清华大学战略管理笔记-12页文档资料
战略管理笔记
第一章绪论一、战略管理的基本问题及其演进1．战略与企业战略管理的基本问题•“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。
军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。
•“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。
《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。
将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。
•企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。
在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。
其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。
•企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
三、战略管理研究的基本概念1．战略、战略过程、战略层次与战略问题战略：广义——战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型；狭义——将企业目的的确定过程与战略制定过程看作是两个相互独立的过程，战略仅指为实现目标而采取的一系列行动。
战略过程：环境分析战略制定战略实施评估与控制战略层次：公司战略、经营战略、职能战略战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业环境中新出现的机会，或者是企业内部可以开发出优势的力量，企业可以利用其形成企业的优势；也可以是外部的威胁，或者是内部足以危害企业绩效以至生存的缺陷，从而引起企业的警惕和重视，通过战略管理把它们转化为新的机会。
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第一章战略与战略管理一、明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识，归纳总结了“战略”的五个定义。
这五个定义包括：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。
二、战略测试一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
(一)应用相关性检验1．价值增值检验。
2．竞争优势检验。
3．一致性检验。
(二)学术严谨性检验1．原创性检验。
2．目标性检验。
3．灵活性检验。
4．逻辑一致性检验。
5．风险和资源检验。
三、确定企业的使命和目标（一）企业使命的含义战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。
使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。
一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。
企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。
高层管理人员负责明确企业使命。
（二）企业使命与企业目标的层级结构图1-2 企业使命和目标的层级结构（三）企业使命的要素（p7）企业使命至少应当具备以下五个要素：1．反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。
2．有导向作用。
明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。
3．说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。
4．有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识。
5．企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
（四）使命与目标的关系及确定战略目标的原则（p8）企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化。
它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。
战略管理读书笔记（共5篇）
战略管理读书笔记（共5篇）第一篇：战略管理读书笔记大象之樊笼——寻求战略管理的箴言---明茨伯格《战略历程》读书笔记摘要：明茨伯格把战略管理分为了十大流派，这十大流派的观点都有自己的合理之处，但是也存在着不足和缺陷，它们只是对战略全局的一个局部认识，本文对战略管理十大流派的观点做了梳理，并指出战略学习是对这十种流派思想融会贯通的有效方法之一，也为在信息环境下企业进行动态战略管理提供了一种思路。
1、导论战略形成是一个怎样的过程？十个学派就有十个答案：一个孕育过程，一个程序化过程，一个分析过程……在《战略历程》一书中，管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。
三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。
很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。
那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？作者认为，为了认识整体，我们必须先理解局部。
2、“战略管理”流派的海洋——战略管理十大流派观点剖析设计学派非常崇拜SWOT分析，认为战略制定就是为了寻求内部能力和外部环境的匹配。
不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。
这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。
但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。
形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级。
而这在现实中往往是实现不了的假设。
计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。
大学战略管理学笔记
第一章战略管理概论第一节战略管理的含义、特点及作用战略是组织对有关全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决定。
要点如下①战略首先指谋划和决策②谋划的主体是“组织”。
这里的组织是指人们组成的、具有共同目标的明确目的和系统性结构的实体③战略一般具有三个特性，即全局性、长远性、纲领性明茨博格提出战略在五个不同方面的定义：计划、计谋、模式、定位、观念①战略是一种计划：战略是一种有意识的、有预计的行动，一种处理某种局势的方针。
