第2章 绩效管理工具
第二章 绩效管理的目标、意义和作用 《绩效管理》PPT课件
外 部 需 求 变 化
使公司需要引进一种新的 绩效措施
–信息技术的发展使数据的获得和分析变得 更加容易
6
2.3 绩效管理的重要意义
1 发展：为训练的过程和结果评估提供服务 2 动力：激励创造性和责任感
3 交流：作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的 基础
第2章 绩效管理的目标、意义和作用
0
2.1 绩效管理的地位与作用
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
1 绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉及人力
一个综合的 资源管理的各个方面。 体系
2 绩效管理是 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的沟通
一个完整的 系统
是现代企业
3
管理体系中 必不可少的
5
2.2 绩效考核与绩效管理的目标
安迪·尼利：企业进绩效评估的主要原因或目的
工作性质
–工作复杂性的上升
–积极寻求各方面能够区别于竞争对手
激 烈 的 竞 争
质量奖励
–通过绩效评估促进企业战略的实施
–精简规模的潮流 –设立许多国家和国际的
质量奖
组 织 职 能 转 变
–绩效管理属于人力资源管理的 职能
竞聘上岗
职业发展规 划
胜任特征模 型
员工晋升与调配 薪酬与激励
员工培训和人力资 源开发
2
2.1 绩效管理的地位与作用
SM MU
人员
聘用
依据
职务 升降
依据
绩效考核
绩效考核的地位和作用
R&D MU
人员 培训
依据
手段
人员 SI激M励U
依据
劳动 报酬
绩效管理第02章
绩效管理
林新奇 蒋 瑞 著 中国人民大学出版社
·北京·
第2章 国内外绩效管理的演进
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第1节 古代中国的考绩与考课制度
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩主体及管理机构
隋唐以前
隋唐以前的考绩制度尚无专门的管理机构，通常由某些特定官吏兼领，尤其是 中央各部门及地方各级行政长官，一般都兼掌考绩。
魏晋南北朝
魏晋南北朝时期，吏部开始设考功郎、考课尚书等官职。
隋唐时期
唐代正式设置考功司，属于吏部，专门负责对全国官吏的考绩。 此后各朝代虽有某些变化，但由吏部考功司主管全国各级各类文武官吏 考绩的体制则相对稳定下来。
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩的主要内容
我国历史上为考绩而制定的标准很多，包括德、能、勤、绩等各个方 面，各朝各代总是依据其当时的社会实际状况和需要来制定考绩的标 准，所以各朝各代考绩标准的侧重点不同。
内容上由主要看官吏的工作实绩转向工作实绩与德行表现相结合，而 且德行的成分越来越重。
案例分析
成就了三星，却毁了索尼？
问题： • 1.为什么绩效主义被推崇，它有哪些合理之处？ • 2.索尼的失败和三星的成功给了我们什么启示？
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第4节 日本的人事查定与业绩评价
选人
重视以毕业生选拔为主的招 聘制度
部门绩效跟踪管理制度
部门绩效跟踪管理制度第一章总则一、为了规范部门绩效跟踪管理，提高部门工作效率和工作质量，加强对部门绩效的监督和评估，制定本制度。
二、本制度适用于本部门内所有成员，包括管理人员和普通员工。
三、本制度是本部门内部管理规范的重要依据之一，所有成员必须严格执行。
第二章绩效目标设定一、每个工作年度初，本部门应当制定全年绩效目标。
各个岗位的绩效目标应当明确、具体、量化，并与部门整体发展目标相一致。
二、绩效目标的设定应当充分考虑实际情况和员工能力，并合理分配资源，确保目标的完成度。
三、绩效目标应当根据员工的实际情况和工作动态进行调整和优化，确保目标的达成性。
第三章绩效跟踪与评估一、本部门应当建立定期的绩效跟踪与评估机制，对员工的绩效进行全面、及时的评估。
二、绩效跟踪与评估应当由专门的评估小组负责，确保评估的客观、公正。
三、绩效评估应当根据员工的绩效目标和实际表现进行细致、全面的考核，发现问题及时纠正。
四、本部门应当建立奖励和惩罚制度，对绩效优秀和绩效差的员工给予相应的奖励和惩罚。
第四章绩效管理工具一、本部门应当建立绩效管理系统，对员工的绩效数据进行录入、管理和分析。
二、绩效管理系统应当达到实时监控员工绩效，提供详细数据分析的功能，帮助管理人员及时发现问题并加以处理。
三、绩效管理系统应当建立绩效档案，对员工的绩效数据进行长期的保存，方便后续查询和比较。
第五章绩效改进措施一、本部门应当建立绩效改进机制，定期开展绩效改进活动，提升员工的绩效水平。
二、绩效改进活动应当由专门的改进小组负责，制定详细的改进计划和方案。
三、绩效改进活动应当注重员工的参与和反馈，鼓励员工提出改进建议，不断完善绩效管理体系。
第六章绩效管理责任一、本部门的领导人员应当对绩效管理负有统筹、监督和改进的责任，确保绩效目标的实现。
二、本部门的管理人员应当负责绩效目标的具体制定和实施，及时发现问题并制定相应解决方案。
三、本部门的员工应当努力完成自己的绩效目标，积极参与绩效改进活动，提升自身的绩效水平。
第二章战略性绩效管理工具
•表现性评价
•20世纪50年代前
•评价内容范围在横向上不断拓展
第二章战略性绩效管理工具
•目标管理的导入
寓言故事:
•农夫的一天 •探险家脱 险
第二章战略性绩效管理工具
目标管理的导入
o 实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三 个村子步行到达。
o 第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远， 只告诉他们跟着向导走就是。
oriented •行为导向的
•R
•Realistic •切实可行
的
•T
•Time and resource constrained •受时间和资源限
制的
•要明确 •适度细化 •随情境变化
