财务领导力的价值观
财务团队管理与协作经验总结
财务团队管理与协作经验总结内容总结简要作为一名在财务领域工作多年的员工，我有幸参与并见证了财务团队的成长与变革。
在这篇中，结合我的工作经验，对财务团队管理与协作进行经验总结，以期为大家一些有益的借鉴。
在过去的几年里，我所工作的财务部门面临着不断变化的市场环境和业务挑战。
作为团队的一员，深知财务管理的重要性，并始终致力于提高团队的整体表现。
我们的主要工作内容包括：预算编制、财务分析、成本控制、风险管理以及财务报告等。
在这些工作中，积累了丰富的经验，也对财务团队的管理与协作有了更深的理解。
有效的沟通是财务团队管理与协作的关键。
在一个项目中，团队成员需要就预算、成本、风险等方面进行充分的沟通，以确保项目的顺利进行。
团队成员之间的信任和尊重也至关重要。
在我工作的团队中，每个人都尊重彼此的意见，并愿意为共同的目标努力。
这种良好的团队氛围使我们能够更加高效地完成任务。
明确的角色分工和责任是确保财务团队高效运作的基础。
在我们的团队中，每个成员都有自己的职责范围，这使得工作流程更加清晰，也便于跟踪和评估各自的工作进展。
定期的工作汇报和评估也会帮助我们发现问题，并及时进行调整。
再者，持续的培训和学习是提高财务团队专业能力的必要手段。
随着金融环境的不断变化，团队成员需要不断更新知识和技能，以适应新的挑战。
在我的工作中，公司为我们了丰富的培训资源，使我们能够不断提升自己的专业水平。
我认为财务团队管理与协作中的情感因素同样重要。
在一个充满挑战的项目中，团队成员之间的鼓励和支持可以激发大家的积极性和凝聚力。
在我工作的团队中，我们不仅在专业上互相支持，也在生活上关心彼此，这种团队精神使我们能够共同度过难关。
财务团队管理与协作需要注重沟通、角色分工、培训和情感交流等方面。
通过这些经验总结，我希望能为大家一些启示，帮助他们在财务团队管理与协作方面取得更好的成果。
在未来的工作中，继续探索和实践，为财务团队的发展贡献自己的力量。
以下是本次总结的详细内容一、工作基本情况在过去的一年中，我所在的财务团队共负责了20个主要项目，涉及预算编制、财务分析、成本控制和风险管理等方面。
领导力的总结(优选25篇)
领导力的总结第1篇一名处长，上要接受上级的领导，下要率领全处同志共同工作;对内要和单位兄弟处室密切合作，对外要和被审计有关单位业务往来。
我们时时都在与人共事，事事离不开团结协作。
有一颗平常心才会使自己保持纯真，知足常乐，与他人更好地合作。
一要做人要诚。
包括对党的忠诚、对人民的赤诚、品德上的坦诚、事业上的热诚。
诚是领导干部乃至每一位公民的立身之本。
表现在工作上就是一切从实际出发，实事求是，坚持说真话，做实事，不作表面文章，不搞花架子;表现在对上级的关系上，就是充分尊重领导的权威，全力支持领导的工作，使本处室的工作让领导放心;表现在对下级关系上，就是思想和情感贴近生活，贴近群众，和他们产生共鸣，形成水乳交融的关系;表现在对社会其他方面，就是心存善良，诚实守信，尊老爱幼，乐于助人。
二要用人要公。
处室虽然人数不多，但如何发挥每位同志的特长，达到最佳配置是处长最应研究的课题。
处长xxx指挥员，胸中要有全局，使每个岗位职责分明，同时一定要公。
所谓公，就是安排工作要出于公心，使用人员要做到公道，处室管理要尽可能公开。
三要团结为重。
实践证明，团结就是力量，团结出政绩、出效益、出干部。
没有真正的团结，处长是当不好的，工作也是干不好的。
处长在搞好团结的过程中，一是对上级领导的指示和工作安排要认真落实，做到事事有着落、件件有回声，让领导准确地了解情况。
二是班子成员要相互信任，坦诚相见，合理分工，权责统一。
三是对上级业务管理部门要多汇报、多请示、多争取，按要求做好业务配合工作，出色完成下达任务。
四是对兄弟处室要多沟通、多理解、多帮助，大事讲原则，小事讲风格，经常进行换位思考。
五是按照“集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定”十六字方针办事，严格工作程序。
