清华大学战略管理讲座-战略的本质及其基本逻辑
清华大学著名战略专家演讲——企业战略 4
(四)公司目前的战略及其运行效 果
(五)公司面临哪些战略问题?(确定问题所在是制定战略的前提) 现行战略能否很好的防御五种竞争力量-特别是会激化竞争 的力量 是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因 素作出反应. 现行战略是否充分利用了公司的资源强势. 公司面临的哪些市场机会应该优先考虑,哪些该靠后,哪些 最适合公司的资源强势和能力. 要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁,应该采取什么措施? 公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何? 公司是否拥有竞争优势? 现行战略的强点和弱点是什么? 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位,利用新机 会,以及加强公司的竞争地位.
立即开始强化培养
原有能力
进出口交易
继续巩固加强
4. 企业核心竞争力的组成要素 (1)全体员工的知识和技能水平. )全体员工的知识和技能水平. 2)企业的技术体系. (2)企业的技术体系. (3)企业的管理体系. )企业的管理体系. (4)企业文化. )企业文化. (5)整合集成. )整合集成.
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(四)公司目前的战略及其运行效果 1.是要成为一名低成本的领导者,还是使产品 具有差异化? 2.是聚焦于一个广泛的客户群,还是一个很小 的市场? 3.是涉及到任何价值链的每一个环节,还是专 注于几个关键环节? 4.公司的职能战略是否有效?最近的策略和行 动有哪些? 5.是否完成既定的战略目标和财务目标?业绩 是否处于行业的平均盈利水平以上?
(2)企业核心竞争力一般特征 所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特 征,而企业其他能力也可能不同程度地具有此 特征. ① 动态性.企业核心竞争力也有生命周期, 要防止企业核心竞争力的刚性,要不断抛弃过 时的,陈旧了的核心竞争力,不断培育新的核 心竞争力,因此需要对核心竞争力加以管理.
战略管理的本质
战略管理的本质战略方针管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
战略的起点站事关抉择：不存在之辈都满意的不企业战略。
战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。
有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。
在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。
战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有没有战略规划的企业什么都想尝试。
美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课人文学科一直是课程计划中的主课：阅读地图。
战略就是为跨国公司制图。
战略部署勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。
下面，我们轻松一下，先讲一个故事——有一个中心医院人背疼就跑到美国各种的医院问背痛怎么样？医生说你当然要做一个手术才能解决问题，所有的美国医生说你必须要做手术，这个人想既然要做手术我就回南京做吧，他就回北京。
这个杭州说的医生就说那好吧，你给我走走看，到底是什么毛病，于是这个医生说原来你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病，你腿一长一短，实际上因为腿一长一短造成背上压力增加才会疼痛。
结果护士说我不给你写道做手术，你需要有的是给你换双鞋，把短的脚穿了跟厚一点的鞋，十天以后去医生那，他背痛也消失了。
实际上这个人不在意一个孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病以后整个人就没有问题了。
那么，这个故事也就是说，一个企业表现出来的问题往往不是众多孤立的个体的战术问题，往往是整体上的、根本上的战略问题。
今天，我们主要讲一讲中小企业品牌的战略问题。
笔者接触的很多中小企业家都就认为，企业经营是要解决今天的生存问题，是基于现实主要考虑未来；企业战略是解决明天的发展战略，是基于未来考虑现实。
而现实情况是：不少中小企业，沉迷在既时的经营，忽视短期的战略规划，结果路越走越窄，在市场变化中，逐渐迷失甚至消亡了。
有研究分析发现：中国企业战略失败的战略部署主要究其原因是，企业领导对战略较弱管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。
清华现代企业管理课件--第2章企业战略管理-82页PPT资料
邬适融 主编
Chapter
2
第2章 企业战略管理
2006年1月版
2-1
21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件（2019年1月版）
企业战略管理
Chapter
2
本章关键词
• 企业战略（Business Strategy）
• 战略管理（Strategic Management）
