一汽集团采购战略简介讲解
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽轿车股份有限公司供应链管理体系及其实施方案设计
一汽轿车股份有限公司供应链管理体系及其实施方案设计第四章一汽轿车公司供应链管理体系设计4.1一汽轿车公司信息管理现状4.1.1一汽轿车公司的基本情况一汽轿车股份有限公司，简称一汽轿车，是中国第一汽车集团的控股子公司，是中国轿车制造业首家股份制上市公司，由一汽集团公司主要从事红旗轿车整车及其配件生产的优质资产重组成立。
主要业务为开发、制造和销售轿车及其配件。
公司于1997年6月10日在长春高新技术开发区注册成立，同年6月18日在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000800。
公司现设有3个生产厂、4个直属生产车间及相关职能部门，有1个控股子公司——一汽轿车销售有限公司。
公司注册资本金为人民币16.275亿元，共16.275亿股；有职工7210人；年生产能力9万辆；占地面积约158万平方米；共有设备3414台/套；总资产约85亿元。
公司成立以来，主导产品红旗品牌轿车已形成三个系列：“红旗旗舰”、“红旗世纪星”和“红旗明仕”，向市场和用户提供了从高级、中级到普通级别的不同档次不同价位的系列车型。
红旗的品牌价值随着企业的经营业绩逐年提升，已经达到52.48亿元，并始终位居中国轿车制造业首位。
作为红旗补充型产品的Mazda6轿车，是公司在实施新的发展战略过程中，通过与日本马自达汽车公司实现技术合作，在2002年成功引进的世界级品牌的全新产品，公司由此形成了多品牌经营。
经过短短6年的发展，一汽轿车迅速成长。
通过转制上市拓宽了资金来源，焕发了企业活力，为红旗这一民族轿车品牌开创了新的生存方式；通过对未来走向的积极探索和对自主品牌的执着捍卫，明确了“开放合作，自主发展”的产品战略，使一汽集团的战略意图得到了具体体现；通过在市场中的奋力搏击，较快地锤炼成为以用户为中心、以市场为导向的现代化企业。
近年来公司保持着强劲的发展势头，2002年销售红旗轿车26000余辆，同比增长55%，2003年实施红旗与Mazda6双品牌经营，总销量超过5万辆，同比增长超过90%；今后，随着Mazda6系列车型和红旗换代产品的相继推出，公司将迎来更大的发展空间。
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略-高质量
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略一、一汽大众零部件采购体系存在的问题1、零部件采购体系的演变历程（A）建立期阶段概况（1991至1996年）1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。
并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。
老捷达引入的是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分成熟，质量可靠。
正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。
一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。
生产出轿车价格十分昂贵。
为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。
1992年1月21日，一个月之后。
一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。
此时的采购部，只有两个科室。
其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负责。
成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支援。
组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。
采购员的任务主要负责国产化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。
作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产化供应商。
德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准则。
从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。
所以在这个阶段，零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。
一汽大众供应链管理分析
上海大学本科生课程论文论文题目: 一汽大众供应链管理分析课程名称:解读供应链管理课程号：2400J004学生姓名：韩雨学生学号:13120923所在学院：材料科学与工程学院日期：2015。
01。
10【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。
供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义.【关键词】供应链管理;成本控制;供应商管理一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。
项目总投资 111。
3 亿元人民币,注册资本 37.1 亿元人民币，其中一汽轿车占有 60％的股份,大众公司占 30％，奥迪占 10％.一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。
一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科,员工 7000 人。
一汽大众汽车有限公司的成立,是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代.2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号.随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增,企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包（Outsourcing）给其他最佳的专业企业,从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。
(完整版)战略采购及战略十四步法
战略采购及战略十四步法实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。
在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。
什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。
战略采购四大原则。
