薪酬体系设计案例(精)
薪酬体系优化案例
薪酬体系优化案例薪酬体系可是一个公司超级重要的部分呢，就像人的心脏一样，它要是出了问题，整个公司的运作都可能会受到影响。
我给大家讲个例子哈。
1. 案例一：小公司的大变革有这么一个小公司，规模不大，大概就几十个人。
以前他们的薪酬体系可简单了，就是基本工资加上一点点提成。
这样一来呢，员工们的工作积极性可没有那么高。
比如说，销售部门的员工，不管他们卖出去多少产品，提成的比例都差不多，这就很不合理呀。
后来呢，公司决定优化薪酬体系。
他们做了好多调研，还请了一些专家来帮忙。
新的薪酬体系就变成了基本工资+绩效工资+高额提成。
这个绩效工资可就有讲究了，它是根据员工每个月完成的任务量、工作质量等好多方面来评定的。
比如说销售员工小李，以前他一个月就卖出去几单产品，反正工资都差不太多，他也就不太努力。
现在呢，他要是这个月业绩好，绩效分高，再加上高额提成，他的工资能比以前多好多呢。
结果呢，小李像换了个人似的，到处找客户，研究产品卖点，公司的销售额也蹭蹭往上涨。
2. 案例二：大公司的精细化调整再说说一个大公司的情况。
这个大公司员工很多，部门也很复杂。
他们原来的薪酬体系比较传统，按照职位等级来定工资，同一等级的工资差异不大。
但是呢，随着公司业务的发展，他们发现有些岗位虽然等级一样，但是工作的难度和对公司的贡献可不一样。
比如说研发部门的两个工程师，一个是负责基础技术维护的，一个是负责核心技术研发的，他们拿的工资差不多，这就不太公平啦。
于是公司开始优化薪酬体系。
他们把每个岗位都进行了详细的评估，从工作的复杂性、创新性、对公司战略的重要性等方面来确定岗位的价值。
然后根据这个价值来设定工资范围。
同时，还增加了一些特殊的奖金，像创新奖，如果员工在工作中有了新的发明或者改进，就能拿到一大笔奖金。
这样一来，那个负责核心技术研发的工程师工资就比以前高了很多，他的工作积极性更高了，公司的研发成果也越来越多。
3. 案例三：新兴企业的灵活薪酬还有一个新兴的互联网企业，他们的业务发展非常快，变化也很快。
薪酬设计经典案例
薪酬设计经典案例薪酬设计是企业中至关重要的一项管理工作，良好的薪酬设计能够激发员工的积极性和工作热情，提高员工绩效，并帮助企业吸引和留住优秀的人才。
在实践中，有一些经典的薪酬设计案例值得我们借鉴和学习。
以下将介绍几个薪酬设计经典案例。
案例一：Google的薪酬设计Google是全球知名的科技公司，其薪酬设计被广泛认为是非常成功的经典案例之一。
Google采用了一种被称为“绩效工资”的薪酬模式。
该模式将员工的薪酬与其表现直接挂钩，通过考核指标来评估员工的绩效水平，并据此确定员工的薪酬升幅。
此外，Google还提供丰厚的福利待遇，包括免费的食品、健身设施、洗衣服务等，以提高员工的福利满意度。
案例二：亚马逊的薪酬设计亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其薪酬设计也备受瞩目。
亚马逊实行了一种以股权为主的薪酬模式，即员工的薪酬主要由公司股票构成。
通过授予股权，亚马逊使员工有机会分享公司的成长和收益，激发员工的积极性和忠诚度。
除此之外，亚马逊还注重员工的晋升机会和职业发展，通过内部晋升和培训计划，为员工提供广阔的职业发展空间。
案例三：Salesforce的薪酬设计Salesforce是全球领先的云计算和客户关系管理软件公司，其薪酬设计特点独特。
Salesforce采用了一种称为“奉献工资”的薪酬制度。
该制度在员工的薪酬中加入了一个被称为“奉献偏差”的因素，即根据员工对公司的贡献程度给予相应的奖励。
这个制度可以鼓励员工积极参与到公司的发展中，促进员工对企业的忠诚和投入感。
案例四：Netflix的薪酬设计Netflix是全球著名的流媒体服务提供商，其独特的薪酬设计备受关注。
Netflix的薪酬设计着重于员工的自主和信任。
公司不设定固定的工作时间和假期天数，员工可以按照自己的节奏和需要自由地安排工作和休息时间。
这种灵活的制度激发了员工的创造力和工作热情，帮助公司保持竞争力。
综上所述，薪酬设计在企业管理中具有重要作用，好的薪酬设计可以激发员工的工作积极性和忠诚度。
薪酬体系设计方案案例
薪酬体系设计方案案例薪酬体系设计方案案例：一、背景介绍：某公司是一家互联网科技企业，员工数量达到百人规模，公司的业务包括研发、市场、运营、客户服务等多个部门。
由于公司发展迅速，员工薪酬体系不够完善，存在薪酬不公平的现象，导致员工流失率较高。
为了解决这个问题，公司决定重新设计薪酬体系。
二、目标设定：1. 制定合理的薪酬结构，确保薪酬的公平性和合理性。
2. 激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度。
3. 吸引、留住和培养优秀的人才，提高企业竞争力。
三、薪酬设计方案：1. 基本工资：根据员工岗位的不同难易程度和业绩要求，制定基本工资档次，以确保对不同员工的基本生活需求的满足。
2. 绩效工资：以员工的工作表现和个人能力为基础，制定绩效工资的评定标准。
要求员工在每个季度末进行自我评估，并由直属上级和同事对其进行绩效评估。
根据评估结果，给予不同的绩效工资提成，以激励员工的工作积极性。
