公司供应链管理系统讲义
美的公司基于供应链的采购管理讲义
美的公司基于供应链的采购管理讲义李铭1 前言在20世纪90年代，由于全球制造的出现招致全球竞争日益加剧，并且用户的需求出现多样化、变化频繁的趋向。
原有的〝纵向一体化〞形式已不适宜市场开展的需求，企业要想生活与开展，必需制定以尽能够快的速度、尽能够低的本钱、尽能够多的产品种类为特征的战略，将主要精神用于其中心竞争力，同时尽能够多的应用外部资源。
供应链管理作为一种适宜新情势企业需求的管理形式，在企业中失掉普遍运用。
哈里森将供应链定义为〝是执行推销原资料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功用网链。
〞同时强调供应链的战略同伴关系效果，经过树立战略同伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的展开任务。
2 基于供应链的推销管理模型推销管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此遭到国际外学者的普遍注重。
国际外学者提出了很多基于供应链的推销管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，关于中小企业来说指点意义不大。
自己经过对西矿环保科技的实地调查，结合国际外学者的研讨效果，提出一个适宜中小企业的推销管理模型。
图1为基于供应链的物资推销管理模型。
模型中，推销部门担任对整个推销进程停止组织、控制、协调，它是企业与供应商联络的纽带。
消费和技术部门经过企业外部的管理信息系统依据订单编制消费方案和物资需求方案。
供应商经过信息交流，处置来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单抵达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。
这个模型的要点是以信息交流来完成降低库存，以降低库存来推进管理优化，疏通的信息流是完成这个模型的必要条件。
图1基于供应链的物资推销管理模型完成此模型的关键是疏通无阻的信息交流和企业与供应商制定的临时协作契约。
订单驱动是基于供应链下的推销管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单招致了整个推销活动的发作。
下面将对信息交流和契约的制定停止详细的论述。
关于定单驱动，马士华先生的«供应链管理»中有详细的引见，本文就不再作论述了。
2024年度供应链管理马士华讲义课件
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
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03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
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物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
中信银行供应链融资讲义
供应链融资的特点
综合性
灵活性
供应链融资不仅关注单一企业的财务状况 ，还关注其上下游企业的整体表现，以及 整个供应链的运作效率和风险状况。
根据不同企业的需求和供应链的特点，供 应链融资可以提供定制化的融资方案，满 足企业在不同阶段的资金需求。
深化生态合作
中信银行将积极与核心企业、物流公司等各方合作，共同打造供应链金融生态系统，提供 更全面的金融服务。
定制化服务
中信银行将针对不同行业、不同企业的需求，提供更加定制化的供应链金融服务，满足企 业的个性化需求。同时，中信银行还将不断提升风险管理能力，加强合规意识，确保业务 可持续发展。
THANKS FOR WATCHING
业务操作。
生态化趋势
金融机构将与核心企业、物流公司 等各方建立更紧密的合作关系，共 同打造供应链金融生态系统。
定制化趋势
针对不同行业、不同企业的需求， 金融机构将提供更加定制化的供应 链金融服务，满足企业的个性化需 求。
供应链融资面临的挑战
信息不对称
法律法规和监管要求
在供应链融资中，由于各方参与主体 众多，信息传递可能存在误差或延迟， 导致金融机构面临信用风险。
动态性
信息共享
供应链融资随着供应链运作的动态变化而 调整，能够及时应对各种市场变化和风险 挑战。
通过信息技术的运用，实现供应链各方的 信息共享，提高信息透明度和融资效率。
供应链融资的优势
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04
降低融资成本
通过整体评估供应链的信用状 况，降低单一企业的融资门槛
2013自考《库存管理》讲义——供应链中的库存管理与控制
3．探索法
例3：表9-8 已知数据表 表9-9 计算过程与结果。
图9-16 计算结果的布局
三、多重配送系统中的库存 （一）配送网络
（二）水平网络
（三）垂直网络
图9-17 多重梯形配送网络系统
表9-10 水平网络中安全库存的计算公式
例4：假设由一个配送点来满足所有需求时，计算出 某产品的安全库存水平为3885个单位，并假设它们 都保持相同水平的安全库存，那么，仓库总数的增 加时安全库存的情况会如何？
③由于生产故障或递送延迟，DRP计划常易遭受系 统紧张的影响或频繁改动时间表的影响
五、均分法 图9-20 公平份额分配
第5节 展
供应链中的库存管理的发
一、供应链的全球化 （一）全球化的动力
（二）全球化与库存管理
1.全球性公司的战略组成部分 2.发展全球性业务面临的挑战 3.全球化与进货物流、出货物流 （三）全球化的挑战与限制
②产品代码服务水平的计算
③同线产品服务水平
④单位服务水平
三、供应链中的生产库存
（一）生产库存的地点
图9-4 从供应商到客户的过程
图9-5 安全库存的出现示意图
图9-6从供应商到客户的基本结构的示意图 图9-7基本结构中的单个流程示意图 图9-8基础结构以及产品结构图 （二）减少进厂物料和零部件的库存 （三）减少生产过程中的半成品库存 （四）大规模定制在降低库存中的作用
2．改善零售供应链的途径
①采用连续补货系统
②采用流动系统
③采用物流组织
供应物流讲义(PPT 55张)
1-23
采购评价
• 采购绩效评估
