与柔性的关系？
8、组织文化是从哪些方面降低管理成本的？
9、在促进良好组织文化的形成方面，我们需要考虑哪几个方面的问题？
10、绩效考核可能存在的副作用有哪些？如何避免？
11、绩效考核体系的设立应考虑哪些基本原则？
12、组织结构再造除了考虑战略的需要外，尤其要注意哪几方面的问题？
13、如何协调好结构稳定性与环境动态性之间的关系？
14、从哪几个方面判断人力资源需求与战略实施的联系？
15、战略实施中的生产问题中都体现在哪些方面？
16、年度战略目标是如何得来的？
17、成本控制在战略实施中处于一个什么样的地位？
18、在确定选择哪一细分市场时应考虑什么因素？
19、如何处理好市场需求的多样性和生产规模的经济性之间的矛盾？
20、传统行业中企业的研发活动应该朝哪一个方向发展？
21、研发战略的选择应遵循什么样的原则？
22、财务决策中的信用政策与战略实施间的关系是怎样的？
23、资本结构优化中除考虑每股收益情况外，还需要考虑什么问题？
24、如何通过战略意图对各个职能进行整合？
25、在研发竞赛中，资本实力处于劣势的企业如何弥补这一不足？
26、资源进行配置时应采取什么样的原则？
战略并购与资本运作
1、什么是经营协同？举一个通过并购实现经营协同的例子。
2、什么是管理协同？举一个通过并购实现管理协同的例子。
3、什么是财务协同？举一个通过并购实现财务协同的例子。
4、企业并购的决策基础是什么？战略在其中起到什么样的作用。
5、为什么并购有如此高的失败率？你认为导致并购失败的最关键原因是什么？
6、以战略为基础的并购有哪些类型？
7、什么是产业整合型并购？请举一个例子说明。
8、什么是产业扩展型并购？请举一个例子说明。
9、什么是新产业构建型并购？请举一个例子说明。
10、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑产业整合型并购？
11、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑产业扩展型并购？
12、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑新产业构建型并购？
13、有人认为：收购首选好的企业，因为企业发展有保证。有人认为：收购最好选差的企业，因为有效益提升的空间。你如何看待这两种观点？
14、并购企业要考虑战略无疑是正确的，你认为被并购企业是否需要考虑战略？如果需要，应当如何考虑？
15、你认为当前中国经济环境中的哪些关键因素会推动中国未来若干年的并购热潮？
战略评价与控制
1、企业的最终追求是什么？它与战略控制的关系是怎样的？
2、战略控制与一般管理控制的区别在哪里？
3、如何评价战略行动的价值？
4、传统价值评估的三大要素是什么？
5、从财务角度来评价企业价值有什么好处及不足？
6、平衡计分法是从什么方面来弥补财务角度的不足的？
7、平衡计分法在操作的过程中有什么致命的弱点？
8、集成计分法在操作的过程中需要注意什么问题？
9、战略预警系统的主要内容是什么？
10、诊断型控制的前提是什么？
11、非诊断型控制的基本前提是什么？
12、学习的具体含义是什么？
13、组织的学习与个人的学习是什么样的一种关系？
14、学习能力是不是一种核心竞争力？
15、为什么要向非相关行业的人士以及非顾客群体学习？
企业管理和战略的本质
什么是管理和战略的本质？傅盛这一篇文章讲透了! 在互联网红利不断减退的当下，勤奋+努力+不要命”的工作方式已很难帮助企业走 向成功。单点突破越来越难，只有异军突起、全力以赴，才能成为制胜的法门。 那么，一个公司怎样才能快速成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？领导力的核心又在哪里？ 在猎豹移动CEO傅盛看来，认知是其中关键。 作者|傅盛 来源| 盛盛go ( ID : fstalk) -企业如何快速成长？- 我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？ 01人的四种认知状态 最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。 这是一个人认知的四种状态一一“不知道自己不知道” 知道自己不知道” 知道自己知道”和不知道自己知道”我将其简单翻译为： 不知道自己不知道一一以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
知道自己不知道一一有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。 知道自己知道一一抓住了事情的规律，提升了自己的认知。 不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。 现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是，95%的 人都处在第一个状态，这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，如果不保持这种自我否定' 的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。 02认知升级的两个误区 认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，而认知的差别是本质的，是不可量化的。人和人比拼的，也正是对一件事情的理解和对行业的洞察。 记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。 