•有可供比较 的标准
•能引导员工 行为
•在付出努力 •下实现
•使用时间单 位
•关注效率 •考虑资源
•错误 •做法
第二章战略性绩效管理工具
确定关键绩效指标
o 要素进一步细化，经过甄选，确定KPI指标，它能够 反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的确定有 三个要求：
第二章战略性绩效管理工具
•确定企业级关键绩效指标 • •确定关键成功领域 •确定关键绩效要素 •确定关键绩效指标
部门级关键绩效指标 •
个人关键绩效指标
以此为基准与本组织进行比 以人为镜，可明得失”
较、分析、判断（立标）， 突破产业、模糊企业性
从而使自己组织得到不断改
质
进（追标），并进入赶超一 解剖、分解和细化职能、
流组织、创造优秀业绩的良
流程和环节
性循环过程（超标和创标）。 模仿学习和创新的过程
第二章战略性绩效管理工具
（二）标杆管理的类型
年不提自出觉的地，运但用实着际 目生 标活 管中 理， 。我 如们 ：每一个人•哇都！在新自马觉泰！
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
第二章战略性绩效管理工具与技术
•建立友好的 和亲密的人际 关系的愿望
第二章战略性绩效管理工具与技术
⑵ 人性假设理论 人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道
格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上 发表《企业的人性方面》一文提出的。
在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有 某些关于人性本质及人性行为的假设。 ——麦格雷戈
•今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）目标管理的概念
l 目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起 协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励的标准。
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）标杆管理的类型
•3、职能标杆管理
•
（埃克森美孚，“速度—微笑—安抚”）
•
潘斯克、卡尔顿、家庭仓库
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）标杆管理的类型
•4、流程标杆管理（马自达）
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第二章战略性绩效管理工具与技术
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第二章战略性绩效管理工具与技术
人性假设：X理论 vs. Y理论
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•雇员: •天生懒惰 •工作是为了生活 •回避责任 •没有抱负 •寻求安全
•雇员: •天生勤奋 •自我约束 •勇于承担责任 •具有创造能力 •有高层次的需求
第二章战略性绩效管理工具与技术
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（一）标杆管理的概念
标杆管理的概念：不断寻找和研 究一流组织的最佳实践，以此为 基准与本组织进行比较、分析、 判断（立标），从而使自己组织 得到不断改进（追标），并进入 赶超一流组织、创造优秀业绩的 良性循环过程（超标和创标）。
第2章 公共部门绩效管理工具
2.２.１ 关键绩效指标的内涵 2.２.２ 公共部门关键绩效指标的层次和类别 2.２.３ 公共部门关键绩效指标的实施 2.２.４ 对关键绩效指标的评价 2.２.５ 公共部门关键绩效指标的具体实践
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
2.２.１ 关键绩效指标的内涵
织价值创造的关键驱动因素。
（３）关键绩效指标体现的是对组织战略目标
有增值作用的可衡量的绩效指标。
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
2.２.２ 公共部门关键绩效指标的层次和类别
关键绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次、四种类别。就层次而言，关键绩效指标 要求建立组织、部门和个人三个层次的指标。其中组织的关键指标，来自对组织战略的分析；部门的 关键绩效指标，来自对组织关键绩效指标的承接和分解；个人的关键绩效指标则来自对部门关键绩效 指标的承接和分解。
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
公共部门绩效管理
主 编 方振邦 副 主 编 唐 健 姜颖雁
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
第2章 公共部门绩效管理工具
重点问题
● 目标管理的内涵及其应用 ● 关键绩效指标的内涵及其应用 ● 平衡计分卡的内涵及其应用 ● 绩效管理工具的比较与选择
目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一个便于衡量的工作目 标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体而言，公共部门的目标管理主要包括计划目标、实施目标、评价结果和反馈四个步骤。 （１）计划目标。计划目标是指根据组织的使命和任务制定组织的总体目标和行动计划，并依据公共 部门的管理层次来确定每个部门和个人的具体目标。 （２）实施目标。目标管理的实施阶段，强调以自我管理为核心来开展工作，其主要目的是对目标计 划的实施情况进行监控，保证制定的计划按照预定的步骤进行。 （３）评价结果。评价结果就是将实际达到的绩效结果与预先设定的目标相比较，其目的是找出未能 达到目标的原因，或实际达到的目标远远超出预定目标的原因，从而帮助管理者做出合理的决策。（ ４ ）反馈。反馈就是上级与下级一起共同回顾整个目标管理周期，对目标完成的进度和预期目标 的达成情况进行讨论，从而为新目标的制定以及为实现新目标可能采取的战略做好准备。
