一汽集团战略采购案例分析 (1)
一汽大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
案例-采购管理(1)
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。
俱乐部为私人所有，已有15年历史。
公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。
于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。
传真到总部的最后期限是每周五下午5点。
在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。
但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
一汽大众零库存案例分析
现在每天平均两个小时要一次货，零部件放 在这里的时间一般不超过一天。
订货、生产零件、运送、组装等全过程都处 于小批量、多批次的有序流动当中。
一汽大众汽车零库存系统分析评述
“零库存”是现代物流中的管理理念，它实 质上是在保证供应的前提下，实现库存费用 最低的一种管理方式，最终实现整体物流成 本最多的目标。
（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及 其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存， 这种作法极大地提高了物流运作效率，这一点 可以在其物流流程的不同环节上得到体现。
与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公 司零部件居然处于“零库存”状态，而制造 这一巨大反差的就是一整套比较完善的物流 控制系统。
一汽大众“零库存”管理方法
（一）车间里只有“入口”，没有仓库 亚洲最大的整车车间，没有仓库
（二）进货的“零库存”处理流程 （1） 电子看板
一汽大众公司每月把生产信息用扫描的方式 通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这 一信息组织安排自己的生产，然后公司按照 生产情况发出供货信息，对方则马上用自备 车辆将零部件送到各车间入口处，再由入口 分配到车间的工位上。
• 1、采购恰当数量和品种的零部件,选择恰当的时间订货， 尽可能维持最 低的库存水平。
• 2、及时取得生产所需的各种原材料及零部件，保证按时 供应销售所需产品。
• 3、保持计划系统负荷的均衡。 • 4、规则制造活动、采购活动以及产品的交货日期。
• 一汽大众的生产物流系统经过多年的发展， 基本包含了目前比较先进的 物流体系，主 要包含以下的两种供货方式
（2）信息化、网络化是现代企业发展的基本方 向，而在现实中如何实现信息化呢？
一汽大众公司前期采购管理模式
一汽大众公司前期采购管理模式第二章一汽大众公司采购管理现状分析第一节一汽大众公司发展简介一、一汽大众公司的建立1991年，中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营成立了一汽大众公司汽车有限公司，项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币,其中一汽占60%的股份，德国大众占40％的股份。
一汽大众公司自1991年2月6日正式成立后，经过5年建设，公司于1996年7月全面建成。
97年8月19日，一汽大众公司15万辆轿车工程项目正式通过了国家验收。
1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，并于2002年月12月19日获得ISO1400环境管理体系认证证书。
2001年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。
2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。
一汽大众公司是我国第一家按经济规模起步的现代化轿车工业基地。
公司经过不断发展，现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机18万台传动器的生产能力。
目前，一汽大众公司全员劳动生产率为31.辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。
一汽大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科，现有正式员工约7700人其中管理人员约为1600人。
公司的产品是引进德国大众的捷达、高尔夫等系列处于黄金档次的普及型轿车，其年销量14次在德国、6次在欧洲位居第一。
捷达轿车在国内曾获得“中国名牌产品”、“中国公认名牌产品”称号，并创造了60万里无大修的惊人纪录。
奥迪200轿车于1996年并入公司生产，其电控多点喷射系统和可变进气管等多项先进的结构和设计，使该产品具有强劲的动力性，优越的经济性，超群的低噪音、良好的排放性，是公务用车的理想选择。
一汽大众公司成立以来取得了非凡的业绩。
在一汽集团，一汽大众公司销量、利润贡献度最大；在大众集团，一汽大众公司劳动生产率增长率和人均利润率名列前茅，一汽大众公司“已经发展成为实力强大、效益卓著的企业。
案例：一汽并购
案例：多种形式兼并，走集团化道路——一汽的多种形式兼并的集团化发展道路80年代初，中国第-汽车集团公司还是一个单一工厂模式的企业，经过10余年走多种形式兼并的集团化发展道路，现已形成了跨地区、跨部门、多形式、多层次，具有科研、开发、生产、销售、金融、外贸等多功能的特大型汽车工业企业集团。
一汽的壮大经历了从生产技术协作、经营联合到以产权为纽带的资产联合三个阶段，特别是1986年以来，运用兼并手段，使集团公司的组建和发展驶上了快车道。
目前一汽集团拥有7个全资子公司、8个控股子公司、22个参股公司及一批生产协作企业，职工总数30万人，汽车产量占全国的1／4。
一汽集团探索出了一条具有中国特色的集团化发展道路。
1983年，一汽在生产技术协作的基础上开始尝试将企业联合扩展到经营领域，结合一汽的换型改造，实行专业化分工，用了约两年时间形成了集团发展的基础·一汽以产权为纽带，积极推进资产联合，先后兼并了14家企业，改变了计划经济下主要依靠增量投入的企业增长模式，用盘活存量资产的办法，使之产生可观效益，并以此促进集团的形成和发展。
对中央直属企业，一汽主要是争取国家批准，采取国家划拨的方式兼并。
如哈尔滨齿轮厂～无锡汽车厂就是按照这种方式并入一汽的。
对地方企业的兼并，一汽区别不同情况，选择了以下几种方式：(1)效益补偿式兼并。
即一汽在承担被兼并企业全部债权债务的同时，对地方政府给予被兼并企业的投入；由一汽用经营被兼并企业实现的利润，按双方商定的基数，逐年递增比例直到全部偿还。
按照这种方式，一汽兼并了吉林轻型车厂、、长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂，实现了资产经营一体化。
通过这种兼并，使企业原有的财政隶属关系被打破，进而得以在更大的范围配置资源；也使一汽与地方企业的联系，由产品、技术协作转向了资本重组。