执行很重要，但执行本质是为了实践认知，而真正的认知也需要通过行动展现， 行动一旦缺失，认知就很容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区，未必全 面，抛砖引玉： 误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道 自以为是，是自我认知升级的死敌。奇虎当年搜索没干过百度，老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖。他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。 老周不愿打硬仗，那时候卖，本质上是打不下去了。可他不这么认为。 实际上，自我否定、假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。 误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事 有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。
战略的本质战略思维及其逻辑陈春花
战略的本质战略思维及其逻辑 陈春花原创 | 2013-02-15 人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。 企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作
的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。 战略思维就是选择不做什么 蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。 战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优 竞争战略 战略调色板 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。 只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 经典型：做大。 能够推测，但无法改变；分析——规划——执行。 适应型：求快 无法推测，也无法改变；变化——选择——推广。 愿景型：抢先 能够推测，也能够改变；设想——建设——坚持。 塑造型：和谐 不能推测，但能够改变；吸引——和谐——进展。 重塑型：求存 企业资源严峻受限。
名目 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。1 第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略3第二章经典型战略：做大4 第三章适应型战略：求快8 第四章愿景型战略：抢先11 第五章塑造型战略：和谐15 第六章重塑型战略：求存18 第七章双元性创新：变通21 第八章领导者的功课：成为绘图师23
绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 五大战略环境 战略调色板 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 商业环境能够按照三个简单的维度进行分类：可推测性（企业能否推测商业环境以后的进展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。 战略调色板：五种商业环境以及战略方案： 经典型：能够推测，但无法改变； 适应型：无法推测，也无法改变； 愿景型：能够推测，也能够改变； 塑造型：不能推测，但能够改变； 重塑型：企业资源严峻受限。 五大战略原型 每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。在最差不多的层面上，每一种战略的核心理念大不相同： 经典型战略：做大 经典型：分析——规划——执行。 适应型战略：求快 适应型：变化——选择——推广。 愿景型战略：抢先 愿景型：设想——建设——坚持。 塑造型战略：和谐 塑造型：吸引——和谐——进展。
企业战略管理学习总结
企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动
企业发展战略本质
一、战略本质。 我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。关键是要把“谋略”搞清楚。那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 二、战略与战术。 战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内变革 政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。这次谈话就是着名的《隆中对》。诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。 三、企业战略本质。 美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《论》。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来，全球企业实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。