万科减法战略分析
万科基本竞争战略分析
万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。
万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。
从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。
2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。
万科企业战略环境分析及战略选择
万科企业战略环境分析及战略选择专业：冷链技术与管理班级：冷一姓名：吴震学号：20150314019集团规模全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。
由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。
外部环境分析政治法律环境分析房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。
近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。
经济环境分析国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。
社会环境分析(1) 城市化进程加快。
目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。
(2) 人口老龄化加快。
人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。
(3) 城市旧城改造规模大。
鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。
因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。
技术环境分析我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。
房地产数字化创新工程进一步推进。
购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。
万科经营战略和财务战略分析
万科经营模式和财务战略分析2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
万科公司发展主要经历了以下四个阶段：从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。
1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。
1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。
1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。
公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。
房地产主业经营范围收缩与调整阶段。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
规模化房地产品牌发展阶段。
2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。
一、万科经营模式企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。
面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。
万科战略分析与启发
万科地产战略分析姓名：蔡宇静班级：工商管理二班目录：第一章万科的基本情况万科的基本情况第二章万科的经营环境1外部经营环境2内部经营环境3 SWOT分析第三章万科的战略管理分析1公司级战略1.1一体化战略1.2专业化战略2基本竞争战略2.1 成本领先战略2.2 差异化战略2.3 目标集聚战略2.4 多元化战略3职能战略3.1研发战略3.2产品开发3.3营销战略第四章万科的战略实施1 专注住宅产品开发2 注重优质的物业管理3 看重品牌战略第五章战略管理给我们的启发1 根据环境变化进行战略选择2 与时俱进地战略转型3 战略实施应有自身特色4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功第六章建议第一章万科的基本情况万科企业股份有限公司成立于?1984?年?5?月。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
?万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
?经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
万科的减法之道
万科的减法之道1994年，经过十多年的发展之后，万科进行了一次战略大调整--做减法，开始走上专业化的房地产公司的发展道路，为后来的企业发展方向奠定了战略基础。
1994年对于万科来说，是发展过程中的一个大拐点。
经过十多年的发展之后，在这一年，已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地。
但是，这些业务要么没有自己的拳头产品，要么没有行业竞争优势，要么没有形成规模效益，要么有优势但却不赚钱，更令人担忧的是，庞大的业务体系使得它的发展举步维艰，万科已经走到了一个关乎存亡的十字路口。
后来，王石通过一系列市场考察和论证后，凭借一个企业家敏锐的市场直觉和高超的判断力发现，万科走专业化的道路才是正途。
后来万科开始了在业内非常著名的一次战略大调整--做减法。
这为后来的发展确定了前进的方向，奠定了企业发展的战略基础。
这在万科史上是一次特别著名也特别有战略价值的调整，同时也奠定了王石个人在万科企业管理上的价值和地位。
这一战略减法进行了8年之久。
从1984年到1994年，万科10年的多元化扩张，最终都被王石一棍子打死。
减法：剥离非核心业务王石说：一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。
不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。