通过注入资金和技术，4个厂分别生产新开发出来的轻型车系列产品；很快形成了专业化大批量生产格局，为一汽轻型车生产基地奠定了基础。
(2023)一汽财务分析案例报告课件(一)
(2023)一汽财务分析案例报告课件(一)一汽财务分析案例报告背景介绍2019年，中国一汽公司实现了汽车销售收入3628.3亿元，同比增长0.2%；归属于上市公司股东的净利润为35.95亿元，同比下降18.74%。
一汽公司的财务状况资产状况•资产总额: 2174.09亿元，较上年度下降2.77%•流动资产: 811.85亿元，较上年度下降12.65%•固定资产: 1174.8亿元，较上年度上涨2.01%负债状况•负债合计: 1373.14亿元，较上年度上涨6.56%•流动负债: 872.94亿元，较上年度上涨20.95%•长期负债: 1034.95亿元，较上年度上涨6.01%营业收入与净利润•营业收入: 3628.3亿元，较上年度上涨0.2%•净利润: 35.95亿元，较上年度下降18.74%一汽公司的财务分析资产负债率资产负债率为63.18%，公司面临的财务风险较高。
流动比率流动比率为58.9%，说明公司运营能力较弱，缺乏应对突发事件的流动资产。
期间成本率期间成本率为96.49%，说明公司成本管控较弱。
营业利润率营业利润率为1.08%，说明公司净利润较低。
结论一汽公司面临的财务风险较高，需要进一步加强成本管控和负债规模的控制。
同时，公司需要加强运营能力提升，增加流动性资产，以应对未来的不确定因素。
建议1.加强成本管控。
一汽公司应该通过优化生产流程、降低采购成本、提高人力效能等方式来降低成本。
2.加强负债规模的控制。
公司应该谨慎考虑借款，优化资金结构，加强负债管理控制。
3.增加流动性资产。
公司需加强运营能力提升，通过促销比如减价促销和加强品牌宣传等方式来提升销量和流动性资产。
4.加强财务分析和预测能力。
一汽公司应该加强对财务数据的分析和预测，持续提升管理水平，确保企业平稳发展。
结语本文分析了一汽公司的财务状况和财务分析，并提出了相应建议。
通过加强企业的财务管理和运营能力等方面来降低风险，提升企业发展的信心。
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批量生产
SOP
EOP
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一汽战略采购案例分析
2、集中采 购：
组织集中 规模集中 决策集中
子公司1
子公司2
采购需求
子公司n
前期采购 集团组织中心化
子公司5
子公司3
信息汇总 分析
子公司4
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采购委员 会决策
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一汽战略采购案例分析
3、全球采购：
高技术 低成本
v 资源国际化
•汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的零 部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式上 转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主机 厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。
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一汽战略采购案例分析
国际大型汽车集团实施的采购策略
•美国通用公司将公司27个世界范围的独立采购单位 合并成一个零部件采购中心，集中管理，1992年和 1993年两年节约近40亿美元。
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一汽战略采购案例分析
四、一汽集团今后五年采购规划目标
1、建成集团采购资源网，统一资源配置
（1）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数量3年内由 4139家整合到1500家。
（2）A级供应商达到40%，（包含推广ISO/TS16949、ISO14000、 ISO18000贯标）。
（3）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国际化的需要。 （4）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资源；利用供
供应商
物
物流
流
客户
配
送
网
井然有序
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贸易网
物
物流中心
流 配
送
网
贸易网
采购部门
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仓储 资源 运输 资源
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一汽战略采购案例分析
c、建成增值的一体化 物流价值链
装载 & 发运
供应商
订单
收货
A
B
C
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物流中心
分配
订单&装载通知 制造商
发送
A
B
C
A
分配
B
C
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客户 A 客户 B 客户 C
D、分散操作组织——子公司采购部
Ø 完善 “六种功能”——生产准备功能、价格管理功能、订单功能、 仓储功能、信息功能、质量管理功能。
Ø 质量评审的功能集中于集团采购部。
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一汽战略采购案例分析
E、采购流程与职能定位
集中决策过程
分散操作过程
流程 产品开发 供应商
建议规格 选择
确定 生产准备 供应商
成本分析、综合能力评价 策略选择 供应商沟通机制、关系改善 （资源优化）
采购部组织、各部门共同完成
运控评价
支撑
组织体系建设、人才队伍建设 统一实施信息系统
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一汽战略采购案例分析
5、建成采购管理体系，实施采购全过程的监控。
（1）明确职能定位、职责范围；统一采购系统组织机构设置， 强化组织中心化，建立集团统一的的采购标准模板（流程、 组织结构、功能、操作规范、标准），使采购机制确保采购 信息顺畅和采购功能的有效发挥。
4week) （一）采购战略
期望
建设一汽具有竞争力的供应链管理体系
同步采购
集中采购
战略要点
全球采购
系统开发 模块采购
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一汽战略采购案例分析
1、同步采购：采购前移、参与全过程
市场需求
同步采购
采购管理
参与 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求