六是以身作则，要求别人做到的自己首先做到，要求别人不做的自己首先不做。
对于不正确的东西敢于批评和抵制，同时做到严于解剖自己，主动接受别人监督。
对于工作的失误勇于承担责任，不随意指责。
财务青年员工发言稿(3篇)
第1篇大家好！我是财务部的一名青年员工，很荣幸能在这里与大家分享我的心得和体会。
今天，我想以“青春与财务”为主题，与大家共同探讨青年员工在财务领域的成长与发展。
一、青春与财务的相遇时光荏苒，转眼间，我已步入财务领域多年。
回首这段旅程，我深感青春与财务的相遇，既是一种机遇，也是一种挑战。
1. 机遇（1）国家政策的支持：近年来，我国政府高度重视财务领域的发展，出台了一系列政策措施，为青年员工提供了广阔的发展空间。
（2）企业对财务人才的需求：随着市场竞争的加剧，企业对财务人才的需求日益增长，为青年员工提供了丰富的就业机会。
（3）个人价值的实现：财务工作具有严谨、细致的特点，青年员工在这里可以发挥自己的专业优势，实现个人价值。
2. 挑战（1）知识更新的速度：财务领域知识更新迅速，青年员工需要不断学习，以适应不断变化的市场环境。
（2）工作压力：财务工作涉及企业运营的方方面面，青年员工需要具备较强的责任心和抗压能力。
（3）人际关系的处理：财务工作往往需要与各部门沟通协调，青年员工需要学会处理复杂的人际关系。
二、青年员工在财务领域的成长与发展面对机遇与挑战，青年员工如何在财务领域实现成长与发展呢？1. 树立正确的价值观青年员工要树立正确的价值观，将个人发展与企业利益相结合，为企业创造价值。
2. 不断学习，提升专业素养（1）掌握财务专业知识：青年员工要认真学习财务理论，掌握财务分析方法，提高自己的专业素养。
（2）关注行业动态：关注国家政策、行业发展趋势，了解财务领域的最新动态，为自己的职业生涯做好准备。
（3）拓展综合素质：青年员工要注重自身综合素质的提升，如沟通能力、团队协作能力等。
3. 积极参与企业活动（1）参加培训：企业会定期举办各类培训，青年员工要积极参加，提升自己的业务水平。
（2）参与项目：青年员工要抓住机会，积极参与企业项目，锻炼自己的实践能力。
（3）交流互动：与同事、领导沟通交流，分享工作经验，共同进步。
九点领导力 解读
责任使人强大
• 苏少辉坚定的回答到：
“谁让我是总经理 呢！”
伟大成功的路径
• 道---正确的思维方式 • 术---实现成功的方法
以道御术 以术载道
（1）机制决定统治
1. 高层持股计划。 2. 绩效目标责任制。 3. 自主选择目标。 4. 产值量化与积分制管理。 5. 项目激励。 6. 超额奖励。 7. 智慧的苹果---QC小组。 8. 项目拓展干股激励。 9. 合理化建议的激励。
③ 不知道 ≠ 做不到。
五、付 出
1、行为反作用力
1. 你所付出的，都会回到你身上。 2. 为别人着想，为自己而活。 3. 做有能力的好人。
2、人性的伟大
1. 我不入地狱，谁入地狱。 2. 容得了别人比自己好。 3. 福报比努力更重要。
六、信 任
1、信任的路线图
1. 信任的起点是心态。 2. 信任的终点是授权。 3. 信任的过程是：信用。
——带给利益相关 方希望的能力。
卓越领导力
1. 充满激情 ---挖掘愿景 2. 履行承诺 ---设定目标 3. 勇于负责任 ---制定策略 4. 懂得欣赏 ---整合资源 5. 愿意付出 ---贯彻执行 6. 相互信任 ---有效授权 7. 共好共赢 ---团队建设 8. 有感召力 ---有效沟通 9. 不断创造可能性 ---创新思维
公平、公正的用人原则
和谐的人际关系
有社会责任感 尊重个性
1
3 薪酬福利（Compensation)
丰富多样的员工福利 舒适的工作环境 稳定的雇佣关系 有竞争力的收入水平
职业发展（Development) 明确的职业发展路径 系统的员工培训体系 有机会尝试不同的工作岗位
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。