那么，什么是“企业战略”呢？人们对“企业战略”的定义也是不统一的。我认为：企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。“战略”的本义是战争谋略，而在“企业战略”中，“战略”的本义已经被引申了，引申义成了谋略。“企业战略”重在一个“略”字，而这个“略”字就是谋略。我们要关注“企业战略”中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，因为在经济领域不存在战争。只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解，才能够准确地把握“企业战略”的本质。 企业计谋也有大小之分：大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。大家知道，在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。虽然很少有人提到企业战术，但它是客观存在的。企业计谋不能有大无小，企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题，不谋划局部性、短期性、具体性问题。既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。 台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”，为此还专门写了一本书。不过，他强调企业战术有些过头，说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要？我认为这不是一个选择的问题，而是一个兼顾的问题。毛主席说过，我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略，更没说打仗只靠灵活机动的战术。只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点，但是还是要感谢他，是他提出了“企业战术”这个概念，并且对企业战术做了详细的论述。这也是一个很大的理论贡献。 四、企业战略种类。 “企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都
战略的本质及其基本逻辑
战略的本质及其基本逻辑 1、什么是战略？什么是战略管理？ 2、加强型战略、一体化战略、多元化战略和防御型战略这四大类战略的基本考虑是什么？ 3、什么是战略管理的最终追求？判断真伪战略的标准是什么？ 4、企业应如何协调好扬长避短、确保战略的稳妥性与积极补短、把握机会、实现企业战略性突破之间的关系？ 5、战略管理问题分为哪几大类? 6、三个层次战略之间是一种什么样的关系？ 7、战略管理十大学派之间的关系是什么？ 8、如何认识构筑产业群落在未来市场竞争中的作用与地位？ 9、如何认识战略管理是科学与艺术的结合？这种结合体现在哪些方面？ 10、战略思维的基本内容是什么？ 11、“权力”与“文化”对战略制定是如何产生影响的？ 12、成本领先战略在企业竞争战略中的作用与地位如何？ 公司哲学与盈利模式 1、企业应该树立什么样的哲学？ 2、企业哲学的是如何形成的？ 3、企业哲学对战略制定起到了什么样的指导作用？ 4、盈利模型与企业战略的关系是怎样的？ 5、盈利模型与企业哲学是一种什么样的关系？ 6、如果处理企业哲学的长期一致性与环境的不稳定性之间的关系？ 7、企业任务陈述在战略管理中起到什么样的作用？ 8、任务陈述的核心内涵应当包括哪几个方面？ 9、企业选择自己的盈利模型时应该考虑哪几个方面的问题？ 10、22种盈利模型对企业各有哪些特殊的要求？ 11、如何认识低成本盈利模型对利润保持的低保护能力？ 12、如何理解产品金字塔模型与价值链定位模型之间的矛盾？ 13、周期利润模型存在什么战略性问题？ 战略环境分析 1、外部环境分析在战略管理中处于什么样的地位？ 2、企业的任务陈述与外部环境分析之间是一种什么样的关系？ 3、在进行外部环境分析时应围绕什么核心问题来进行？ 4、外部环境分析一般包括哪些内容？ 5、如何判断某具体外部环境因素的重要性？ 6、外部因素当中哪些是一般环境因素？哪些是特殊环境因素？ 7、如何分析特殊环境因素？ 8、GDP增长这一因素对哪些产品的需求拉动大？对哪些产品的需求拉动小？ 9、中国企业应如何应对出口国的非关税壁垒？ 10、收入分配分析对企业战略制定的作用体现在哪些方面？
战略管理的产生与发展
第一章战略管理的产生与发展 第一节战略管理的本质 一、战略管理定义 企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 二、战略管理的本质 （一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。（1、管理基础、2、职能管理、战略管理。） （二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。 （三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。 第一节战备管理的产生 第一阶段：生产管理时代 第二阶段：经营管理时代 第三阶段：战略管理时代 图1-1
出发点中心手段目的 工厂产品推销和促销通过扩大消费者需求来获取利润 （a）推销观念 目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来获取利润 (b) 市场营销观念 未来投入投入产出未来产出 图1-2