3. 职务津贴：对于担任特殊职务和岗位的员工，给予相应的职务津贴，以激励员工担任更高级别的职位。
4. 带薪假期：为了保障员工的生活平衡，公司提供带薪假期。
根据员工的工作年限和岗位等级，制定不同的带薪假期政策。
5. 股权激励：对于核心员工和具备潜力的员工，公司引入股权激励计划，以激励员工对公司的忠诚度和工作成果。
6. 福利待遇：公司提供一系列福利待遇，如五险一金、补充医疗保险、员工旅游等，以提高员工的工作满意度和生活品质。
四、实施步骤：1. 设计薪酬方案：由薪酬设计专家组成的团队根据公司的情况和目标，制定细致的薪酬设计方案。
方案需要充分考虑到员工的实际需求和公司的可负担能力。
2. 内部沟通：将薪酬设计方案以透明和公正的方式向员工进行解释和沟通，让员工了解新的薪酬体系的重要性和意义，并接受他们的意见和建议。
3. 实施方案：根据设计方案，逐步实施薪酬变革。
建立相关的薪酬管理机制，确保薪酬的公正性和合理性。
4. 监测和调整：根据实际情况，定期对薪酬体系进行监测和调整，及时纠正不合理的地方。
(完整版)最佳薪酬体系设计示例
最佳薪酬体系设计示例现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长，一直是企业心中一块难以治愈的心病。
俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。
面对问题，勇于探索，康贝思公司通过对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。
康贝思公司成长之痛康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。
主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。
经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。
近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的多样性的客户需求等因素，康贝思公司是所处的经营环境发生了巨大的变化。
近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。
为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。
然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。
最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。
虽然，调查结果不能令管理层满意，可管理层非常高兴看到了问题所在，这有利于他们采取有针对性的措施来改变现状。
探“薪”究源，公司薪酬现状分析康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。
薪酬体系设计案例(精)PPT
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
中原油田 “岗绩工资制”
2020/4/10
2006年2月26日
保障工资 年绩工资 潜能工资 岗效工资
20% 工龄工资，占5% 反映技能水平，占5% 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%
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江苏远东控股集团有限公司
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
宝钢集团 “岗效薪级工资制”
岗位薪级工资 业绩工资 年功工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。
职位价值与 职业通道
与有关职位市 场相应的薪酬
基于能力 的报酬
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值付酬
江苏远东控股集团有限公司
Performance （业绩） 依据员工的
绩效高低付酬
2020/4/10
2006年2月26日
保密文件、版权所有
• 团队氛围
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薪酬结构设计案例
薪酬结构设计案例某公司是一家快消品制造商，拥有500名雇员。
公司希望设计一个合理的薪酬结构，以吸引和留住高素质人才，并确保公司的财务可持续性。
以下是我为该公司设计的薪酬结构方案案例：1. 基本薪资：- 设定一个基本薪酬水平，根据员工的职位层级和工作经验进行分级。
基本薪资应该具有市场竞争力，并根据员工的绩效和能力进行相应的调整。
2. 绩效奖金：- 设立一个绩效奖金计划，用于激励员工的工作表现。
绩效奖金应根据员工的个人绩效和公司的整体绩效进行综合考虑。
具体的奖金数额按比例分配，以激励员工更加努力地工作。
3. 职位津贴：- 对于一些关键岗位或高度技术的岗位，可以设置额外的职位津贴。