2006年1月版
2-9
企业战略管理
Chapter
2
比较内容
管理要素
管理者 性质 明确程度 可衡量程度 频率 所起作用 对现状的差距
2006年1月版
承担的风险
2-10
表2-1 战略管理三个层次特点比较
战略层次
企业总体战略 产品与市场
经营单位战略 领域成长方向
高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
企业战略管理
Chapter
2
但这种情况正在发生改变。2019年9月，由 中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师 事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对 面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的 上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调 查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的 目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64 位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的 属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性 和持续力、较少短期和投机性行为。
中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略 竞争优势协同效
应 基层 执行型 确切 通常可定量
定期
改善增补性
小
较小
企业战略管理
战略的本质_战略思维及其逻辑-陈春花
战略的本质战略思维及其逻辑陈春花原创 | 2013-02-15人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。
可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。
企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。
因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。
也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。
绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。
因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。
战略决定命运。
清华大学-战略领导力讲座课件
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© 2014 Otto Scharmer
聆听的不同层次
第1层： 惯性聆听 第2层： 向外聆听 下载
评判的习惯
重新确认旧的观点和评判
事实式聆听 注意差异
开放的思维
驳斥[新]信息
第3层： 向内聆听
同理式聆听
开放的心灵
通过另一个人的眼睛观察 情感联结
现实的表白？
• 包容：不同的愿景可以存 在于一个组织之中吗？ • 开放：习惯性防卫避免眼 下痛苦的同时，隐藏了自 己的存在。
领导力的关键
• 社会层面：实现市场经济、马列主义、儒 家思想的认同。
• 组织层面：个人的行动、思维和志向，与 组织的目标、战略和实施的认同。 • 个人层面：提升聆听、沟通和系统思考能 力，实现自身的认同。 • 最终实现个人、组织和社会的整体认同。
• “长征的时候你都干了些 什么工作?” “跟着走。” • “在太行山做了些什么事 情？”“吃苦” • “在江西这么多年做什 么？”“等待” • “重返政坛的秘诀是什 么？”“忍耐”
几个问题
• 优秀领导者有什么特点？ • 优秀的企业有什么特点？
• 你所在的组织（企业）的组织结构是什么 样的？ • 领导过程是领导者和追随者的互动
战略领导力
清华大学公共管理学院
2015/12/22
1
为什么需要战略领导力？
1、历史是有一定的规律的，可以从战略的角度进行思 考。 2、历史不会简单的重复，需要领导者的自我反思。
。“伟大的导师，伟大的领袖，伟大的统帅，伟大的舵手”1966
年《红旗》杂志第12期中第一次使用这个口号。1970年12月18日， 毛泽东对斯诺说：“四个伟大”“讨嫌”，这个口号遂停止使用。
战略的本质及其基本逻辑
战略的本质及其基本逻辑1、什么是战略？什么是战略管理？2、加强型战略、一体化战略、多元化战略和防御型战略这四大类战略的基本考虑是什么？3、什么是战略管理的最终追求？判断真伪战略的标准是什么？4、企业应如何协调好扬长避短、确保战略的稳妥性与积极补短、把握机会、实现企业战略性突破之间的关系？5、战略管理问题分为哪几大类?6、三个层次战略之间是一种什么样的关系？7、战略管理十大学派之间的关系是什么？8、如何认识构筑产业群落在未来市场竞争中的作用与地位？9、如何认识战略管理是科学与艺术的结合？这种结合体现在哪些方面？10、战略思维的基本内容是什么？11、“权力”与“文化”对战略制定是如何产生影响的？12、成本领先战略在企业竞争战略中的作用与地位如何？公司哲学与盈利模式1、企业应该树立什么样的哲学？2、企业哲学的是如何形成的？3、企业哲学对战略制定起到了什么样的指导作用？4、盈利模型与企业战略的关系是怎样的？