甲类人员定性指标评分表
2020年(绩效考核)某公司考核规则
绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
php绩效考核表
php绩效考核表篇一：程序员绩效考核表广州国众投资咨询有限公司—程序员____月份绩效考核表篇二：某公司绩效考核全套流程表格绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)１三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8……………………………………………………59２某某公司考核规则第一章第一条总则公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
员工能力素质指标评分标准表(最好最全的定性考核大全)
员工能力素质指标评分标准表
员工能力素质指标评分标准表（各企业及部门通用部分）
一、.考核的角度（维度） 1.人际交往能力 2.个人影响力 3.领导能力
运用说明： 各类型的公司侧重点可 能不同，可根据各部门 不同的岗位特性及职位 描述，从中选取多个最 能反映该岗位所需的能 力素质的指标进行组合 评价，不同的岗位可能 侧重能力素质的重点不 同，同一岗位几个指标 的重要程度（权重）也 不同，需评估付予不同 的权重。
沟通效果 属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
信息反馈 情况反馈到要求协助部门/人员
员工能力素质指标评分标准表
评价等级 分值区间 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89
5.判断和决策能力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
5.判断和决策能力
能透过现象看本质，把握组织面临的 标
能力指标 细分指标 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 协调能力 响应时间 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 工作评估 反馈和培训 正确适度授权 激励效果 建立期望 责任管理 统筹规划 管理力度 工作分配 发掘并培养有潜能下属 推动组织学习与发展 对组织内部了解 口头沟通 倾听 书面沟通 沟通理解能力 沟通效果 信息反馈 中级管理人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 一般管理人员 √ √ √ √ 业务人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 技术人员
能够正确、清晰地划分权限，并能够 基本能够清晰地划分权限并进行授 只能做到部分权限划分、授权和管 进行适度、有效的授权与管理，能够 权，但有授权后无法掌握等管理不力 理，缺乏指导员工的方法，内部时 完成任务 的现象，任务进行偶有困难 有不服怨言
A级人员定性指标考核表
岗位：被考核人：考核日期：年月至月
评分标准：100—90优秀；89—80良；79—70中69—60合格；60—0差
定性指标
指标内容
满分
评分值
小计
工作态度
有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。
20
在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。
25
警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。
20
善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。
30
能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。
30
工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。
20
发现问题解决问题能力
善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。
40
对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。
30
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。
30
专业知识和技能
具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。
20
具有胜任本职工作经验。
30
熟悉本岗位工作流程。
30
熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
20
团队协作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。
20
沟通协调能力
具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。
20
能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。
20
能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。
末位淘汰考核管理办法
末位淘汰考核管理方法一、目的为客观评价员工的德、能、勤、绩、廉，帮助员工查找缺乏，鼓励催促员工不断提高自身综合业务素质，认真履行岗位职责，特制定本方法。
二、本管理方法适用于非试用期的管理人员和员工。
三、成立末位淘汰考核领导小组组长：总经理成员：总经理办公室、各部门经理及主管四、考核要求A、人员考核按照“谁管理，谁考核；谁相关，谁考核〞的原那么进行。
B、人员考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原那么，考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，实行定性指标评分考核〔考核表1-1、1-2〕和办公室检查评分考核〔考核表2〕、OA系统工作评分考核〔考核表3〕三项相结合的方法，每月进行一次。
根据部门实际被考核工程不同，分以下四种情况：①参加三项考核的行政部门员工，定性指标评分考核占60%，办公室检查评分考核占10%，OA系统工作评分考核占30%，总分100分。
②参加三项考核的财务部、业务部、单证部员工，定性指标评分考核占60%，办公室检查评分考核占20%，OA 系统工作评分考核占20%，总分100分。
③不参加办公室检查的部门，如电商部，定性指标评分考核占60%，OA系统工作评分考核占40%，总分100分。
④不参加OA系统工作评分考核的部门，如场地，定性指标评分考核占60%，办公室平安检查评分考核占40%，总分100分。
C、考核结果以考核分值的上下排序，共分为四个格次，依次是：考核分达90分以上〔含90分〕为优秀、85-89.9分为良好、75-84.9为合格、75分以下〔不含75分〕为不合格。
D、考核结果应与评先、奖励、表彰的分配挂钩。
五、公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。
考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员、乙类人员两种评分标准。
1、甲类人员：管理者代表、副总、财务总监、办公室主任、部门经理、经理助理、部门主管、财务部经理。
2、乙类人员：主办会计、出纳、本钱会计、文员、采购员、外销员、营销员、设计员、市场调研员、网络管理员、内勤。
绩效考核全套体系表格
一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热第二条考核用途。
制造业公司绩效考核全套考核指标
3.根据员工的工作性质， 对部分员工实行月度考核， 对部分员工实行季度、 半年度或年度考核。
第八条 人员分类及其考核指标的设计： 全体人员的考核指标根据考核指标的性质 被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的 侧重点不同， 因此考核的评分标准也不同。 考核必须依据被考核者的级别 确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评 分标准。
2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-717
2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-818
2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-919
2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-1020
2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-1121
第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实， 重新
核算，重新核实的考核分即为最终考核分。
考核表1-1
甲类人员定性指标评分表
岗位：被考核人：考核日期：年 月至 月
评分标准：100—90优秀；89—80良；79—70中69—60合格；60—0差
定性指标
指标内容
满分
评分值
小计
工作态度
乙类人员： 计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、
图纸资料员
丙类人员： 外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调 研员、外修员、网络管理员、内勤。
2.各类人员考核指标设计
① 定性指标设计
A.甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表1-1）。
绩效考核流程表格
绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1……………102.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2…………122.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3……………132.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4…142.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5………152.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6…………162.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7………172.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8………182.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9…………192.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1……………………382.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1……………………………441.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2……………………………451.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3……………………………462.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1……………………472.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2……………………492.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3……………………512.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4……………………562.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5………………583.效果指标对照表——考核表8……………………………………………………59某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
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善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。
30
能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。
30
工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。
20
发现问题解决问题能力
善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题.
40
积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标.
30
下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高.
30
40
对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排.
30
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法.
30
专业知识和技能
具有胜任本职工作的专业知识和工作技能.
20
具有胜任本职工作经验.
30
熟悉本岗位工作流程.
30
熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求.
20
团队协作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围.
30
能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。
40
善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。
30
培养下属能力
能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。
20
能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。
30
能够调动员工不断提高工作能力的积极性。
30
能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。
15
乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。
10
能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。
20
计划能力
能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。
50
合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。
50
组织能力
善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。
甲类人员定性指标评分表
岗位：被考核人：考核日期：年月至月
评分标准：100—90优秀；89—80良；79—70中69—60合格；60—0差
定性指标
指工作态度
有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。
20
在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。
25
警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。
20
沟通协调能力
具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。
20
能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。
20
能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。
30
能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。
30
改善创新能力
善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。