这些津贴可以作为专业技能、特殊责任或额外负荷的补偿，以吸引和激励员工在这些岗位上更好地表现。
4. 增值福利：- 为员工提供增值福利，如培训和发展机会，健康保险，退休计划等。
这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，并使他们感到公司对他们的价值。
5. 合理的晋升机会：- 公司应提供合理的晋升机会，让员工有可持续的发展空间。
通过晋升，员工可以获得更高的职位和薪酬水平，激励他们不断学习和提高工作能力。
6. 定期薪酬审查：- 应定期对薪酬结构进行审查和调整，以确保薪酬水平的公平性和竞争力。
公司应根据市场趋势和公司财务状况，做出相应的调整，以保持薪酬结构的可持续性。
通过以上的薪酬结构设计方案，该公司可以实现以下目标：- 吸引和留住高素质人才：根据员工的能力和绩效给予合理的薪酬激励，提供发展机会和福利，以吸引和留住高素质的员工。
- 激励员工的工作表现：设立绩效奖金计划和职位津贴，激励员工更加努力地工作，提高工作表现。
- 保持财务可持续性：通过定期的薪酬审查和调整，确保薪酬结构的竞争力和公司的财务可持续性。
在实施上述薪酬结构设计方案时，公司应该与员工保持沟通和透明度，让员工了解薪酬结构的具体细节和制定过程。
此外，公司还应建立绩效评估和薪酬调整机制，确保薪酬的公正和透明。
薪酬体系案例
薪酬体系案例薪酬体系是组织内部管理的重要组成部分，它直接关系到员工的工作积极性、团队合作和整体绩效。
一个合理的薪酬体系可以激励员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而带动整个组织的发展。
下面，我们将通过一个实际案例来探讨薪酬体系的设计和实施。
某公司是一家中型制造企业，拥有一支稳定的员工队伍，但近年来面临员工流失率较高的问题。
经过调研和分析，公司发现薪酬待遇是员工流失的主要原因之一。
因此，公司决定重新设计薪酬体系，以期提高员工的满意度和忠诚度。
首先，公司对各岗位进行了详细的分析，确定了不同岗位的薪酬水平。
针对高层管理人员、中层主管、技术人员和普通员工等不同岗位，公司制定了相应的薪酬标准，并考虑了当地的人才市场行情和企业自身的财务状况。
在确定薪酬水平时，公司还充分考虑了员工的工作表现、工作经验和学历背景等因素，确保薪酬公平合理。
其次，公司对绩效考核制度进行了优化和调整。
除了基本工资外，公司引入了绩效奖金和年终奖金等激励机制，鼓励员工通过自身的努力和表现获得更高的收入。
公司还建立了科学的绩效考核体系，将员工的工作目标、工作业绩和团队贡献纳入考核范围，确保薪酬与绩效挂钩，激发员工的工作动力。
此外，公司还为员工提供了多样化的福利待遇。
除了薪酬外，公司还为员工提供了包括带薪年假、员工培训、健康体检、员工活动等在内的全方位福利待遇，提升员工的工作幸福感和归属感。
最后，公司加强了对薪酬体系的宣传和解释工作。
公司通过内部会议、员工培训和员工手册等形式，向员工介绍了新的薪酬体系，并解释了薪酬设计的逻辑和原则，确保员工对薪酬体系有清晰的认识和理解。
经过一段时间的实施，公司的薪酬体系取得了明显的成效。
员工的流失率明显下降，员工的工作积极性和团队合作意识得到了提升，整体绩效也有了明显的改善。
公司的管理层和员工之间的信任和沟通也得到了加强，形成了良好的工作氛围。
综上所述，薪酬体系的设计和实施对于组织的发展和员工的满意度都具有重要的意义。
经典薪酬设计案例
HR 工具书薪资工具书目录某世界出名征询公司为出名客户设计旳薪酬方案（示例一）XX 有限公司薪酬体系（示例二）薪资管理制度（示例三）外资征询公司为某集团工资薪资制度（示例四）某制造业绩效奖金制度（示例五）某股份有限公司薪资管理措施（示例六）某出名公司奖金管理措施（示例七）岗位评估措施大全（示例八）岗位评估工具（示例九）某出名集团公司分公司总经理薪酬管理方案（示例十）HR 工具书薪资工具书某世界出名征询公司为出名客户设计旳薪酬方案（示例一）——薪酬管理方略1. 基本理念（1）设计贵公司旳薪酬构造时充足考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。
（2）根据每个岗位旳职责来拟定岗位在公司内部旳相对重要性，进而拟定相应薪酬水平。
使用提供旳专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。
（3）在设计薪酬体系时，根据贵公司旳人力资源战略及有关薪酬政策，向中高层管理者、核心技术人员、一线业务人员倾斜。
（4）新旳薪酬体系具有足够旳灵活度，可以对特殊状况进行解决以满足核心员工旳需要。
2. 市场水平定位在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身将来发展旳战略需求，明确其整体薪资水平在市场上旳大体位置，从而使公司旳人力资本开支可以既满足进一步发展所需要旳高水平员工及高绩效体现旳规定，又可以使成本达到合理旳水平。
此外需要阐明旳是，公司除了拟定水平定位，还要根据实际状况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性旳平衡。
一般说来，新兴旳或正处在高速发展期旳公司应更加强调外部竞争性，而已有旳或成熟运营旳公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。