一、是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二、是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽国际招标公司(3篇)
第1篇一、公司简介一汽国际招标公司（以下简称“一汽国际招标”）成立于2002年，隶属于中国第一汽车集团公司（以下简称“一汽集团”），是一家专业从事汽车行业国际招标、投标、咨询、代理等业务的综合性企业。
公司秉承“诚信、专业、创新、共赢”的经营理念，致力于为客户提供全方位、高质量的招标服务，打造全球汽车行业招标领域的领军企业。
二、公司业务1. 国际招标业务一汽国际招标公司具备丰富的国际招标经验，成功参与了多个国家及地区的汽车行业招标项目。
公司为客户提供以下国际招标服务：（1）招标咨询：为客户提供招标政策、法律法规、招标程序等方面的咨询服务。
（2）招标代理：为客户代理招标文件编制、招标公告发布、投标人资格审查、评标等工作。
（3）招标投标：协助客户进行投标文件的编制、投标报价、投标保证金缴纳等工作。
2. 国内招标业务一汽国际招标公司在国内汽车行业招标领域同样具有较高知名度，为客户提供以下国内招标服务：（1）招标代理：为客户代理招标文件编制、招标公告发布、投标人资格审查、评标等工作。
（2）招标投标：协助客户进行投标文件的编制、投标报价、投标保证金缴纳等工作。
3. 招标咨询服务一汽国际招标公司提供招标咨询、招标代理、招标投标等全方位的招标咨询服务，帮助客户解决招标过程中遇到的各种问题。
4. 项目管理一汽国际招标公司具备丰富的项目管理经验，为客户提供以下项目管理服务：（1）项目策划：为客户制定项目实施计划，确保项目顺利进行。
（2）项目执行：协助客户进行项目实施过程中的各项管理工作。
（3）项目评估：对项目实施情况进行评估，为后续项目提供参考。
三、公司优势1. 丰富的行业经验一汽国际招标公司拥有一支专业的招标团队，具备丰富的汽车行业招标经验，为客户提供全方位、高质量的招标服务。
2. 完善的资质体系一汽国际招标公司具备国家商务部颁发的国际招标代理资格、国家工业和信息化部颁发的汽车行业招标代理资格等多项资质，为客户提供合法、合规的招标服务。
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结算管理 财务总帐管理 应付帐管理 材料核算 销售管理 资金管理 费用管理
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3、明确采购责任、统一组织功能设计保证流程贯通
功能设置方案
信息系统
功 能
质 量 评 审
潜 在 供 应 商 新 产 品 开 发 生 产 准 备 价 格 确 定 总 体 协 议 订 单 与 催 交 采 购 质 量 仓结绩 储算效 与 评 供 估 应 物财 流务
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2、增强集团公司采购体系的竞争力，使其成为 集团公司市场竞争的核心优势。
（1） 适应大集团管理的采购组织结构。 （2） 一汽集团的所有子公司都应按照同一采购流程 和标准，来从事采购活动，这一标准以“高效、控制、 简捷、增值”为标志，能充分体现一汽的总体战略思 想和企业文化。
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B、强化采购委员会对系统的运控作用
a 重大采购事项必须由采购委员会集中决策。 b 由采购委员会统筹规划各层级采购组织的功能与采购责任。 c 子公司下属的分公司成立采购部必需报采购委员会批准。 d 新产品开发的采购组织工作由采购委员会分配任务。 e 采购委员会对供应商的确定行使质量与成本否决权。 f 采购委员会负责组织集中与专项采购会议，保持一汽集团的采 购政策、标准、流程的统一性，一个声音对外，重塑采购体系 形象。
现有资源
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
优化资源配置
供应商评价模板
采购需求
集 中 组 织
子公司资源分析 产品分类、物料编码 供应商分类、统一编码 制定整合方案
战略性选择潜在供应商
确定潜在供应商
集 中 决 策 分 散 操 作
分步骤实施
模块 关键总成 核心资源 一般总成
生产准备
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3、发挥集团规模采购优势。
（1）建成电子商务平台。 （2）建成价格比较体系与目标成本控制体系。 （3）通过B2B实现采购集中度：生产材料70%、非生产材料50%。
（4）采购预算准确度达到80%。
（5）通过集中、集成，增加全集团零部件的通用性、标准性， 增加与扩大服务采购（酒店、保安、保洁、车票等）的范围, 降低采购总成本。
制造商
收货
A B C A B
发送
C
客户 A
A
分配
B
客户 B
客户 C
C
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五、实施方案与措施 1、优化资源配置
2、构建采购管理平台
3、明确采购责任、统一组织功能设计 保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
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1、优化资源配置
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国际大型汽车集团实施的采购策略
•美国通用公司将公司27个世界范围的独立采购单位 合并成一个零部件采购中心，集中管理， 1992年和 1993年两年节约近40亿美元。
•主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而 是双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是 提供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创 造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应 商，以缩短整车的开发周期，也减少了汽车投入市 场所需的成本。
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（2）集团供应商总数——2003年5月统计情况
零部件、原辅材料 供应商代数和汇总
(15家整车公司、17家零部件公 司)
供应商合并同类项后数 量
4945家
3351家
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4、同行业资源状况对比——2002年统计资料
国内外几大汽车集团2002年销量与采购资源对比
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500
58 504 56
上汽集团 大众 戴－克
3600
供应商数量 2002年销量
1000 498 466 455 212
丰田
617