随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。
1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。
无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。
当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。
如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。
工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。
结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。
事实上，岗位是经理，思维却是业务员。
例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。
一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
从总账到总监的60个管理思维
从总账到总监的60个管理思维1.目标导向：将目标设定为终极方向，所有决策和行动都以实现目标为导向。
2.系统思维：将组织视为一个整体系统，理解组织各部分之间的相互依赖关系。
3.创新思维：鼓励员工不断创新和改进，不断寻找新的解决方案和机会。
4.团队合作：激励员工之间的团队合作，鼓励共同的目标和价值观。
5.人才开发：重视员工的培训和发展，为其提供适当的学习和成长机会。
6.风险管理：识别和管理组织面临的各种风险，并制定相应的应对策略。
7.数据驱动：利用数据和信息来做出决策，提高决策的准确性和效果。
8.客户导向：将客户需求置于首位，不断提升客户满意度和忠诚度。
9.资源优化：合理利用组织的资源，确保资源的最大化利用和效益。
10.变革管理：适应和引领组织变革，促进组织的发展和转型。
11.品质管理：注重产品和服务的品质，确保高质量的交付和满足客户需求。
12.沟通协调：促进组织内外部的沟通和协调，确保信息的畅通和流动。
13.决策思考：经过深思熟虑地做出决策，权衡各种因素和可能性。
14.项目管理：有效地组织和管理各种项目，确保项目的成功实施和交付。
15.战略规划：参与制定和实施组织的长期战略规划，确保组织的可持续发展。
16.领导力发展：培养和发展领导力，激励员工发挥其最高潜力。
17.绩效评估：建立有效的绩效评估体系，对员工和组织绩效进行评估和反馈。
18.市场分析：进行市场调研和分析，掌握市场动态和竞争情况。
19.问题解决：迅速识别和解决组织内外的问题，确保组织的正常运转。
20.战略联盟：与其他组织建立战略联盟，共同实现共赢和合作发展。
21.时间管理：合理规划和管理时间，提高工作和生活的效率和品质。
22.情绪管理：保持良好的情绪状态，有效管理和应对压力和挑战。
23.危机应对：迅速应对和处理各种突发事件和危机，保障组织的正常运转。
24.价值观引领：秉持正确的价值观和道德观，引领员工的行为和决策。
25.领导力魅力：提高自身的领导力魅力和影响力，影响并激励他人。
财务管理的团队建设与培训
反馈目的：激励员工、提高工作 表现、实现团队目标等
绩效评估结果应用
反馈与指导：将评估结果及时反馈给团队成员，针对不足之处提供具体指导 奖惩机制：根据评估结果，设立相应的奖励和惩罚措施，激励团队成员积极工作 培训与发展：针对评估结果中反映出的能力短板，为团队成员提供相应的培训和发展机会 调整与优化：根据绩效评估结果，对团队结构、工作流程等进行调整和优化，提高整体绩效
共同目标：团队 成员共同制定并 追求团队目标
培训与发展：提 供专业培训和职 业发展机会，提 高团队能力
领导力培养
明确团队目标，激发团队士气
培养团队成员的独立思考能力， 鼓励创新思维
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建立良好的沟通机制，促进团队 成员之间的协作