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
绩效管理知识点
战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
(４)、机会:一种偶然性因素。
4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
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关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标；体现的是对组 织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创 造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的 标准体系。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（一）关键绩效指标的确定
关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建 立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场 领先的关键成功领域（key result areas, KRA）；再把关键成功领域层 层分解为关键绩效要素（key performance factors, KPF ）；为了便于 对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩 效指标。
要素
设 计
指 标 关 系 类 型 FANG
根据组织目标 由上下级协商确定
指标之间基本上独 立 彼此没有联系 侧重定量指标
根据战略 自上而下层层分解
指标之间基本上独立 彼此没有联系 无前置指标和滞后指标分 强调客观指标
根据使命、核心价值观、愿景、战略、 客户价值主张等依据目标分层分别制定
因目标的因果关系 导致四个层面的指标之间有关联性 有前置指标和滞后指标之分 客观指标、主观判断指标
3．个人关键绩效指标的确定
在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关 键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（二）一般绩效指标的确定
一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开 来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程，而是与关键绩 效指标的确定共同进行。 一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和 个人一般绩效指标两部分。
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
确定关键绩效指标
市场份额
目标市场占有率 销售增长率
销售计划完成率 货款回收率
市场 领先
业务拓展效率
销售网络的有效性 图2-5 某制造业企业关键绩效指标的确定 FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
得出企业级关键绩效指标汇总表
关键成功领域 关键绩效要素 质量控制 关键绩效指标 来料批次通过率 次品废品减少率 单位产值费用降低率 准时交货率 目标市场占有率 销售增长率 销售计划完成率 销售网络的有效性 货款回收率 业务拓展效率 新产品开发 新产品开发计划完成率 新产品立项数 设备维修平均时间 与竞争对手产品对比分析 国产化的费用节约率 国产化率
10%
财 务 类 指 标
20% 40% 60% 40%
其 它 指 标
销售经理
客服经理
生产经理
研发经理
企划经理
FANG
图2—7 关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配
第四节
平衡计分卡—平衡计分卡的演变
衡量
管理
描述
协同
整合
如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量
突破性业绩 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略 突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
1.企业级关键绩效指标的确定 确定关键成功领域
确定关键绩效要素
确定关键绩效指标
得出企业级关键绩效 指标汇总表
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
确定关键成功领域
利润与增长
技术支持
优秀制造
优秀 制造 企业
人力资源
客户服务
市场领先
图2-3 某制造业企业关键成功领域的确定
优秀制造
成本 交货 市场份额
市场领先
技术支持
核心技术地位
国产化
表2—2 某制造业企业企业级关键绩效指标汇总表 FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
2．部门级关键绩效指标的确定 首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。 对关键绩效指标进行分解通常有两条主线： 一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。
确保近期和远期 的侧重点
提供客户对公司经营注意度 /满意度的看法
培养与保留人才
客户满意度指数，例如服 务质量、购买价值、公司 形象
员工满意度指数 关键人才流失率 员工培训与发展
确保近期和远期 的侧重点
包括对公司业绩 评判的内部和外 部评判
表2—3
关键绩效指标类别
FANG
三、指标类别与员工责任