第三节战略管理在西方的发展 一.发展概况 60年代学起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代重振与发展。二．战略管理理论研究的历史沿革 图1-3 第四节．战略管理在中国的发展 一、战略管理在中国的发展及其现状 初创时期、推进时期、发展时期 二、我国企业实施战略管理的必要性。 （一）、战备管理——适应市场竞争环境的制胜利器 （二）战略管理——延长公司寿命的长青之术 （三）战略管理——着眼于未来管理的基本方法 1、它帮助你建立一个固定坐标 2、它迫近使你向前看 3、它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所 4、它引导经理们按时间表完成任务
第二章战略管理的性质与原则 第一节企业战略的内涵和特征 一、企业战略的内涵 （一）、安德鲁斯的定义 （二）、魁因的定义 （三）安索夫的定义 （四）明茨伯格的定义 表2-1 二、企业战略的特征 1、高度的全局性。 2、长期的目的性 3、竞争的对抗性 4、经营的风险性 5、切实可行性 第二节企业战略的构成要素 1、产品与市场的范围 2、增长向量 3、竞争优势 4、协调作用 二、霍弗和申德尔的观点： 1、经营范围 2、资源配置 3、竞争优势 4、协同作用 三、伊丹敬之的观点 1、产品与市场群（向谁推销什么） 2、业务活动领域（自己做些什么工作） 3、经营资源群（应具有什么能力）
战略管理理论知识
战略管理十大悖论 一、理论VS创造性 战略思维的本质应该是什么？无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。有人认为，战略思维是一种最为复杂的分析推理方式，它表现出建立在严谨推理基础上的理性；而另一些人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式，进行富有创造性和非常规的思维。因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。 基于理性的战略思维的认知模式是分析性的，其推理过程依赖于正式和固定的规则，表现出了计算的性质，同时强调严谨和一致性，对于现实的假设是客观和可认知的，战略决策完全基于计划，因此从这些方面来看，战略可以被认为是一门科学。 而与此相对应，基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的，其推理过程依赖于非正式和可变的规则，表现出了想象的性质，它强调的是非正统和洞察力，对于现实的假设则是主观和可创造性的，战略决策完全基于判断，因此在这里，战略变成了一门艺术。 二、深思熟虑VS随机应变 第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程，而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的，以及形成过程的本质是什么。一方面，有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的，它们之间呈现出一种不连续变化，甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。 视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为，战略是刻意设计的，而战略的形成是计算出来的，因此形成的过程是规范化和结构化的，其步骤是先思考后行动，因此他们视战略为一系列决策，强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。 与此相对应，视战略形成过程为随机应变的一派认为，战略是逐渐形成的，而战略的形成是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，他们视战略为一系列行动，强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的，因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投人，战略实施则强调学习和组织的发展。 三、突变VS渐变 随着科技的迅速发展、竞争程度的不断加剧以及消费者偏好等的快速变化，企业所处的环境日益呈现出动态化的特征，因此企业的战略也不得不进行动态调整和更新，战略更新的方式便成了一个重要的研究内容。战略更新应该在企业现有的状态上逐渐演变还是进行脱胎换骨的突变？战略更新应该是逐渐的、连续的还是大幅度的、不连续的？对于战略更新的形式和性质存在着不同的看法和观点。 一部分战略学者认为，企业中的战略更新应该以一种突变的方式推进，通过采取激进的、快速的和全面的措施来实施战略更新；而另一部分战略学者认为，战略更新应该通过渐变的方式加以实施，更多地强调持续性的学习和连续性的改善，因此采用的是一种持续变化的方式。由此产生了战略更新的突变和渐变之间的悖论。 采用非连续变化视角的观点视战略更新为破坏性的创新和转折，因此战略更新过程就是
德鲁克谈战略的七大本质