• 原则：明确性 、可测量性(即尽量量化) 、可接 受性(即能让自己、顾客及相关的人员认同)、 现实可行性 、时效性 • 主要指标 • 价格和成本绩效指标
• 质量绩效指标
• 时间绩效指标 • 效率绩效指标 • 其它
1-25
2 供应物流管理
2.2 供应物流过程管理
• 运输管理
1-35
3 供应商开发及其管理
3.1 供应商关系分类
• 按供应商的重要性分类
对 企 业 的 重 要 性
重点商业型 供应商
伙伴型 供应商
普通商业型 供应商
优先型 供应商
对供应商的重要性
供应商分类模块法
1-36
3 供应商开发及其管理
采购业务 非常重要 非常重要 一般重要 采购业务 非常紧要
公司
伙伴型供应商
• 典型的合作伙伴关系
• 战略性原材料联盟 • 先进技术发展伙伴关系 • 供应商早期参与流程设计的技术联盟
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供应商关系的演变 传统： (1) 通过供应商之间的竞争获得价格上的优势， 同时保证持续供应 (2) 通过对供应商的数量分配，对供应商加以 控制 (3) 短期合同关系 (4) 现代：竞争—合作，双赢
1-49
3 供应商开发及其管理
3.4 供应商关系优化
管理与供应商的关系：
目标
制 造 商 供 应 商 检 查 组 目 标 计 划 检 查
行动计划
况每 达 项到 具目 体标 指的 标程 情度 、
考核指标
总 结 经 验 或 教 训
接触
检查
制造商改进
供应商新目标 计划实施
对制造商建议
改进目标计划
供应链金融培训讲义经典课件(PPT30页)
供应链金融
银行收益点：
• 捆绑核心企业及上下游： ✓ 对于已建立良好合作关系的核心企业，可依托于核心企业向上下
游客户拓展。 ✓ 对于目前无很好合作切入点的核心客户，可通过供应链金融的整
体解决方案介入营销。 拓宽客户获取渠道，提升有效户 提高定价，获取利差及中间业务收入 获得稳定的结算资金，增加负债
✓ 补充质押的机制
供应链金融产品分类
供应链金融——四大增值链
上游 企业
•应收账款质押融资 •国内保理 •商票保贴 •委托代理贴现
核心企业
•先票（款）后货存货质押 •保兑仓 •法人账户透支
•国内设备买方信贷 •商商银
•国内贸易险下应收 账款融资 •订单融资 •供应商网络业务融 资平台
电子票据 关贸e点通 票据库 票据池质押融资
营能力。
核心企业
✓培育了销售渠道； ✓强化了供应质量； ✓压缩了自身融资，降
低财务费用。
银行
经销商
✓缓解流动资金压力、 稳定经营活动；
✓降低交易成本； ✓增加扩大生产 与经
营能力。
供应链金融融资特点
• 供应链融资具有自偿性、商品融资的特点。 • 自偿性是指所得销售收入首先用于归还贷款。
还款来源自偿性 操作的封闭性 注重操作风险控制 授信用途特定化
承购人
履约风险而非借款人纯粹的信用风险
✓ 确保供应商足够的生产/供货能力 ✓ 确保借款人会履行承购合同 ✓ 确保承购人的信用风险并确保款项流入监管账户
关键点控制
✓ 测试时点：月初/季度初 ✓ 测试价格：期交所报价/大宗商品网站 ✓ 每月/每季度最低交货数量 ✓ 偿债覆盖比率=测试价格×月度/季度交
货数量÷月度/季度还款额 ✓ 贷款期限覆盖比率=测试价格×尚未交
APQP第四版讲义
APQP第四版讲义1. 介绍APQP（Advanced Product Quality Planning，先进产品质量规划）是一种用于开发和制造产品的质量管理方法。
它旨在确保在产品生命周期的各个阶段，从设计到生产，都能达到预定的质量目标。
本讲义将介绍APQP的第四版，包括其主要内容、目标和应用等方面。
具体而言，我们将探讨APQP第四版在产品开发和制造过程中所起的作用，以及其对于质量管理和持续改进的重要性。
2. APQP第四版的主要内容2.1 项目管理在APQP第四版中，项目管理是一个关键的内容。
它涉及到对产品开发和制造过程进行全面的规划和控制，以确保项目能够按计划顺利进行。
具体而言，项目管理包括以下几个方面：•项目组织：建立适当的项目组织结构，明确各个角色和职责，确保团队协作和沟通的高效性。
•里程碑计划：制定详细的项目计划，包括各个阶段和里程碑的时间表和任务，以确保项目能够按时交付。
•资源管理：有效管理项目所需的人力、物力和财力资源，保证其可用性和合理利用。
2.2 产品设计和开发APQP第四版注重产品设计和开发阶段的质量控制和改进。
其主要内容包括：•设计输入：明确产品设计的各个要求和规范，包括功能、性能、可靠性等方面，以确保产品符合客户需求和期望。
•设计输出：生成详细的产品设计和开发文件，包括设计图纸、工艺流程、检验标准等，以便后续制造和质量控制的实施。
•设计评审：进行定期的设计评审，以确保设计过程中的质量和可靠性，并及时纠正和改进存在的问题和风险。
2.3 供应链管理APQP第四版强调供应链管理的重要性，也是为了确保从供应商到最终产品的整个供应链过程都能够符合质量要求。
其中的关键内容包括：•供应商选择与评估：对潜在供应商进行评估和筛选，确保其能够满足产品质量和交付要求。
•供应链协调：与供应商建立紧密的合作关系，确保供应链各环节的协调和沟通，避免质量问题和交付延误。
•供应商改进：与供应商共同开展持续改进活动，通过合作解决问题和提高质量，实现供应链的优化。
K3系统供应链培训讲义ppt课件
01
成本报表种类
包括产品生产成本表、主要产品单位成本表、制造费用明细表等。
02
成本报表分析
通过比较分析法、趋势分析法等方法，对成本报表进行深入分析，揭示
成本变动原因和规律。
03
优化建议
针对成本分析中发现的问题，提出改进措施和优化建议，如降低材料消
耗、提高劳动生产率、改进工艺技术等，以降低企业成本并提升竞争力。
审核销售订单
变更销售订单
在订单执行过程中，如需对订单进行 修改或调整，可在K3系统中进行变更 操作。
对录入的销售订单进行审核，确保订 单信息的准确性和完整性。
销售发货与退货处理
发货处理
01
根据销售订单的要求，进行发货安排和物流跟踪，确保产品按
时送达客户手中。
退货处理
02
如客户提出退货申请，需在K3系统中进行退货登记和处理，包
明确检验项目、方法、 频次和判定依据
进货检验与退货处理
对供应商来料进行严格的进货 检验，确保原材料质量
对不合格品进行退货处理，并 记录供应商质量绩效
定期对供应商进行评估和审计， 确保供应商持续改进质量
制程检验与完工检验处理
在生产过程中进行制程检验，及时发 现并处理质量问题
对不合格品进行返工或报废处理，并 分析原因采取预防措施
对完工产品进行全面的完工检验，确 保产品符合质量标准
08
价格管理与成本核算