3. 基本名词解释（1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作旳前提下可以拟定获得旳薪酬补偿。
（2）绩效奖金：根据员工考核期绩效体现可以获得旳钞票奖励。
（3）钞票补贴：公司以钞票形式为员工提供旳补贴。
（4）所有薪资收入：月薪+绩效奖金+钞票补贴。
本部分薪金为一名正式员工在一种考核期内可以获得旳所有钞票收入。
五金制品企业薪酬体系设计案例(岗位绩效制)(精)
第二章五金制品企业薪酬体系设计案例【客户背景】某公司成立于1986年，最初只是一家普通的国有企业，产品仅限于国内销售。
经过几次改革，目前该公司已成为亚洲最大的花园工具制造商，企业规模也由原来的几十人开展到现在的几百人，但企业的管理尤其是人力资源管理仍沿用国企的老一套，管理方式已不能满足市场竞争的要求。
【现状分析】通过深入调查研究，柏明顿公司发现该公司在薪酬体系及人力资源管理方面存在如下问题：●由于薪酬等级过少导致员工晋升渠道很窄，很多员工已经几年没有涨过工资。
●由于国企中的论资排辈做法导致同工不同酬的现象普遍存在，使得员工对薪酬的内部公平感比拟低。
●人力资源管理方面的其他问题：公司很多部门未设置流程关系，即使有了少局部的流程关系，但每个环节衔接不严密，操作方法不具体；辅助职能部门不能为业务部门提供强有力的支撑；缺乏科学的绩效管理体系。
【解决方案】●建立绩效型薪酬体系，在进展薪酬等级设计时以多等多级的方式考虑员工的晋级加薪渠道。
●薪酬设计以岗位评价为根底，并考虑员工个人的能力和特征，如学历、工龄、职称等。
●人力资源管理其他配套解决方案：明确各部门的工作职责及相应的工作流程；设计部门及岗位绩效考核指标，强化辅助职能部门对业务部门的支撑作用；建立绩效管理体系并与薪酬挂钩。
【实施效果】以岗位评价为根底的绩效型薪酬设计，满足了员工的晋级加薪需求，平衡了新老员工之间的利益，提升了员工对于薪酬的公平感和满意度，员工的工作积极性和热情有了很大的提升；新流程的实施很顺利，部门之间需配合的事项能及时完成。
一年后，该公司的年产值即比上一年增加了50％以上。
薪酬管理制度一、总那么1、目的(1建立一种以岗位为根底，以工作绩效考核为核心的正向鼓励机制；(2把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来；(3实现薪资管理与分配的制度化、标准化。
2、适用范围(1本制度适用于本公司以下人员：→总监、总裁助理、部门经理、主管、班组长等管理人员；→财务、秘书、文员等行政效劳性人员；→各类技术人员和非日薪制的品检人员；→保安、食堂工、司机、仓管等后勤效劳性人员；→非计件工资的作业人员。
薪酬管理案例
M电信集团公司的薪酬体系某电信集团公司是一家全国性的电信运营商，该公司在文件中明确指出，本公司实行的是职位薪酬体系，该薪酬体系的基础是职位体系，即一个包括职位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。
其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七个职位层级以及相应的22个职位等级。
一、M集团职位体系（一）职位序列（二）该集团公司的职位序列是指职责相近、知识技能要求类似的不同职位组合。
不同职位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多渠道通。
该公司的全部职位划分为管理、销售与服务、市场、建设维护、支撑五大序列（除管理序列以外，其他四大序列统称专业序列）。
其中:1.销售与服务序列的主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、经行主动营销的职位。
2.市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的职位。
3.建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的职责。
4.支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工作等工作的职位。
5.管理序列包括集团、省、市、县各级行政经理、党委书记职位。
（二）职位等级职位等级是职位之间相对价值的体现，该公司的全部职位分为22个职位等级。
职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职员工个人的资历与能力无关。
（三）职位层级职位层级是根据不同等级的职位所行使的职权大小以及各职位等级之间的相似程度而合并形成的纵向职位类别。
该公司的职位等级在纵向被划分为七个职位层级。
（四）职衔职衔主要是指管理人员所承担的的职务名称以及专业技术人员的专业技术等级。
公司按照不同职位序列以及不同的职位层级分别规定。
比如，集团本部各部门负责人统称部门总经理，中心负责人统称中心主任等。
二、M集团薪酬体系该公司的员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴和绩效工资。