关注团队成员的成长，提供必要 的培训和支持
共同价值观：强调团队成员共同的价值观和理念，形成团队凝聚力 团队协作：注重团队成员之间的协作和配合，提高工作效率 团队沟通：加强团队成员之间的沟通，促进信息交流和共享 团队创新：鼓励团队成员提出新的想法和建议，推动团队创新和发展
团队协作
建立信任：成员 之间相互信任， 互相支持
有效沟通：沟通 畅通，减少误解 和冲突
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
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财务管理的团队 建设与培训
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汇报人：
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添加目录标题 团队能力提升
团队建设 团队绩效评估
培训计划 团队发展规划
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团队建设
人员构成
财务管理学第六版人大课后答案思考题（第一章）
第一章思考题1.答题要点：（1）股东财富最大化目标相比利润最大化目标具有三方面的优点：考虑现金流量的时间价值和风险因素、克服追求利润的短期行为、股东财富反映了资本与收益之间的关系；（2）通过企业投资工具模型分析，可以看出股东财富最大化目标是判断企业财务决策是否正确的标准；（3）股东财富最大化是以保证其他利益相关者利益为前提的。
2.答题要点：（1）激励，把管理层的报酬同其绩效挂钩，促使管理层更加自觉地采取满足股东财富最大化的措施；（2）股东直接干预，持股数量较多的机构投资者成为中小股东的代言人，通过与管理层进行协商，对企业的经营提出建议；（3）被解聘的威胁，如果管理层工作严重失误，可能会遭到股东的解聘；（4）被收购的威胁，如果企业被敌意收购，管理层通常会失去原有的工作岗位，因此管理层具有较强动力使企业股票价格最大化。
3.答题要点：（1）利益相关者的利益与股东利益在本质上是一致的，当企业满足股东财富最大化的同时，也会增加企业的整体财富，其他相关者的利益会得到更有效的满足：（2）股东的财务要求权是“剩余要求权”，是在其他利益相关者利益得到满足之后的剩余权益。
（3）企业是各种利益相关者之间的契约的组合。
（4）对股东财富最大化需要进行一定的约束。
4.答题要点：（1）财务经理负责投资、筹资、分配和营运资金的管理；（2）财务经理的价值创造方式主要有：一是通过投资活动创造超过成本的现金收入，二是通过发行债券、股票及其他方式筹集能够带来现金增量的资金。
5.答题要点：（1）为企业筹资和投资提供场所；（2）企业可通过金融市场实现长短期资金的互相转化；（3）金融市场为企业的理财提供相关信息。
6.答题要点：（1）利率由三部分构成：纯利率、通货膨胀补偿、风险收益；（2）纯利率是指没有风险和没有通货膨胀情况下的均衡点利率，通常以无通货膨胀情况下的无风险证券利率来代表纯利率；（3）通货膨胀情况下，资金的供应者必然要求提高利率水平来补偿购买力的损失，所以短期无风险证券利率＝纯利率＋通货膨胀补偿；（4）风险报酬要考虑违约风险、流动性风险、期限风险，他们都会导致利率的增加。
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并非“赶时髦”
《新理财》：后危机时代，如何理解财务领导力？
罗伯特·卡普兰（哈佛商学院贝克基金会教席教授、“平衡计分卡之父”）：危机对财务领导力其实并没什么影响，因为财务领导力是具有长久性、持久性，并非昙花一现，也不是赶时髦的东西，亦不是在经济增长的情况下才被大家关注的内容。
反而是在经济危机的时候，这些基本素质显得更加重要。
其实在经济高速增长的时期，很多的问题，包括很多低效率的现状可能会被掩盖。