德鲁克谈战略的七大本质 现在的管理业界已进入言必称战略的时代。但实际状况是，“战略”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。什么是战略？只要你获得了成功，你就可以给战略下个定义（或提出一种战略理论），失败者是无法给战略下定义的，其他人只能看看教科书上的定义：“战略就是决定全局的计划。”在书面上，战略是一种明明白白的东西，在战场上，战略是另一种若隐若现或根本看不见踪影的奇妙东西，只有具备非凡的洞察力从而对它产生独到的见解，你才能进入战略艺术的天地。研究战略理论属于科学，制定战略方案则属于艺术范畴。任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。在各种令人目不暇接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探索的问题。 一、战略就是要与众不同 “突然性是战略的本质。”英国军事理论家利德尔·哈特在《战略论》中这样写到，虽然《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》中都有“出敌不意”说法，但德尔·哈特的这句话比的更为传神。时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。百年以来，战略的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。当代战略理论领军人物迈克·波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理（另外两个是“聚焦战略”和“总成本领先战略”）。“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。”迈克尔·波特这样描述着竞争战略。 上世纪70年代，美国营销专家杰克·特劳特指出了著名的定位理论：“定位就是要与众不同、独特的差异化，它是战略的全部。”在特劳特最新出版的《与众不同：极度竞争时代的生存之道》中，他再次就“与众不同”发表了看法，言语措辞无不耸人听闻：不能实现差异化，就只有死路一条！特劳特指出，在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。“你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。”至于策略方面，成为第一、拥有特性、领导地位、经典、市场专长、最受青睐、制造方法、新一代产品、热销都能帮助企业成就“差异化”。例如，“成为第一是个差异化概念”是指，如果你已经占据了第一的位置，在竞争对手试图模仿你时，他们所做的一切只会强化你的品牌在顾客头脑里的印象。第一个向市场推出小型厢式车的克莱斯勒公司，至今依然是小型厢式车行业的龙头老大；惠普公司保持着台式激光打印机领头羊的位置；太阳（Sun）公司开发的工作系统同样拥有稳固的龙头地位。又如，“拥有特性是个差异化概念”说的是，拥有自己的特征或独特之处，从而与别的公司有显著的区分。可口可乐是最早的可乐类产品，所以其顾客群体的年龄较大，于是百事将自己定位为“更年轻一代的选择”上，从而获得了成功。“差异化”抑或是“与众不同”，这其实是特劳特“定位”思想下最为重要的原则。事实上，特劳特不停地创新和完善其定位理论，从最开始的《定位》到《22条商规》到后来的《新定位》再到《与众不同》以及现在的《终结营销混乱》，万变不离其宗的是对“差异化”这一概念孜孜不倦地追求。他要让人们确信“依据消费者的心智确立起来的品牌认知，将会成为企业竞争的核心资源”。特劳特在书中反复提到的“以常识审视商业”，其本意无外乎是“要简单、直白地告诉你的客户‘我们是做什么的’以及‘为什么就要买我们的产品或服务’”。 有一个误区需要予以提醒，说因为要“出敌不意”，所以战略是一个需要保密的“阴谋”，
战略的本质-战略思维及其逻辑-陈春花
战略的本质战略思维及其逻辑 春花原创 | 2013-02-15 人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是战行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。 企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思
考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如 何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。 战略思维就是选择不做什么 蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的 思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。 战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：
战略的博弈本质
博弈论既是一个严肃的命题，也是一个时髦的命题。自从数学天才约翰·冯·纽曼开创博弈论以来，已经有人研究博弈论并为政治、经济和军事领域作出杰出贡献而先后四次获得诺贝尔经济学奖。相信这是许多人继续研究博弈论的充足理由，而且更令人倍感鼓舞的是，博弈论的应用范围大有继续扩大的可能，当然也包括企业的战略竞争领域。 在竞争市场中，在同一个行业中的两个或多个企业，为了在相对稳定的市场潜量中能使 。 其实，这可能不是企业精通博弈论的结果，而只是一种巧合。 博弈论中的一个新的要素就是通过你的对手的目标和行动去思考，并且在分析你的对手的目标和行动的基础上作出决策。但是，你必须始终记住对手也在分析你的战略。从这个观点中我们可以直观地发现，企业战略的本质就是一种博弈，是一种尚未看见目标的手段博弈，