0
一汽集团
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国际先进 5、国际先进 采购战略 采购战略
●同步采购
●全球采购 ●平台战略 ●系统、模块化供货 ●战略性外购和外包。 ●集中采购
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a、建立集团公司统一的电子商务平台
采购需求
子公司1
完全集成的B2B平台
产品供给
供应商1
子公司2 子公司3 子公司4 子公司n
采购
物流
采购资源网 产品目录管理 用户管理、流程管理
结算
供应商2 供应商3 供应商4
供应商n
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b、建成采购物流管理体系。
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4、集中采购管理的方向（原材料、零部件、设备和服 务等）
前段 后段
流程
产品开发 建议规格
供应商 选择
确定 生产准备 供应商 签订合同 策略选择 （资源优化）
订单管理 催交
接货验收 供应组织
结算付款
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 供应商沟通机制、关系改善
运控评价
●与供应商建立战略伙伴关系
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6、国际大型汽车集团实施的采购策略
•国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用 化程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。 •雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台 战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采 购成本，2000年到2002年三年时间降低采购成本33亿 美元。 •汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的 零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式 上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主 机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。
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9
二、一汽集团采购战略与政策要点 （一）采购战略
期望
建设一汽具有竞争力的供应链管理体系
战略要点
同步采购 集中采购 全球采购 系统开发 模块采购
1 10 10
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1、同步采购：采购前移、参与全过程
市场需求 同步采购 采购管理
参与 参与 产品开发 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求20源自8/10/2（二）采购政策：
由“双赢”向“四赢”（供应商、客户、主机厂、社 会）发展。
集团整体利益至上。
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（三）采购战略目标
1、加速资源网络建设，增加对采购资源的控制和调配力
度。
（1）采购活动以先进的采购管理信息为支撑，实现采购信息的快 速传递与共享。 （2）有一支优秀的采购人才队伍，他们能从众多生 产同类产品的 供应商中选出最具竞争力的供应商，而不仅仅是价格便宜。 （3） 规模 => 寻找规模共性 （4） 品牌 => 充分发挥集团公司的品牌优势 （5） 信誉 => 规划的合理性和政策的一致性， 并保持与供应 商的战略伙伴关系。
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A、完善、统一系统功能设计，为有效实施管理 运行控制做好基础工作
a 统一规划集团公司采购系统组织机构，对子公司采购功能 进行标准化设计。
生产准备功能 价格管理功能
订单管理功能
质量管理功能
b 建立集团公司统一的采购政策、标准、流程，对各项采购 业务进行标准化模版设计。 c 对集团采购系统人员进行培训、考评，实行采购人员持证 上岗制。全面开展对集团采购体系运行控制评价工作。
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C、集中决策组织——集团公司采购部
系统组织功能设计、划分采购责任、制定采购标准模板、培训采 购技能、运行绩效评价。 为产品开发提供资源支持、组织实施生产准备。 作出采购战略决策，并完成重要物资采购的关键环节。 统一进行供应商质量评审、实施采购信息系统。
建成供应商、制造商和客户合作的物流信息技术平台
建成高起点的物流信息网络
供应商
贸易网 物 流 配 送 网 物 流 配 送 网
仓储 资源
运输 资源
物流 客户
物流中心
贸易网
井然有序
采购部门
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c、建成增值的一体化 物流价值链
装载 & 发运
供应商
订单
物流中心
分配
订单&装载通知
组 织
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集团公司采购部
子公司采购部
三级公司
管理运行控制
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重 大 事 项 采 购 委 员 会 决 策
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（1）集团采购部以优化资源配置、目标成本控制、质量能 力认证和确定采购策略为重点；子公司采购部以日常的 采购供应业务为重点。 （2）以《采购控制程序》等18个程序文件为主线，进一 步优化采购流程。 （3）对各类物资的采购逐步形成一套集团统一的采购标准、 工作程序和业务表单。 （4）通过“运控”体系对采购流程的全过程进行监督，确 保采购流程的畅通。 为此：
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2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）
汽车公司 一汽集团
上汽集团 东风集团 长安集团 广州本田
供应商数量 3600
504
汽车年销量（万辆） 58
56 40 30 6
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3、一汽资源管理现状
（1）九个子公司资源调查情况对比
2002年年底零部件、 2003年5月零部件、原辅 原辅材料供应商代数和 材料供应商代数和汇总 汇总 3600 3756