基于此，战略有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用，二是战略是有意识、有目的地开发和制定的②战略是一种计谋：指在特定环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段③战略是一种模式：艾尔弗雷德·D.钱德勒在《战略与结构》中认为战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动，以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
即，无论企业是否事先对战略有先行考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。
战略作为计划与战略作为模式的两种定义是相互独立的④战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。
其引进了“多方竞争”和超越竞争的含义。
该定义与其他三种定义并不矛盾，是可以通过前面三种定义实现的⑤战略是一种观念：其强调战略是一种要领的内涵，即把注意力放在战略家的思维上。
即，所有的战略都是一种抽象的要领，存在于需要战略的人们的头脑中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式企业战略是指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策①企业战略是企业的谋划和决策②企业战略谋划的主体是企业③谋划的目的是企业为适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展④谋划的核心是具有全局性、长远性、纲领性的重大问题战略管理：企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理笔记
第一章1、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2、战略分析：指对企业的战略环境进行分析、评价并预测这些环境未来的发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
3、战略选择及评价：战略选择及评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
4、战略实施及控制：一个企业的战略方案确定后必须通过具体化的实际行动才能实现战略及战略目标。
5、战略：战，战斗和战争；略，筹略、策略、计划。
战略是一种观念，这种定义强调战略是一种概念的内涵，及所有的战略都是一种抽象的概念，它存在需要战略的人们的头脑中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。
6、5P“S，战略的5个不同方面的定义：即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（）7、企业战略3个层次及特征：（1）公司战略：又称企业总体战略；（2）经营战略：又称事业部战略、竞争战略；（3）职能战略：支撑总体战略和事业部战略，通常包括营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。
三种战略的特点：①公司战略；倾向于价值取向，以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略的制定和实施相比不是很具体，有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长。
②职能战略：它主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题，因此它所涉及的决策问题的时间跨度比较短，依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价不高，所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。
③事业部战略：介于公司战略和职能战略特点之间。
8、战略经营单位（SBU）的建立必须符合以下标准：①一个SBU要有自己的经营范围；②在经营范围内有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；③一个SBU相对于公司内其他SBU要有相对独立性，各个SBU间在市场、任务等方面不能重叠但又相互依赖；④SBU经理必须全权控制此经营单位的活动。
清华大学战略管理讲座-战略的本质及其基本逻辑
当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，不妨从试错中寻找解决方案。
Gordon Siu（ 1982）表述
了这样一种观点： “如果你在瓶中放置六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶底封闭的一端指向
4
Henry Mintzberg, Strategy Safari, The Free Press, 1998．143
5
亨利·明茨伯格．战略历程——纵览战略管理学派．9 页
认知是对世界的一种再创造， 6因此战略管理应主要立足于人类的主观认知世界而非客观的外部现实。 认识学派强调世界是复杂的，人类知识的积累再丰富，也不及客观世界的万分之一；认识学派更强
计划学派接受了大部分设计学派的理论前提，所不同的是计划学派把战略制定看作是一个规范化的 计划过程，战略管理者也从企业家个人扩大到一个计划团队，对组织战略的实施进行控制。
三、定位学派：将战略的形成看作是一个分析过程
定位学派是以迈克· 波特为代表的、 以分析为特征的流派。迈克·波特于 1980 年出版的《竞争战略》
调战略是一种概念形成的过程，人的内心世界并非外部世界的简单翻版，而是通过大脑的构建、概念的 创新来实现战略的创新。
“宝丽来”的成功是主观认识学派观点的最好诠释，人类创造性的活动是企业得以成功的一个重要 构面。
阅读材料 1
1943 年，我们在桑塔菲度假。一天，我三岁的女儿詹尼弗问我为什么她不能立即看到我刚才为她拍 摄的照片。当我在这个迷人的小镇散步时，我开始考虑解决女儿给我设臵的难题。在那一瞬间，照相机、
的战略问题。从这点来看，如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统
中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值
战略管理重点整理笔记
战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。
在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。
这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。
3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。
4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。
使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。
1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。
2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。
3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。
愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。
2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。
前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。
3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。
价值链：价值链概念最早由迈克尔。
波特提出。
企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。
价值活动包括基本活动和辅助活动两类。
经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。
清华EMBA战略人力资源管理规划培训资料
工作分析是人力资源管理的平台
招培晋绩工 工薪
聘训
效作作酬
选开
评设评管
拔发升价计 价理
工作分析
工作分析过程中的三个基本概念
工作分析（Job Analysis） 员工做些什么？ 员工怎样做这些事情？ 员工为什么要做这些事情？
确定工作的要求
工作描述（Job Description）
工作的总体描述 工作基本职能的归纳总结
2. 工作中的人的活动
- 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品
- 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
- 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。
外部成长战略
- 不断增强自身力量 - 兼并公司
- 多样化的需求
- 冲突的解决
- 雇用和晋升
- 整合新的文化，获取新的技能
- 目标激励
- 薪酬管理实践标准化
- 行为及结果为导向 - 绩效管理实践标准化
新人力资源部门组织结构
人力资源副总裁
专家中心
现场工作者
服务中心
报酬 招聘/选拔 培训/开发 绩效/沟通
张嘉伟老师咨询培训
中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士生 ☆国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家 ☆时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师
☆江苏电视台国际频道《投资中国—经济观察家》节目主持人
☆曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 ☆现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问 ☆在《现代快报》等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章50多篇 ☆主页：(管理趋势) ☆ 管理趋势（南京）咨询有限公司 创始人 总经理
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战略管理笔记1、自然竞争与战略竞争从总体上看，中国企业仍处在自然竞争的水平上，而跨国公司则处在战略竞争的水平上。
自然竞争O 主要依靠本能或直觉作出反应，是随机的过程。
O基于对局部环境的模糊感知和对强者行为的追随与模仿。
O常不按规则出牌,打跨竞争对手有时重于盈利目标。
O行为有时保守,谨慎尝试;有时高度投机和冒险.在交替过程中累积经验和学习.是互动过程和自发的适应性行为.战略竞争O服务于审慎选择的明确目标,而目标始于对环境、资源的系统透视O将竞争活动理解为一个完整的动态系统，能从系统角度预测某一参与人行为或某一特定干扰给竞争系统带来的后果，及如何造就稳定的动态竞争均衡新模式。
O重在创造差别，而非简单追随或模仿。
能调遣和利用那些现在投入，却只能经一定的滞后期才能获取收益的资源。
自然竞争O奉行优胜劣汰的规则，但这种“优”是感性和个人化的，是不连续，难以依靠这种“优”保持组织发展的持续性。
O可能带来好处的细微转变是渐渐得以采纳及保留的，接着又有一些细微转变经过尝试后加入。
O这种学习不需什么远见，只需顺其自然，即达尔文的自然进化选择模式。
O自然竞争与战略竞争战略竞争O需精心策划、深思熟虑，实施过程需缜密推演，常在短期内导致巨变。
O是革命性的过程与全方位的行动，要求公司整体的专注与投入。
任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，则双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化。
小结：a)跨国公司正在利用战略竞争的手段，侵吞我们的市场，而我们多数企业还处于自然竞争的阶段，或者处于由自然竞争向战略竞争转变的过程。
b)中国企业必须加速这一过程，因为这些极具野心而又勇往直前的跨国公司若能成功运用战略竞争，那么，我国企业就必须至少具备同样的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。
c)中国企业处于自然竞争（游击队打法）向战略竞争（正规军打法）转化的过程。
2、战略概念与特征战略是在特定的环境中，企业为实现长远目标而制定的指导思想、资源、能力配置决策和行动组织方式。
战略的出发点是所处的环境（资源），有一个核心的指导思想，在这个指导思想下，战略、纲领性，最终要落实到行动上，这个行动一定是连续、集中的一致的行动。
课堂案例1：快餐店如何利润在维持去年同期水平的基础上，在7月1日-12月31日期间使销售收入上升25%？思考：降价、促销（广告）、增加营业面积（这是长期策略，不易在半年内实现），增加服务。
解决问题的思路：a) 销售收入上升25%→销售收入=销量Q x 价格P，注意两者存在相互作用关系考虑Q不变，P上升；或P不变，Q上升b) 到的顾客数量 x 人均消费量= （老顾客的回头率，新顾客）x 人均消费量→实现目标最基本的选择和路径c) 然后做外部环境分析有多少家庭？有多少人数？有多少事业单位，他们的午饭和晚饭是如何解决的？消费结构如何？快餐消费？→大致可以推出在这个商圈中，谁是可增加的客户，人均消费如何，如果比现在高，就是突破口。
→增加花色品种，培训售货员，能向顾客推荐新品种！若题目改成销售收入上升45%，就不仅仅是考虑人均消费量的上升了，还要从老顾客回头率上来考虑上升！事件感知→反复性行动→可消除症状→是不到效果就会换，可能再坚持一段时间就可以成功模式→适应性行动系统结构→创造性行动←希望能追求日本谚语有愿景但无行动—白日梦有行动但无愿景—噩梦3、战略的层次4、战略管理战略管理是组织制定、实施和评价使其能够达成目标的战略的决策过程，一般包括战略决策、战略实施、战略评价三个阶段。
战略管理的目的：谋求相对优势—客户可识别且认同的优势。
5、战略管理的科学性与艺术性eg：在完成周末加班之后，要马上做一些措施进行弥补提升与下属的人际关系。
“非常强烈的感觉，然后做非常理性的分析”→形成全新的共鸣的感觉 ? →对一个商业有强烈的感觉时，去理性分析是否可行，求得一种平衡。
6、战略平衡a) (Dynamic) Balance（between two sides）:意味着对等---不可偏废任何一方。
b) Trade-off(among multiple sides)：平衡有时意味着兼顾--赋予权重，不相同的权重；有时候意味着舍弃。
有所为，才能有所不为。