一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财 务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权 重较大。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
确定关键绩效要素
利润与增长
利润
技术支持
新产品开发
优秀制造
质量控制 成本
核心技术的地位
资产管理
国产化
交货
员工满意度
响应速度
服务质量
市场份额
优 秀 制 造 企 业
员工开发
主动服务
销售网络的有效性
人力资源
客户服务
市场领先
图2-4 某制造业企业关键绩效要素的确定 FANG
评价与提高
系统学习和改进
收集与分析数据 确定标杆
FANG
三、标杆管理的实施
标杆管理存在的缺陷
标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷 标杆瞄准执行成员选择的缺陷 过程调整的缺陷 忽视创新性的缺陷
FANG
第三节
关键绩效指标
一、关键绩效指标的基本内涵
二、基于关键绩效指标的绩效 指标体系设计 （一）关键绩效指标的确定 （二）一般绩效指标的确定
FANG
二、目标管理的实施
（一）目标管理成功的先决条件
最有效的管理作风 组织层次分明 管理工作的反馈
FANG
二、目标管理的实施
（二）目标管理的具体实施
计划目标
实施目标
反
馈
评价结果
FANG
三、对目标管理的评价
优 势
目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下 属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工 作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。 目标管理通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的 目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。 目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。
FANG
一、标杆管理的含义与类型
（二）标杆管理的类型
内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理
FANG
二、标杆管理的作用
首先，标杆管理是一种绩效管理工具。 其次，标杆管理有助于建立学习型组织。 最后，标杆管理有助于企业的长远发展。
FANG
三、标杆管理的实施
确认标杆管理 的目标
确定比较目标
指标
目标值
行动方案
预算
目标
学习 成长
指标
目标值
行动方案
预算
FANG
平衡计分卡
图2—15 客户价值主张的维度
FANG
平衡计分卡
图2—15 客户价值主张的维度
FANG
平衡计分卡
图2—17 三种无形资产
FANG
平衡计分卡
图2—18不同的价值创造周期
FANG
基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段
明晰战略
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一、目标管理的理论基础
道格拉斯· 麦格雷戈（Douglas M. McGregor） X理论和Y理论 主张X理论的管理者认为，工作对大多数人而言是没有乐趣的、大 多数人都会逃避责任，因此管理的行为应该是“严厉的”或“强硬的”，管 理者要采取严格的监督与控制方式；而Y理论则认为工作是一种像游戏 和休息一样自然的事，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现的 要求与组织的要求并不矛盾。
80年代
指标分解的工具与方法 将战略与考核指标结合 组织、群体、个人 战略导向 指标的承接与分解 指标层层分解、层层支撑 考核、管理（关注结果） 战略 关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标
90年代以后
集大成的理论体系 将战略管理与绩效管理有机结合 组织、群体、个人 战略导向 目标的共享与分享，承接与分解 强调因果关系、平衡 管理、考核（关注过程和结果） 使命、核心价值观、愿景、战略 客户价值主张、四个层面 目标、指标、目标值、行动方案
三、指标类别与员工责任
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一、关键绩效指标的基本内涵
关键绩效指标（key performance indicators，KPI）是指衡量企业 战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操 作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程 和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
表2—1
绩效管理工具的比较
第一节
目标管理
一、目标管理的理论基础 二、目标管理的实施 （一）目标管理成功的先决条件 （二）目标管理的具体实施 三、对目标管理的评价
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第一节
目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO），是1954年由美国 著名的管理学家彼得· 德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Management）一书中提出的。 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协 商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级 的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
诠释 战略
开发 战略