实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功，什么都赚钱，这时候你反而会发现那些进入世界500强的公司，它们的成功是它们取舍的结果，反之由于资源分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。
1992年年底，公司管理层选择房地产为主营方向，压缩非房地产业务。
原计划1993年开始，用5年时间到1997年完成调整，实际比计划延长两年直到1999年才结束被媒体称为"减法"的行业调整。
同"加法"相比，"减法"难做得多。
万科业务层战略分析
产品定位：提供位于 城郊的住宅，既满足 客户舒适居住追求， 又保持与城市适当的 交通距离。 产品细分：城郊改善 型项目
产品定位：提供位于 郊区的住宅，为客户 提供高性价比产品， 实现客户回归自然的 需求。 产品细分：郊区栖居 项目、郊区享受型项 目
产品定位：提供位于 稀缺地段或占有稀缺 景观资源的住宅，满 足高端客户对高品质 生活和较深层次文化 内涵的追求。 产品细分：城市享受 型项目
绿色环保住宅
中长期战略 中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业
温室气体减排的行业领先者 绿色定位 绿色节能技术的广泛应用者
绿色标准制定的推广者 绿色社区生活的身体力行者
绿色规划
全装修
工业化
绿色建筑
住宅产业化
社会效应
质量稳定
客户效应
2
效率提升
企业效应
节能环保
工业化平台
住宅产业化
混凝土不需要在施 工现场浇灌，既可以保 持现场的干净，而且大 幅减少对水泥的浪费。 采用住宅工业化生 产方式可以节约水泥 12%，模板消耗降低 27.5%，节省手脚架钢 材85%。
占有稀缺资源
T2 （郊区享受）
TOP
区域聚焦战略
万科提出集约化经营的概念，采用区域聚焦战略，持续推动区域集约化发展，以深圳、上海、 北京、成都形成四大区域中心，考虑市场容量、距离因素，以区域为中心形成二级城市圈，兼顾四大 区域外部分城市的开发，形成“4+X”区域布局。
北京
成都
上海
万科业务区域形 成四大区域中心， 单个区域中心形 成多个二级城市 圈
1992年 1988年 1984年
1998年
2001年 1997年 1999年
产品聚焦战略
万科地产战略分析
万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
一、经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。
不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。
城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。
同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。
依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。
在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。
识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。
对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。
方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。
万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。
万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。
《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。
企业战略管理万科
1996年
产品集中
中高档精品住宅 主（80%）
* 城市新区 * 大规模住宅
2000年以后
地域集中
长三角 珠三角
* 别墅 * 居民住宅
辅（20%） *
*
城市旧区改造
环渤海
东北
中心区域
万科的地域战略：聚焦城市圈
京津
经济圈
长三角 经济圈 东部地区 中部地区 西部地区 珠三角 经济圈
未来十年，聚 集在城市经济 圈
– 上市9年，扩股4次，总融资额达17亿元。
资金不足对业务上造成的局限：
– 新鸿基1996年利润160亿港币，同期万科的利润 额仅为其1％。 – 万科自身没有能力开发超过15亿元的项目。
结论：融资是万科的头等大事。
困难
三大困难： – 向银行融资困难－－负债率达50％ – 向股民融资困难－－股权高度分散，深特发不愿扩股 – 从海外融资困难－－B股一潭死水
王石只负责三件事情： 我决定做什么， 我决定谁去做，
我对此负责。
王 石
战略与战术
王石 VS 郁亮
职务：董事长 负责不确定的事情 关键词： 做减法
职务：总经理
负责确定的事情
关键词：
在“专注”（住宅地产）的前提下做加法
主题年
1995年 1996年 1997年 “资金年” “质量管理年” “客户年”
1998年 1999年
建筑充满生命
相辅相成的战略品牌目标
短
期 中
战略目标
2000－2005年， 以年均30％的速度增长 2005年 成为大型蓝筹上市公司
品牌目标
建立万科企业品牌 鲜明的个性形象
期
长 期
发展成中国地产市场
万科--调整型紧缩性战略
万科--调整型紧缩性战略第一篇：万科--调整型紧缩性战略（一）从采用紧缩型战略的原因来看，紧缩型战略可以分成一下几类：1.适应性紧缩战略，它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。
外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。
2.失败性紧缩战略，它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。
3.调整型紧缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，二是有长远目标的积极的紧缩型战略。
（二）根据实施紧缩型战略的基本途径，将紧缩型战略划分为以下三类：1.抽资转向战略。
抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
另外，企业在财务状况下降事业有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。
2．放弃战略。
放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。
在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。
（2）公司战略上的阻力。
如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。
（3）管理上的阻力。
企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。
这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。
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• 结论： • 中国改革开放初期阶段，市场不成熟，万 科当时走多元化发展道路顺应了市场趋势， 成为多元化的成功范例。然而随着中国市 场日趋成熟完善，走专业化的道路更利于 获取竞争优势。因此，万科的“减法战略” 是顺应时势的正确战略决策。即实行专业 化战略。
专业化战略的优点
• 第一，将有限的资源、精力集中在某一专 业，有利于在该专业做精做细，成功的概 率较大。 • 第二，有利于在自己擅长的领域创新。 • 第三，有利于提高管理水平。由于长期处 于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采 取什么管理手段，如何进行专
SWOT矩阵分析
• 结论：形成具体的企业战略 • 专注城市住宅市场开发，提供高品质的精 装修房，产品持续创新，生产工厂化，资 金快速周转，项目快速复制（资金快速回 笼，但利润率不高）。 • 提升内部管理水平，精细化管理，非核心 业务进行专业化外包，快速扩张。 • 注重品牌形象，注重客户关系管理及售后 服务，包括提供优质的物业服务。
“减法战略”PEST外因分析
• T： • 住宅产业化，地产开发规模化、专业化、 标准化。 • 地产竞争已由价格、质量竞争转变为品牌 竞争。 • 战略管理本身在中国不断发展。
“减法战略”内因分析
• 经营业务过多，资源分散，主营业务缺乏 市场竞争力，不能形成规模效益。 • 主营业务收益率偏低，作为上市公司，会 引起股价波动，同时股东要求更高回报率。 • 万科发现地产行业收益率极高，但因其是 资金密集型行业，需要大量资金，当时的 万科由于分散经营而资金不足。
谢 谢！
万科减法战略分析
目 录
• 第一部分 万科“减法”战略内外因 分析 • 第二部分 万科“减法”战略SWOT 分析 • 第三部分 万科商业地产之路
第一部分 万科“减法”战略内外因分析
企业概况
• 万科 概况：多年稳居中国地产前三强，获奖无数， 有“中国房地产第一品牌”的美誉。 发展历程：经历“加法”（多元化）到“减 法” （战略收缩）直至专业化经营，近两年开始 进入商业地产领域。
• E： • 国家实施积极的财政政策，国民经济持续 向好，为房地产业发展提供了坚实基础。 • 居民收入持续增长，且投资需求日渐增长， 居民消费信心指数高。
“减法战略”PEST外因分析
• S： • 中国人的买房情结。 • 居民对房地产的消费出现由安居型消费向 享受型消费转变，人们对房地产项目各方 面的要求日益提高。
• 万科在形成战略的过程中，使用了聚焦的 方法，聚焦在某种特定的行业和人群，甚 至聚焦在特定的地域。 • 同时混合使用了差异化战略。
第三部分 万科商业地产之路
• 现状： • 自2010年于北京、上海、深圳的分公司开 始进行商业地产小规模探索，到2011年建 立深圳万科商业管理公司，2013年初在北 京成立商用地产管理部，万科的商业地产 在摸索中前进。同时万科还进军旅游地产、 养老地产、甚至餐饮业，谨慎地多元化。 • 定位为专注社区商业，但普遍开业期延迟， 且知名度不高。
“减法战略”PEST外因分析
• P： • 国家政策：房地产业被国家培植为新的经 济增长点和消费热点。取消福利分房。城 市化进程加快。 • 金融政策：国家开始严把土地和信贷两个 关口，抑制投资需求，稳定房价。买房者 贷款难度降低、交易税费降低。 • 王石本人具有一些政府关系。
“减法战略”PEST外因分析
• 外因分析： • P：房地产调控不断加码，住宅开发前景不 明朗，商业地产成救命稻草。刺激消费政 策。（ • E：国民收入不断提高。 • S：人们消费偏好的更新。 • T：在地产开发上形成了快速复制的模式。 从凯德等商业地产处挖来优秀团队。
• 外因分析： • P：房地产调控不断加码，住宅开发前景不 明朗，商业地产成救命稻草。刺激消费政 策。（前述的专业化缺点）住宅用地日渐 稀缺，商服用地加快推出。地产要么走出 去要么转型商业。 • E：国民收入不断提高。 • S：人们消费偏好的更新。 • T：在地产开发上形成了快速复制的模式。 从凯德等商业地产处挖来优秀团队。
• • • •
外因分析： 万达、华润等地产企业的成功。 住宅利润率不断降低。 房地产各个专业化细分市场都有有利竞争 者，逐渐被赶超。
• 内因分析： • 资金实力雄厚，商业用地储备丰富，良好 的品牌效应，庞大的客户群。 • 商业地产可提供稳定现金流。 • 开发的住宅项目的配套需要。
选择商业地产的风险 • 商业地产不是真正意义上的地产，住宅地产强调 “地产”，商业地产强调“商业”，因而开发模 式和经营理念与房地产完全不同。许多房地产商 在转型过程中不能很好地把握商业地产的特性， 仍用地产的老思路做商业项目，走了不少弯路， 甚至很容易导致失败。失败后后果更为严重。 • 商业地产需要持续运营，更为复杂，地产开发商 缺少商业运营经验，能否为企业提供稳定现金流 仍是未知数。 • 商业地产将出现泡沫，项目雷同。 • 商业地产人才缺乏。 • 未来前景不明确，线上商业挤压空间（万达）。 • 商业地产风云骤变，能否适时把握发展方向是关 键。
专业化战略的缺点
• 第一，将资金押在某一专业领域，风险相 对较大。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，或国家政策 调整，其生存易出现问题。 • 第二，容易错失较好的投资机会。当一个 企业过分专业化时，就会将自己限制在一 个领域内，不注意市场新的机会的出现， 就会错失良好的投资机会，使机会白白浪 费。