正如巴菲特曾经非常形象地描述过，当潮汐退了之后，你就能够很清楚地发现谁游泳的时候没穿衣服。
《新理财》：目前企业所面临的经营环境更加复杂多变，使得财务工作也变得更为复杂，而作为一个企业的最高财务管理者，在新时期的角色和地位也都发生了根本性的变化，那么面对这种变化，我们应该如何去适应？
吕飞（信达投资有限公司计财部总经理）：在很多企业中，CFO都很忙，但这种勤奋却没有带来应有的经济效益。
“忙乱”和“乱忙”是中国很多企业普遍存在的问题，劳而无功，忙而无效。
尽管企业上上下下都很忙碌，但是却难以看到效果。
所以，仅仅靠“勤奋”是不能支撑企业发展的，而应当首先明确一个企业最高财务管理者在企业管理系统中究竟应该发挥什么作用？总会计师在企业中的定位准确了，作用也就发挥出来了。
企业的管理系统无非主要包括五个方面：战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场、财务管理。
实际上，企业最高财务管理者应该紧紧围绕企业价值管理来开展工作。
而企业价值最大化又是现代企业追求的最高目标，这一目标与CFO的理财目标是一致的。
价值管理原则上与企业管理是相统一的，也可分为五大体系，分别围绕战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场、财务管理来提升企业价值。
这五大管理体系是相互关联和支持的，从而构成一个完整的管理模型。
罗伯特·卡普兰：从财务领导力的角度而言，就是要提升企业绩效。
领导力是取得成功最重要的原因，领导者必须要明白，光靠自己的能力是无法做到的，必须团结所有的人，而且大家要朝着同样的方向前进。
告别“守门员”
《新理财》：合格的财务领导者应该拥有怎样的素质和能力？
罗伯特·卡普兰：CFO并不仅仅应该只是作为一名守门员，永远坐在那儿，我觉得CFO的职能，应该是积极主动地去成为整个的合作伙伴，这样才能够为企业带来更多的价值。
从这个意义上说，我觉得可以把首席财务官名称改为“首席价值官”。
吕飞：无论服务于任何性质的企业，财务领导者首先应该具备四项基本素质，即政治思想素质、道德品质素质、文化知识素质和心理身体素质。
此外，还体现五种领导能力：科学判断形势的能力、驾驭市场经济的能力、应对复杂局面的能力、依法履行职责的能力、总揽全局的能力。
《新理财》：能否结合自身经历具体谈谈“如何应对复杂局面”？
吕飞：上世纪80年代初，我大学毕业后分配到平顶山煤矿机械制造厂，当时正处于计划经济向商品经济转型的过程中，首先受到冲击的是纺织行业，其次是机械制造行业，它们一度面临着生存问题。
为提高经济效益、降低制造成本，我当时提出了划小核算单位的财务管理思路，核定企业内部在产品转移价格，推行“两级核算，三级管理”，即实行厂部、车间两级核算，推行班组、车间、厂部三级成本管理。
80年代末我又去了平顶山矿务局，那是一个国有特大型煤炭生产企业。
那时中国的煤炭行业发展并不好，产能过剩，尤其到90年代末，这一矛盾更加突出。
当时煤炭工业部给平煤集团一个B股指标，我当时任股份公司财务部经理，募集资金方向主要是东南亚。
我们做了充分准备，可以说万事具备，只欠东风，但香港路演结束后，突然爆发了东南亚金融危机，B股上市工作只能半途而废。
正是由于这些创新性的工作，才使得后来平煤股份得以在A股上市。
2000年，我加盟到北京建工集团，这是一个具有50多年历史的国有建筑施工企业，建筑施工行业也是完全市场化的行业，竞争相当激烈。
仅北京市一共就有四家同类大型企业，即城
建、建工、住总和市政路桥。
这四家都存在相同的问题。
虽然都拿过鲁班奖，在施工方面很过硬，社会效益也不错，例如，城建做的鸟巢，建工做的国际会议中心，都很漂亮，但是却很难给企业带来丰厚的经济效益。
当时，结合企业实际，我制定了建工集团财务管理战略，即通过融资方式多元化、投融资决策一体化，实现资本成本最小化及集团价值最大化目标；通过目标管理预算化、成本控制最优化，实现利润最大化及净现值最大化目标；通过财务管理集中化、内部控制制度化，实现集团管理集约化及管理流程规范化。
