聚焦家乐福案例分析

聚焦家乐福案例分析
问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？
会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。

在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。

家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。

下面一一分析如下：（一）本土化战略
本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。

无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。

”
1、家乐福的本土化服务战略
中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。

在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。

再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。

在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。

为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。

这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。

2、家乐福的本土化采购战略
家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。

这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地
消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。

例如，他们把“Carrefour”的中文名字译为“家乐福”，而“家乐福”在中文里可以让人们联想到“全家欢乐幸福”，迎合了当地居民的心理。

再如1991年的台湾，人们喜欢的食品口味是花生和柠檬，而到了1994年时，巧克力和草莓成了人们最喜欢的食品口味，由于家乐福灵敏地了解到这一变化并及时地改变了采购和销售计划，从而使当年的食品销售有了一个很好的成绩。

3、家乐福的本土化人才策略
在人力资源方面，超级市场要想在国外的市场上进行发展，特别是要在2级或3级市场上进行发展，那就一定要利用相当多的当地的人力资源。

家乐福采取了本土化人才策略，普通职员与高级管理人员更都要从当地招募。

家乐福深信，只有当地的人力资源才能更了解当地的情况，不存在文化障碍的问题，而克服文化的障碍比克服技术的障碍对全球化零售经营来说更加困难，也更加重要。

这也正像案例中家乐福首席执行官伯纳德认为的那样：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化范围”。

（二）、超低价格战略
家乐福得以以低价位赢得中国消费者的青睐，关键应从它的采购源头上找原因。

一方面，如果能以比别人低的价格出售商品，就会售出更大量的货物，所以就会带动大规模的采购，而采购规模的大小往往是采购中决定议价能力的关键因素，所以只有以最大规模的采购才能从供应商那里得到最优惠的价格。

也正是因为这样，所有的零售商的连锁店，没有特殊情况都不会单独地进行采购，他们都是非常有计划地集体采购，这样有利于生成大亚市场有力的、持续的经济增长，特别是“亚洲的定单”，以便从供应商那里获得更低的价格。

例如，家乐福一年中只进行两次集中的大规模采购。

另一方面，因为进行销售的店面费用以及人力费用几乎是一样的，那么增大销售额还会降低超市所售出货物的单位成本。

这样一来，超市就有能力降低商品的价格，获得价格竞争优势。

据统计，1993年台湾地区居民到家乐福购物的动机中25％是由于购物的舒适感觉，25％是因为能在这里进行综合性的大采购，剩下的50％全部是由于这里低廉的价格。

此外，家乐福还在1985年推出自己的品牌产品，这些都在低价格策略中起了重要作用。

关于低廉价格战略在案例中也得到了充分地论述，家乐福的大规模经营、借鸡生蛋、周转速度快等都体现了这一点。

（三）家乐福的经营理念
谈了以上两点，我还必须强调一下家乐福的经营理念问题。

因为经营理念中便蕴含着企业文化，企业文化好比一个企业的灵魂，他对企业的健康发展起着不可忽视的作用。

“一次性购足；超低售价；货品新鲜；自动选购；免费停车”，这就是家乐福的经营理念。

此理念处处体现出“顾客至上”。

关于家乐福的经营理念问题在案例中得到了深刻地论述，在此不加赘述。

在家乐福的中国发展所实施的战略中，以上三点是我认为比较重要的，此外，家乐福的开店地址选择、超大规模、联盟、赶超等战略在家乐福的发展中也起了不容忽视的作用。

问题二：查阅最新的家乐福资料，结合以上材料我们能得出什么启示？
解析：
家乐福得经营亮点在上面已经得到充分体现，在借鉴学习它的精华的基础
上，我觉得我们应深思以下三个问题：
（一）家乐福砖中国政府的空子问题
如案例中“家乐福”法语意为十字路口，取其便捷之意。

在中国，这种便捷就是绕过中央政府进入中国市场。

到2000年底，经国家批准的中外合资零售业企业共有28家，但实际进入已有300多家。

这种违规行为显然对其它走正规渠道的外资企业是不公平的。

而且也损害了政府的利益。

家乐福若想在中国取得长久发展必须搞好与中国政府的关系，这是一个基本前提。

同时，政府也要加强自身的管理力度，完善法制建设，使各大企业无空子可砖。

（二）压低采购价格最终损害的是谁的利益问题
案例中提到了以“借鸡生蛋”的战略来压低进货成本问题。

我们知道家乐福是在本地进行采购，那么，此举到底是对我国供应商的利还是弊呢？我们要透过现象看本质。

家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。

而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。

对于各种指责，家乐福都统统以“国际惯例”一言以蔽之。

其实，所谓“国际惯例”是实行订单生产或买断经营，收取很高的费用。

这样，商业发展的集中度提高，可以降低成本，增强竞争力，工商关系也会越来越紧密。

而家乐福的所谓“行规”实质却是商业资本大量占用供应商资本来加快自身扩张，利用收取各种费用办法和占用供应商的大量资金从供应商处赚取利润。

可见，家乐福的这种借鸡生蛋的战略最终损害的是本国供应商的利益。

（三）“通路费”问题
家乐福是国内零售商向供货商收取“通路费”的始作俑者，是致使“通路费”在国内零售业大行其道的原罪。

家乐福的符号化是必然的。

人们有理由把“通路费”的原罪加到家乐福的头上，因为全球第一大零售商沃尔玛却没有收取“通路费”。

通路费只是家乐福盘剥供应商一种典型的方式。

“通路费”将直接导致国内的供应商没有利润可图，资金周转不灵，扩大再生产受到威胁。

按理说，对于由于家乐福提高收费而导致的亏损，供货商总可以做到“惹不起，躲得起”，但因为家乐福只有一个，而可以取代自己的供货商却有很多。

在销售渠道缺乏多元化支撑的情况下，退出家乐福的中小供货商们，只能眼睁睁地看着对手抢占自己的市场份额，因此就产生这种景象，身陷其中，常年亏损，心有不甘。

以阿明瓜子的三明公司为例，其产品在全国销量位列前茅，但就是在家乐福赚不到钱，进入家乐福6年间，投入2000多万元，换来的却是平均每年亏损100多万元。

既然如此，三明公司为何不退出家乐福呢？因为如果退出，前几年投入的那些钱就永远拿不回来了。

产生这种现象主要应归因于中国现代商业环境不成熟，市场法制不健全，政府管理不到位。

因此，为了解决家乐福的剥削问题，我国政府应加大力度从源头上解决问题，保护我国供应商的利益。