使自己的利益最大并不是体现在最终所实现目标上的绝对数量，而是在实现目标的手段上。因此，就企业战略选择而言，选择什么样的战略远比所实现的目标来得有意义。 当你发现所有战略方式都不适合企业实际或难以实现既定目标时，这时候你可能倾向于合作，包括战略联盟方式，但合作并不代表你必然就能获取理想的收益，相反还很有可能被对手利用，成为合作对手的工具也未曾知晓。因为你的合作对手可能正是通晓博弈论的核心 而 。 当寻求与竞争对手合作的战略方式都不能实现企业既定的战略目标时，你只能选择一种对抗方式。与其说合作能够避免竞争并容易实现企业既定目标，到不如说能够充分提升自己竞争力的对抗方式更利于实现企业远大的目标。因为，“傍大款”式的合作，对于弱势企业来说更易丧失战斗力。同时，在非合作的战略博弈中，企业的战略选择更容易激发创造力，制定优于竞争对手的战略方式并不会太难，毕竟企业已经没有退路啊！同理，依照博弈论的核
十分钟明白战略的本质 复杂商业环境中的最优竞争战略
战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略 ?战略调色板 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 从本质上说，战略就是解决问题的方案。 只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 （1）经典型：做大。 能够预测，但无法改变；分析——规划——执行。 （2）适应型：求快 无法预测，也无法改变；变化——选择——推广。 （3）愿景型：抢先 能够预测，也能够改变；设想——建设——坚持。 （4）塑造型：协调 不能预测，但能够改变；吸引——协调——发展。 （5）重塑型：求存 企业资源严重受限。
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第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 ?五大战略环境 ?战略调色板 从本质上说，战略就是解决问题的方案。只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。 战略调色板：五种商业环境以及战略方案： （6）经典型：能够预测，但无法改变； （7）适应型：无法预测，也无法改变； （8）愿景型：能够预测，也能够改变； （9）塑造型：不能预测，但能够改变； （10）重塑型：企业资源严重受限。 ?五大战略原型 每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同： （1）经典型战略：做大 经典型：分析——规划——执行。
战略的本质
战略的本质 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2004-04-09，作者: 迈克尔·波特 一步是确定一个正确的目标。根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。真正有效的战略目标是投资报酬率（ROI），也就是说，您的投资目的是为了获得回报。因此，企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗？”“我们正在实践这个正确的目标吗？”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。 其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此，需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。 那么，如何才能在产业中正确定位呢？当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有两种方法：提价与降低成本。目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久？另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。为了说明竞争优势的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。“价值链”的含义是指：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。通过“价值链”，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。 企业怎样才能从活动中获得优势？要知道这个问题的答案必须先澄清一个概念——运营效益，在此概念的基础上，我们再来探讨营运效益与竞争战略之间的差异。何谓“运营效益”？“运营效益”是指你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。你和竞争者可能有同样的目标，但是你能最终超越他，这是为什么呢？可能的原因是，你有较好的计算机系统、机械设备或较好的管理能力。“运营效益”的代名词是“良好运营”，也就是你比你的竞争者更善于经营。例如，我记得，80年代我在美国公司工作时，有很多企业抱怨日本货倾销美国市场，其实，这是因为日本的产品有较高的品质和较低的价格，日本人利用“良好运营”的优势将产品销售到全球，他们改善运营效益的做法有全面质量管理、即时系统、标竿营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等。但是，非常重要的一点是，强调“运营效益”并非长久之计。你可能可以在短期内维持竞争优势，但是，当你这项优势不复存在时你就落后了，因为大家都在朝更有效率的生产方式迈进。这还不是最严重的后果，最严重的是陷入所谓的“竞争合流”——大家都做同样的努力，但大家提供的产品都没什么区别，消费者被迫从价格上进行选择（因为没有其他区别），最后往往是共“输”。