价格策略制定与执行
价格策略类型
基于市场、成本、竞争等因素，制定不同价格策 略，如渗透定价、撇脂定价、竞争定价等。
价格策略制定流程
明确目标、收集信息、分析市场、确定价格、执 行与监控。
价格调整机制
根据市场变化、成本变动、竞争状况等因素，及 时调整价格策略，保持竞争优势。
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公司供应链管理系
统讲义
供应链管理在中国汽车制造业的成功应用案例
一、引言
今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面,国内汽车市场中的消费需求日趋个性化,且消费者要求能在任何时候、任何地点,以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品,从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中,有的企业能够长盛不衰,有的只能成功一时,还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面,伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织,中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压,而且随着市场经济的发展,中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下,企业要想生存和发展下去,必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新,使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体,已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而,在越来越激烈的竞争环境下,供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)成为近年来在国内外
逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式,在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂,其市场占有
率高达51%,年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的,由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下,风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法,取得了当年组建、当年获利的好成绩。
经过供应链系统,风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势:经过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系,优化了链上成员间的协同运作管理模式,实现了合作伙伴企业之间的信息共享,促进物流通畅,提高了客户反应速度,创造了竞争中的时间和空间优势;经过设立中
间仓库,实现了准时化采购,从而减少了各个环节上的库存量,避免了许多不必要的库存成本消耗;经过在全球范围内优化合作,各个
节点企业将资源集中于核心业务,充分发挥其专业优势和核心能力,最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离,实现对客户需求的快速有效反应,大幅度缩短订货的提前期;经过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力,实现优势互补和资源共享,共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
风神公司当前的管理模式无疑是成功有效的,值得深入研究和学习借鉴。
二、风神公司的供应链系统
风神供应链结构
供应链是围绕核心企业,经过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它是一个范围更广的扩展企业结构模式,包含所有加盟的节点企业,从原材料供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不但是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。
在风神供应链中,核心企业风神汽车公司总部设在深圳,生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
”两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链,
并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
同时,在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系,促进了供应链活动的协调进行。
在风神供应链中,风神汽车公司经过自己所处的核心地位,对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调,各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下,经过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等),以资金流、物流或/和服务流为媒介,实现整个风神供应链不断增值。
风神供应链的结构特征
为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境,风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来,形成了供应-生产-销售的供应链。
风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件),而且在全国各地设有多家专营店。
供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖,构成了十。