c) 学会舍弃，不是一件容易的事情。
7、管理既是科学，又是艺术a) 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified k###ledge)b) 体验性的知识 OR 意会的知识（Tacit k###ledge)—只有做过了才能领会，管理学中更多的知识是体验性的c) 体验性或意会的知识如何学?如何教?8、目前工商管理教育中的问题a) 社会对MBA的评价远没有MBA自己感觉的那样好。
WHY？b) 知行不一、知行背离：夸夸其谈者众，脚踏实地者寡。
c) 沟通困难：企业原管理人员认为MBA不切实际，徒有其名；MBA 毕业生认为原管理人员头脑愚昧，顽固不化。
\9、WHY？子云：知之为知之，不知为不知，是知也！基本知识（primary k###ledge）—确信无疑的知识和方法次级知识（secondary k###ledge）—知道已知道的东西在运用时会遇到什么问题，知道自己不知道的东西若缺少回怎么样。
MBA提出一种方案，原有的经理人员会说出如果这么实施的话，就会遇到什么问题等。
如果没有次级知识，只有基本知识，让人看来只是狂妄。
赛马预测(Paul Slovic) ;并不是知识越多，越适于改进。
我知道的越多，我知道自己不知道的越多！WHY？教师使用复杂抽象的语言，学生听得糊涂；学生毕业以后使用复杂抽象的语言，企业中其他管理人员听得糊涂。
10、教学目标? 第一层次：听懂---将复杂的内容简单化，清晰化，是应用的前提。
? 第二层次：理解与共鸣---改变理念、思维模式与行为。
? 第三层次：理论、方法、实践的有效融合---一切知识终极的终极目的在于应用，而实用的又都是有限的，必须与时俱进（update）。
? 实用性与前瞻性平衡。
? 理论与思维方法并重。
11、管理者应该具备的理念a) 补充作用b) 验证作用c) 修正作用1）思维的开放性（心态的开放性）：把自己是否固守在一个点上若能清楚知道经验中哪条适用于过去，哪条适用于将来，就可以利用经验，但是实际很难。
2）思维的权变性在特定的环境中，特定的任务对象适用的管理方法。
3）角色定位：看戏，演戏，或者同时看戏和演戏（朱光潜）？中基层管理人员，主要是演戏，只知在旁边夸夸其谈，是不可能被提拔的。
首先熟悉剧本：明确任务、目标和职责；然后要有演技：要有远见和舞台；最后要投入，要有激情，要有观众。
12、组织与管理者角色a) 正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统；b) 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。
c) 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。
d) 管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。
e) 管理者：从事管理活动的人误区：若高层看重操作性活动的话，中层经理就会将那些易完成且容易被高层发现的事都承包了！“良将无赫赫之功。
”功指的就是操作性活动。
13、管理者应具备的素质a) 前瞻意识与洞察能力：直觉、悟性、远见；b) 风险意识与决断能力：中度风险、果断、执着、耐心；c) 领导意识与驾驭能力：人际技能、应变、掌控局面、追求成功；d) 道德力量与感召能力：品德、修养、激情。
找好自己的角色！9.16 参见“愿景使命与战略目标1、战略管理的基本过程2、目标的层次体系3、愿景（VISION）愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来发展的路径：a) 公司未来的发展方向；b) 公司力求达到的产业地位目标；c) 公司将要开发的能力；d) 公司将要满足的客户 _麦当劳：提供全球（范围）最优（目标）的快速餐饮（行业）服务。
华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。
we do: A computer on every desk and in every home（客户） using great software（产品） as an empowering tool.联想：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想北大：成为世界一流的大学（什么是世界一流，概念模糊）4、企业使命（Mission）企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任，应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望。
5、影响企业愿景、使命的因素6、愿景、使命的确定a) 不同的利益相关者有不同的愿景、不同的使命；或不同的利益相关者对愿景、使命、战略目标有不同的期望。
b) 如果让愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同的因素加以协调。
7、Missiona) 确定使命，不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题。
b) 使命确认的核心是考虑清楚企业如何能够赚钱？企业怎样才能保证长久地赚钱？O 企业应该生产什么（顾客是谁？他们需要什么？怎样才能满足他们的需要？O 企业能够生产什么（核心资源与能力）？8、利益相关者与企业使命a) 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。
b) 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。
c) 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。
d)社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。
e)从长期来看，各利益相关者之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
f) Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓‘每一个人’，包括顾客和员工。
”g)在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则是：–对等平衡、双向互动！–经理人员确信，并真正付诸实施！光华使命的确定：学院→客户→多样化→个性化服务：学校要具有无限资源∴单纯从学生是客户的角度来说，不行的反之，单纯从学生是产品的角度来说，也不行的。
9、愿景使命确认a) 我们很多企业的企业文化建设，就象共产党的思想政治工作、共产主义道德建设。
b) 我们经常宣传、塑造一些我们总经理既不相信、也不遵守的一些行为准则和道德理念，要员工遵守。
c) 背后的假设是：你把员工当傻瓜看待。
常见顾客理念—顾客到底是什么？a) 顾客永远正确（态度）第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。
b) 顾客完全满意（目标）c) 顾客是上帝，错了也是对（观念）“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。
”以上都不符合对等平衡的原则创造留住优秀员工的环境的重要性：a) 决定企业竞争优势的核心资源掌控在谁手中？b) 员工流动的机会？（在IT鼎盛时期,硅谷优秀员工跳槽和换办公桌差不多一样容易）。