5、盈利模型与企业哲学是一种什么样的关系？6、如果处理企业哲学的长期一致性与环境的不稳定性之间的关系？7、企业任务陈述在战略管理中起到什么样的作用？8、任务陈述的核心内涵应当包括哪几个方面？9、企业选择自己的盈利模型时应该考虑哪几个方面的问题？10、22种盈利模型对企业各有哪些特殊的要求？11、如何认识低成本盈利模型对利润保持的低保护能力？12、如何理解产品金字塔模型与价值链定位模型之间的矛盾？13、周期利润模型存在什么战略性问题？战略环境分析1、外部环境分析在战略管理中处于什么样的地位？2、企业的任务陈述与外部环境分析之间是一种什么样的关系？3、在进行外部环境分析时应围绕什么核心问题来进行？4、外部环境分析一般包括哪些内容？5、如何判断某具体外部环境因素的重要性？6、外部因素当中哪些是一般环境因素？哪些是特殊环境因素？7、如何分析特殊环境因素？8、GDP增长这一因素对哪些产品的需求拉动大？对哪些产品的需求拉动小？9、中国企业应如何应对出口国的非关税壁垒？10、收入分配分析对企业战略制定的作用体现在哪些方面？11、在构造EFE矩阵时如何保证其准确性?企业能力与资源的战略分析1、什么是战略投资？战略投资有什么特征？2、能力具有什么样的特征？3、资源分析一般包括什么样的内容？4、哪些资源比较容易通过财务分析去发现？哪些资源不容易通过财务分析发现？5、如何综合评价自身诸因素综合起来的竞争力？6、如何确定企业的优势与劣势？优势与劣势是相对什么而言的？7、如何分析企业的比较优势和比较劣势？比较优势和比较劣势这一概念对战略制定起到什么作用？8、资源是一成不变的吗？是什么导致了资源的变化？企业如何使这种变化对自身有利？9、企业的隐性资源通常体现在什么方面？10、如何应用资产专用性分析进行战略制定？11、分析企业的管理水平应从哪几个方面着手？战略制定——工具与逻辑1、公司战略与公司哲学、内外部环境之间是一种什么样的关系？2、一个规范的战略形成要经历哪些阶段？3、SWOT分析对于制定战略有什么样的作用？该分析工具有什么样的局限？4、BCG矩阵存在什么样的局限？5、选择战略匹配工具应遵循什么原则？6、何为定量化战略计划矩阵？该矩阵主要解决哪些方面的问题？7、理性化的战略决策方案出台后还会受到什么因素的影响？8、公司治理结构对公司战略会有什么样的影响？9、如何处理好文化的现实性与改良性之间的关系？10、在战略匹配的过程中，如何综合应用程序化工具和非程序化工具？竞争战略决策1、制定企业竞争战略需要考虑哪几个方面的因素？2、存在哪几种典型的竞争战略？3、实施成本领先战略的前提是什么？企业实施成本领先战略需要具备什么样的资源？4、成本领先在企业竞争战略中起到什么样的作用？5、实施歧异化战略的前提是什么？企业实施歧异化需要具备什么样的资源？6、实施集聚战略的前提是什么？企业实施集聚战略需要具备什么样的资源？7、市场份额和利润之间存在明确的关系吗？为什么？8、为什么说分清敌友是竞争战略的首要问题？9、竞争对手会给企业带来哪些方面的好处？如何理性地看待竞争？10、判断好的竞争对手的标准是什么？11、如何利用好的竞争对手来扼制坏的竞争对手？竞争优势的培育1、如何理解核心竞争力对企业发展的作用？2、企业竞争地位受哪些因素的影响？3、什么因素导致了产业的聚集？这种聚集对企业竞争战略意味着什么？4、价值链分析对企业战略制定有什么价值？该分析工具有什么局限？5、纵向一体化给企业带来什么好处？6、多业务协同的含义是什么？它对企业竞争优势的建立起到什么作用？7、有哪些因素可能导致业务协同？8、多业务协同可能存在哪些成本？如何克服这些成本？9、企业有哪些途径获得成本优势？10、企业如何创造出歧异性？是否所有企业都有必要创造出歧异性？动态战略管理1、何为博弈论？为什么要站在博弈论的角度来研究战略？2、何为行为理论？你在现实生活中观察到哪些企业行为可以归为非理性行为？3、何为共同进化理论，该理论对公司战略制定有什么含义？4、在企业商战中，常见的应对战略有哪些？5、如何利用信号来进行竞争？6、承诺战略分为哪两类？它们分别解决企业竞争中的什么问题？7、先发制人有什么好处？有什么弊端？8、何为非线性增长？企业如何实现非线性的增长？9、如何打破行业惯例以实现企业的快速发展？10、何为引力弹弓理论？该理论对企业战略决策有什么指导意义？11、何为战略需求？如何寻找外部企业的战略需求？战略实施1、与战略的制定相比，战略实施在思维方式上有什么不同？2、结构随战略而动在操作过程中应该考虑什么问题？3、战略性结构设计的具体内容都有哪些？它们之间的关系如何？4、战略与组织结构之间是一种一一对应的关系，还是存在不同的匹配模式？5、在将工作单元分配到部门时，应该遵循什么原则？6、后现代组织理论认为，未来的组织越来越朝小型化的方向发展，你同意这样的观点吗？为什么？7、在组织设计中，如何平衡效率与柔性的关系？8、组织文化是从哪些方面降低管理成本的？9、在促进良好组织文化的形成方面，我们需要考虑哪几个方面的问题？10、绩效考核可能存在的副作用有哪些？如何避免？11、绩效考核体系的设立应考虑哪些基本原则？12、组织结构再造除了考虑战略的需要外，尤其要注意哪几方面的问题？13、如何协调好结构稳定性与环境动态性之间的关系？14、从哪几个方面判断人力资源需求与战略实施的联系？15、战略实施中的生产问题中都体现在哪些方面？16、年度战略目标是如何得来的？17、成本控制在战略实施中处于一个什么样的地位？18、在确定选择哪一细分市场时应考虑什么因素？19、如何处理好市场需求的多样性和生产规模的经济性之间的矛盾？20、传统行业中企业的研发活动应该朝哪一个方向发展？21、研发战略的选择应遵循什么样的原则？22、财务决策中的信用政策与战略实施间的关系是怎样的？23、资本结构优化中除考虑每股收益情况外，还需要考虑什么问题？24、如何通过战略意图对各个职能进行整合？25、在研发竞赛中，资本实力处于劣势的企业如何弥补这一不足？26、资源进行配置时应采取什么样的原则？战略并购与资本运作1、什么是经营协同？举一个通过并购实现经营协同的例子。