战略管理考试重点总结
战略管理考试重点总结 考试题型 一、判断（10个×1分=10分） 二、选择题（10个×1分=10分） 三、简答题（5个×6分＝30分） 四、论述题（2个×10分＝20分） 五、分析与策划题（1个×30分＝30分） 或案例分析题（1个×30分＝30分） 考试时间：2014年12月5日 第一章战略管理概述 对企业战略管理的总体认识 1.战略管理：概念、特点、作用（对企业有无问题的思考） （1）战略（strategy）主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。（2）企业战略管理：企业根据外部环境和自身状况及其变化趋势制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整或制定新战略的动态过程。 （3）战略管理的特点：A具有全局性B主体是高层管理者C涉及大量资源配置 D具有长远性E需考虑外部诸多因素（具有现实性） （4）战略管理的作用与意义 作用：前瞻思维，保证持续优势 增强适应性 指导管理实践 增强创新意识 2.管理的层次：内容、关系（区别）、特点 （1）内容 A公司战略（总体战略）：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略 确定公司目标，选择经营领域，探索策略组合，决定扩张还是紧缩的总体思想,配置资源，协调业务间关系。 B经营战略（业务战略）：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内如何取得竞争优势。 C职能战略：事业层战略实施中的职能分工。 为贯彻实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能部门制定的战略，重点是提高资源的利用率。 (2)关系：每一层战略构成下一层战略环境或前提，低一层战略是上一层战略的保障和支持 (3)特点：A公司战略——倾向于价值取向B职能战略——倾向于作业性取向C经营战略——介于两者之间 3.战略管理的本质和基本问题 A战略管理的本质——阐明企业为什么能够得到回报 B战略管理的基本问题——业务确定过程 4.战略、战术、策略的区别与联系
战略管理
河北经贸大学课程水平认定《战略管理》课程大纲 一、课程性质 战略管理学的主要研究对象是，为了实现企业可持续发展，如何建立和维持企业目标、外部环境和内部条件三者之间的动态平衡的问题。随着我国市场经济体制的逐步完善和世界经济全球化的发展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。因此，战略管理是工商管理各专业的主要专业课程,也是企业管理和市场营销专业的基础课程。该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学和会计学等专业知识的综合和提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。 二、学习目的 通过本课程的学习使学生了解和掌握企业战略管理的基本思想、基本理论和基本方法，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。培养学生的战略型、创新型思维能力以及综合运用多学科的管理知识和技能分析和解决实际问题的能力。 三、学习要求 根据学习内容、学生特点及学时安排，采取自学、调研等相结合方式组织学习，要求学生阅读大量的相关资料，完成相关的自学、调研等学习环节，培养学生的独立研读能力。 四、学习内容及学时分配 课程内容与学时分配 学时分配容内程课
自学自学研讨调研 2 第一章战略管理概述企业使命、愿景和战略目标 2 第二章 五、课程考核及成绩评定 课程考核为闭卷考试。成绩评定：考试成绩实行百分制，其中基础知识测试题的分值掌握在40分左右；综合能力测试题的分值掌握在60分左右；60分为及格。 六、推荐教材和学习参考书
推荐教程作者出版社及出版时间 机械工业出版社，2012 《战略管理》黄旭 出版社及出版时间作者学习参考书 弗雷德?R?戴维战略管理:概念与案例2012 中国人民大学出版社，版第(13)((Fred R.David)全球版) （美）巴尼，赫斯2010 （中） 3战略管理（原书第版）特里,李新春，机械工业出版社，张书军著 七、学习具体内容和要求 第一章战略管理导论 一、基本要求 通过对本章的学习，使学生对企业战略管理有一个概括性的认识，能够准确掌握企业战略管理的含义，明了企业战略管理的本质。 二、授课方法 自学。 三、学习内容 （一）战略的概念、形成及特征 1.战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求企业长期发展，为获得可持续的竞争优势，对企业业务领域、发展目标、达到目标的途径和手段进行的全局性、长远性的谋划。 2.战略概念的形成： （1）纽曼和摩根斯顿——第一次引入商业领域（1947年） （2）彼得·德鲁克（1954年）——管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企 业应当做什么 （3）、钱德勒—真正定义战略的第一人（1962年） （4）安索夫（1965年） （5）安德鲁斯（1967年） （6）安索夫（1965年） 3.