参与 产品开发
参与
生产准备
1.决定供应商 2.决定价格
一汽战略采购案例分析
一汽集团采购战略 案例分析
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一汽战略采购案例分析 一、采购环境分析
1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照
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一汽战略采购案例分析
2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）
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一汽战略采购案例分析
3、一汽资源管理现状
（1）九个子公司资源调查情况对比
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一汽战略采购案例分析
（2）集团供应商总数——2003年5月统计情况
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一汽战略采购案例分析
4、同行业资源状况对比——2002年统计资料
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一汽战略采购案例分析
国际先进 5、国际先进 采采购购战战略略
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●同步采购 ●全球采购 ●平台战略 ●系统、模块化供货 ●战略性外购和外包。 ●集中采购 ●与供应商建立战略伙伴关系
集 中 组
战略性选择潜在供应商 织
集
中
制定整合方案
决
策
供应商分类、统一编码
集
确定潜在供应商
中
决
策
共
同
分步骤实施
实
模块 关键总成 核心资源
生产准备
分 散
施
操
共
部件
一般总成
关键资源
作
同 完
资源整合
成
附总加成值较低的零部）件、材料
确定供应商
零件
部件
一般资源
采购资源网 分级管理
支撑
集团采购战略
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Ø 生产准备功能 Ø 价格管理功能 Ø 订单管理功能 Ø 质量管理功能
b 建立集团公司统一的采购政策、标准、流程，对各项采购 业务进行标准化模版设计。
c 对集团采购系统人员进行培训、考评，实行采购人员持证 上岗制。全面开展对集团采购体系运行控制评价工作。
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一汽战略采购案例分析
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一汽战略采购案例分析
五、实施方案与措施
1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计
保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
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一汽战略采购案例分析
1、优化资源配置
现有资源
优化资源配置
采购需求
集
中
子公司资源分析
组
织
供应商评价模板 产品分类、物料编码
（2）有一支优秀的采购人才队伍，他们能从众多生 产同类产品的 供应商中选出最具竞争力的供应商，而不仅仅是价格便宜。
（3） 规模 => 寻找规模共性 （4） 品牌 => 充分发挥集团公司的品牌优势 （5） 信誉 => 规划的合理性和政策的一致性， 并保持与供应 商的战略伙伴关系。
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应商创新，加速生产深度&开发深度的变化。
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一汽战略采购案例分析
2、 全球采购目标
（1）资源目标：2008年实现对国外资源的全部了解 掌握、形成评审评价能力和全面控制能力。 （2）信息目标：2008年实现与国外供应商的EDI（电 子数据交换）及EC（电子商务）。 （3）组织机构目标：2008年实现集团采购部领导下 的集团国际采购的组织统一，设国际采购室。 （4）人才目标：2008年拥有一批熟知世贸规则和国 际贸易规则，具备国外采购相关知识（法律法规、国 际商务谈判、价格成本、采购运输业务）的国际贸易 人才。
1. 经营国际化 2. 合资、合作的需
要 3. 国际物流 4. 信息技术支持
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一汽战略采购案例分析
4、模块分类
安全系统
组合仪表
仪表板模块
暖风空调
前端 保险杠 线束
车门线束
车门模块
车门支架
座椅 排气 油箱 制动系统
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供应商分级管理
核心供应商培育
系统开发
模块采购
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购政策、标准、流程的统一性，一个声音对外，重塑采购体系 形象。
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一汽战略采购案例分析
C、集中决策组织——集团公司采购部
Ø 系统组织功能设计、划分采购责任、制定采购标准模板、培训采 购技能、运行绩效评价。
Ø 为产品开发提供资源支持、组织实施生产准备。 Ø 作出采购战略决策，并完成重要物资采购的关键环节。 Ø 统一进行供应商质量评审、实施采购信息系统。
员
会
集团公司采购部
物财 决
组
子公司采购部 流 务
策
织
三级公司
管理运行控制
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一汽战略采购案例分析
（1）集团采购部以优化资源配置、目标成本控制、质量能 力认证和确定采购策略为重点；子公司采购部以日常的 采购供应业务为重点。
（2）以《采购控制程序》等18个程序文件为主线，进一 步优化采购流程。
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一汽战略采购案例分析
3、发挥集团规模采购优势。
（1）建成电子商务平台。 （2）建成价格比较体系与目标成本控制体系。 （3）通过B2B实现采购集中度：生产材料70%、非生产材料50%。 （4）采购预算准确度达到80%。 （5）通过集中、集成，增加全集团零部件的通用性、标准性，
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一汽战略采购案例分析
6、国际大型汽车集团实施的采购策略
•国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化 程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。