清华总裁课堂《战略管理EMBA课程》
《战略管理EMBA 课程》第一章企业战略管理概论学习目标：通过本章的学习，学生应该理解战略管理的概念、性质和特征，理解企业战略的层次，掌握企业战略的管理过程，了解企业战略管理理论的主要学派。
关键概念：战略战略管理企业战略经营战略职能战略战略管理过程战略管理学派(strategy)(strategic management)(corporate strategy)(business strategy)(functional strategy)(strategic management process)(classical theorists on strategic management)企业战略管理是一门整合性的、最高层次的管理理论。
通过本课程的学习，学生可以对战略管理的基本思想、基本理论及基本方法有一个全面了解和掌握，从而构造企业战略管理的基本思想，可以初步具备战略与创新的思维能力，提高发现问题、分析问题和解决问题的能力。
企业战略管理教程第一节企业战略管理的概念、性质与特征一、企业战略管理的概念(一)战略的含义“战略”一词自古有之，辞海对“战略”的解释是：“战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。
”“战略”原是个军事方面的概念。
从军事角度看，战略是指对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。
战略是军事指挥官在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
这些军事战略的概念在运用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。
在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前尚无一个统一的定义。
不同的学者与经理人员给战略赋予不同的含义。
有的认为战略应该包括目标，即广义的战略；有的则认为战略不应该包括目标这部分提法，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划(plan)，计谋(ploy)，模式(pattern)，定位(position)和观念(perspective)。
清华大学战略专家讲企业战略(ppt 20页)
跨国公司的子公司数量 27300 170000 450000 689520 (个)
1999年跨国公司的经营状况一览
表 对外直接投资量金额
3 .5 万 亿 美 元
海外机构全球销售额
9 .6 万 亿 美 元
跨国公司资产
1 2 .6 万 亿 美 元
占世界生产总值百分比
世界经济发展阶段表
工业发展阶段 人均 GDP
工业特征
一、经济起步阶段 300$ 劳动密集型,轻纺工业为主
二、经济起飞阶段 300$~1500$ 资金密集型,重化工业为主
三、经济加速阶段 1500$~1 万$ 技术密集型,高加工度化
四、经济成熟阶段 1 万$以上 知识密集型,高附加值化
我国人均GDP表
单位：元
/人
年代
人均 GDP
1995 年
4845
1996 年
5576
1997 年
6054
1998 年
6307
1999 年
6534
2000 年
7078
B. 从战略上调整国有经济布局形成高潮。 a. 国有经济布局战略性调整目标：
收缩战线，集中力量，保证重点。
b. 国有经济布局战略性调整的方式： 被动调整，主动调整。
b. Know-why 知道为什么的知识，是指自然原理和 规律方面的科学理论。
c. Know-how 知道怎么做的知识，是指做某些事情 的技艺和能力。
d. Know-who 知道是谁的知识，是指谁知道和谁知 道如何做某些事的信息。
其中 Know-what和know-why是属于显性知识，属 可编码化的知识。
D. 买方市场形成。 表现在三个方面： a. 投资品供大于求。 b. 消费品供大于求。 c. 外贸出口产品供大于求。
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第一节 战略是什么
在管理学界中，最基本的概念问题，也往往是争议最大的焦点，战略管理也不例外。什么是战略，
迄今为止仍无一个公认的定义。
事实上，任何具有现实意义的概念，都是基于问题的解决而提出的。
1957 年出版的《经营中的领导
能力》（菲利浦·塞兹尼克）和 1962 年出版的《战略与结构》 （阿尔弗雷德 D．钱德勒）这两本书把战略
，
再分解为职能层战略，战略控制则按公司管理层、事业部管理层、职能层、运作管理层的层级
展开。最终将目标、预算、战略、程序等整合到一个操作性计划中，使之成为可管理的计划（计
划系统， system of plans ）。
战略反馈：对战略的执行情况进行回顾与评价，分析战略的可行性，对计划作出调整。 计划学派明确地建立起战略管理的三个环节——战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所 有职能，构成了一个闭环系统，其结构也因此变得非常完整。
力的开山之作了。
计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地分解，使其成