战略的特性主要表现在：方向性、全局性、长远性、基于核心竞争力。 （二）企业战略体系（层级）． 1.公司战略，研究的对象是企业整体。 2.竞争战略，也叫竞争战略是在公司总的战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位的战略计划。 3.职能战略，是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 （三）企业战略管理的概念及过程 1.战略管理是关乎企业长期生存与竞争优势的管理，是企业高层管理者依据企业内外部环境的现状、变化和未来走向，制订符合企业实际的战略，将其有效实施，并对实施过程进行控制和评价，确保企业的长远竞争优势的动态管理过程。 2.战略管理是管理企业或组织整个战略的形成及执行的过程，因而战略管理过程由战略分析、战
工商管理专业企业战略管理期末考试资料整理
第一章战略管理概述 战略管理的本质：战略管理是综合性的管理；战略是企业最高层次的管理；战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，实现企业的可持续发展 战略管理概念定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。 战略管理的特点：战略管理具有全局性；战略管理具有长远性；战略管理具有竞争性；战略管理具有关键性；战略管理具有动态性 战略管理意义：战略管理是企业做大做强的必然需要——审势度势、长远规划；战略管理是企业谋求生存和发展的重要保障——辨别环境、把握方向；战略管理是企业创造长期竞争优势的根本途径——正确决策、创造优势 战略管理的作用：战略管理为企业确定发展方向和主营业务，有利于企业的长期稳定发展；战略管理提高企业的市场应变能力，使企业处于主动和优势地位；战略管理使企业决策更加科学化，促进企业经济效益的提高；战略管理增强企业核心竞争能力的提升，不断开拓国际和国内市场；战略管理促进企业不断创新，构建和保持企业长期竞争优势；战略管理达成企业的共同愿景，树立员工信心，增加企业的凝聚力。 战略体系结构： 战略管理过程与阶段划分： 战略管理原则：
战略领导力的本质和特点
战略领导力的本质和特点 要深入理解战略领导力的本质和特点，自然不能不从它与战略的内涵及其关系的分析开始。通常认为，战略具有三个最基本的要素，即战略是一种思想，一种计划，一种行动。战略的本质和起点是思想；法国著名战略家博弗尔就说过：“战略就是思想方法。”战略的目标和终点是行动，否则思想就会成为空谈；思想与行动之间的桥梁，就是计划、方案，借助于计划、方案和战略实施的主体，即战略家、战略领导者，使三者构成完整的有机整体。因此，从角色上说，战略家包括战略思想家、战略谋划家、战略实施与指挥家。三种角色可以集于一身，也可以分别由不同的领导者担任。战略领导者的战略思想创新、计划制定、指挥实施能力都属于战略领导力研究的范畴。 现代领导学强调，领导不能离开被领导者，不能离开一定的组织或团队而存在。具有一定规模的组织一般都有三个层级，即战略领导层、运行层和团队层。而处于战略领导层的领导者，尤其是主要领导，就是战略领导者。所以战略领导人通常是指一个组织的领导班子成员，尤其是指高层次的主要领导者。广义上说，战略领导可以泛指一个组织或团队的领导成员。 战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。英国著名领导学专家约翰。阿代尔曾说：“战略领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”这种能力概括地说，就是战略领导人应具备的为整体行事的能力；同时，它也常常泛指一般领导者的能力建设与开发中那些带有根本性、关键性的领导能力，这就涉及到每一个领导者的领导力发展了。所以，战略领导力最本质的含义就是战略领导人（或每一个领导者）的核心领导力。 著名战略领导力专家谭小芳老师表示，所谓战略领导力，是指领导者选择战略的能力和执行战略的能力。领导者是战略决策者。领导者的战略决策对组织的存在与发展具有决定性的影响。领导者又是战略执行者。领导者只有把自己及其团队所制定的组织战略付诸行动、变成现实，才能够体现存在意义和工作价值。领导者的选择能力和执行能力，取决于领导者的领导力。 众所周知，战略领导力正在成为企业致胜的关键。著名战略领导力专家谭小芳老师表示，随着市场变化速度越来越快、竞争日趋激烈，仅仅有低水平的执行力已经不能引领企业走向成功，所以，中国企业的总经理急需修炼战略领导力。中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略决定命运”。战略是决定命运的关键。哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特。哈格罗夫强调，“比战略重要的是领导力”。但对领导力的考察，会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。对此，我认为，“在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要，在诸种领导力中，战略领导力尤为重要”。 家是专家的意思。专业，是我们对企业家的基本定位。企业家要是一个经营企业的专家，一个看不透行业实质、不懂战略的人是不能称为家的，所以企业家首要任务是要学会制定和实施战略。有人强调执行，有人强调细节，但这些说法都只从特定的角度说明了问题的一个方面。在“执行”与“细节”之上，有一个更重要的东西在决定着企业的命运与前途，那就是战