从我的经历和经验可以看出，不同的企业面临的问题是不同的。
作为CFO如何面对不同企业存在的不同问题？如何结合企业情况解决实际问题？如何融入不同的企业文化带领团队开拓创新？一系列问题都需要总会计师去应对。
《新理财》：“首席价值官”这个提法具体如何理解？
罗伯特·卡普兰：其实说到底，最终目标就是把各种资源和人结合在一起，从而为客户创造价值，以及最终为社会创造价值。
当然，这一点做起来并不是那么容易的，其实，财务领导力说到底就是不断地去寻求和创造价值。
我以前是学物理的，在热动力学第二定律里面就谈到，你要是什么也不管，很多时候就会出现混乱的情况。
所以说，领导力的目的就是要和第二定律“抗衡”，不要使资源消耗，财务领导力的作用就是怎么把大家的力量结合在一起。
修炼与“工具”配合
《新理财》：财务管理者的个人领导力如何才能修成正果？
吕飞：我把新时期企业财务管理者的个人领导力提升，归结为“三大修炼”。
为什么叫修炼？修炼是一个过程，原指传统道家的修道、炼气、炼丹等活动，而现在则指为实现某种理想信念或技术、技能目标而进行修养和锻炼的过程。
不同的修炼目标会产生不同的修炼结果，同时修炼也是修德的一个过程。
修炼可以使人通过个人努力和科学的锻炼，达到的一定精神和品德境界。
通过修炼而养成，应该更贴切一些。
第一项修炼是知识体系融合的修炼。
作为一个财务管理者不仅单纯是记好账，核对好报表，更重要的是要把很多知识运用到财务管理上来，没有财务管理也没有财务人员的地位。
现代总会计师需要的知识不单是财务核算、财务管理等知识，还需要有知识、投融资知识、法律知识等多种知识，需要借鉴其他学科知识，丰富和发展财务工作。
第二项是个人内涵的修炼。
个人修养古代儒家多指按照其学说的要求培养完善的人格，使言行合乎规矩，而现代所说的个人修养就是培养高尚的品质和正确的待人处世态度，求取学识品德之充实完美。
第三项修炼是领导水平的修炼。
这是一个漫长的过程。
一个成熟的高级者不可以拔苗助长，必须经过不同岗位、不同层次和不同环境的锻炼。
大学毕业后必须在基层岗位上工作2～3年，再在基层负责人的位置上干2～3年，然后在更高层面上锻炼一段时间，而这一步一步的成熟过程，至少需要10到15 年，不可能一蹴而就。
《新理财》：除了这“三项修炼”之外，还应注意些什么？
吕飞：CFO绝对不仅仅是一个财务方面的高手，应该具有独立的管理思想、干事业的雄心，不被浮躁的社会所左右。
若“三项修炼”成功，也就具备了“六种能力”，即持续学习的能力、不断提升个人修养的能力、高超的领导艺术能力、跨领域知识整合能力、广泛社交的能力、干事业的能力。
罗伯特·卡普兰：除了“公理”一样的综合能力外，我觉得最重要的是要利用合适的管理工具帮助财务领导者提升企业绩效，平衡记分卡可说是个非常强大的工具。
其实，最早实施平衡记分卡的两家企业的领导者都是前美国海军军官，这看上去像是个巧合，但这两者之间到底有何联系呢？这两位领导者告诉我，他们在海军的环境当中学习到最重要的一点就是，每一次军官在派士兵打仗前，每个士兵肯定要很清楚他此次的目标是什么。
因为很多时候在战场中，事先所计划的很多东西不见得都能够实施，但此时这些士兵不可能一发现问题就打电话给军官问到底该怎么做。
对于那些老派的CFO而言，恐怕这些工具不见得会非常有用，但是对于那些强调愿景、强
调领导力的CFO而言，平衡记分卡是一个非常强大的工具。
随机读管理故事：《马》
马，本来自由自在的在山间撒野，渴了喝点山泉，累了就睡在地上晒太阳，无忧无虑。
可是自从有了伯乐，马的命运就改变了，给它的头戴上笼辔，在它的背上置放鞍具，栓着它，马的死亡率已经是十之二三了，然后再逼着它运输东西，强迫它日行千里，在它的脚上钉上铁掌，马的死亡率就过半了。
马本来就是毫无规矩毫无用处的动物，让它吸取日月之精化，天地之灵气，无用无为，还得以享尽天年，教化它，让它懂得礼法，反而害了它的生命。
人何尝不是如此呢？在规矩的约束下我们是否也丧失了本我，成天遵循别人制定的礼义，逼迫自己去做不愿意做的事情，有限的生命还剩下多少呢？。