为一个完整的、庞大的计划体系。计划学派强调计算，注重财务的价值分析，它力求通过战略分解和战
2
略规划的实施，实现企业的价值最大化。战略规划是这一学派的显著特征，大致分为以下六个阶段
。
目标设定：提出量化的组织目标，这一目标被计划学派与战略区分开来。
一书，成为了定位学派形成的重要分水岭。他认为，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，
外部审计：对组织的外部环境进行评价。计划学派在这一阶段与下一阶段的观点与设计学派基 本相同。
1
Henry Mintzberg ．Strategy Safari．The Free Press，1998．27
2
Henry Mintzberg ．Strategy Safari．The Free Press，1998．49～56
程，且更多地依赖企业家的经验和洞察力；此外，设计学派力求战略的简洁和清晰，强调结构与战略的
协调。
战略制定完成后，接下来就是它的实施，这是设计学派提出的清晰的结构。尽管明兹伯格言语之外
有批评这一学派把战略的制定与执行割裂开的意思，但作为一种结构性陈述，这种安排是必然的。当然，
战略的制定与执行往往是交织在一起，难以清楚地从时间上截然分开，只有全新成立的公司，估计才会
出现先制定战略，再加以执行的情况。
尽管对设计学派的批评不断，但设计学派为战略管理提供了一个静态的“力学模型”——一个理想化
的、简化的和抽象的理论框架，它不一定全面，但却提供了分析的基础和起点。
二、计划学派：将战略的形成看作是一个正式的过程
计划学派几乎与设计学派同时出现，安佐夫在
1965 年出版的《公司战略》大概是计划学派最有影响
不同的学派。来自加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授对此作了很好的总结，将现有的战略管理研究分为
十大学派。
一、设计学派：将战略的的战略管理学派。其战略管理思想是“在企业所处环境中能够决定 第 2 页 共 49 页
其地位的机遇与限定条件之间的匹配” ，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化
趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。著名的
SWOT 分析即是设计学派的经
典模型，“匹配”（ match）则成为设计学派的核心概念。这一思想奠定了战略分析的基本范式——综合考
虑企业内外因素， 以内外部因素和谐为目标， 决定企业的战略选择。 这一范式被鲁梅尔特 （ Richard Rumelt ， 1997 ）很好地诠释为以下设计准则 1：
思想引入了企业管理范畴时，全世界的工商企业正面临着越来越复杂的环境、越来越激烈的竞争、越来
越大的市场范围、越来越快的社会、经济、文化和技术变化。如何对未来的市场环境变化作出正确的判
断？如何调整企业的经营行为，以应对这种未来的变化，从而领先对手，获得竞争优势？如何从各种社
会与商业关系中挖掘别人没有发现的价值，创造出别人没有采用过的盈利模式？这都成为企业非常关注
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内部审计：对组织的内部优势与弱点进行分析与分解。
战略评价：采用量化的手段，对备选战略方案的股东价值进行评价，并依次制定出长期、中期 和短期的组织目标和战略。 “价值创造” （ value creation）成为计划学派的流行术语。
战略组织：这一阶段的重心是“分解” ，将公司层战略（业务组合）分解为业务层战略（定位）
清华大学战略管理讲座 -战略的本质及其基本逻辑
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清华大学战略管理讲座 战略的本质及其基本逻辑
我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整的审视大象的眼光。每个人都紧紧 地抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部 分简单地加以拼凑来得到完整的大象，因为一只完整的大象远非它的局部相加。
的战略问题。从这点来看，如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统
中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值
的最大化，就是战略这一令人着迷的概念的最终使命。
尽管目的是一致的，但达成这一目的的具体战略形态却引发了学者们的众多争议，从而也就形成了
一致（ consistency ）：战略要求达到目标与政策的一致。
和谐（ consonance）：战略要对外部环境的变化作出正确的反应。
优势（ advantage）：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势。
可行（ feasibility ）：战略需要考虑资源和能力方面的可行性。
设计学派的战略制定大多是一种非程序化的分析过程，它强调这是一种企业家有意识的个体思考过
计划学派接受了大部分设计学派的理论前提，所不同的是计划学派把战略制定看作是一个规范化的 计划过程，战略管理者也从企业家个人扩大到一个计划团队，对组织战略的实施进行控制。
三、定位学派：将战略的形成看作是一个分析过程
定位学派是以迈克· 波特为代表的、 以分析为特征的流派。迈克·波特于 1980 年出版的《竞争战略》