红旗轻工设计院案例分析
招聘案例
案例一案例背景：红旗轻工设计院的招聘红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。
该院二室共有15位成员。
室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，各方面的工作一直较好，多次受到院部的表扬和嘉奖。
不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。
室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。
王工45岁，是三人中最年轻的，符合"年轻化"的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。
室内同志认为他是最理想的人选。
但个别同志也担心，他直言不讳，对上面院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能"得罪"过院部的某些领导。
不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。
李工今年49年，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。
这一优势是王工无可比拟的。
室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。
他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。
此人四平八稳，从不与人争吵。
是位有名的"老好人"。
不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。
因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是"听话"的人。
红旗轿车案例分析
一、红旗轿车案例（汽车行业）1959年9月，第一批两辆红旗检阅车送往北京，供国庆10周年阅兵式使用。
进入20世纪80年代，“红旗”因为耗油量大、成本高、产量低而停产。
到那时为止，全国在20多年里总共生产了1540辆这种牌子的轿车。
改革开放给红旗车带来了第二次生命。
90年代，一汽通过与国外公司合作，逐步开发了拥有全部知识产权的新型“小红旗”和豪华风格的“大红旗”等多个品种的系列产品。
“小红旗”是自原有的“红旗”轿车停产以来的第一批红旗车。
但此时的“红旗”已经失去了他原有的风貌。
以奥迪100为原型，对红旗轿车进行了全新的塑造。
小红旗采用了奥迪100的地盘，外形也和奥迪100如出一辙，发动机采用了克莱斯勒的技术，虽然车头还飘扬着那面旗帜，但感觉确是用国外车型和技术拼凑出来的杂交体。
1998年11月10日一汽与美国福特公司联合开发的大红ca7460高级轿车下线。
但旗舰的造型和技术，还是没有逃脱掉外国车型的影响，从外形到内饰上都可以看到林肯轿车的影子。
2000年，红旗世纪星上市。
但新的红旗还是借鉴了外国车型的技术。
使用奥迪200的地盘，具有安全气囊、真皮座椅、电子防盗锁、在动力和豪华程度上比“名仕”系列上了一个台阶。
一汽在90年代之后的红旗在外形上始终摆脱不掉老款奥迪车型的影子，在技术上也都是依靠国外的技术，当年过车的风采现在已经大打折扣。
人们怀念的还是80年代之前具有中国特色并且记载着新中国历史的“大红旗”。
近年来，由于政府用车制度的改革和中央财政体制改革后各级政府机关实行的财政预算业务用款制度，进一步限制了中高档轿车的公务用车消费，特别是随着我国轿车市场进入商务用车和家庭用车阶段，市场对轿车的必需、实用和便捷性需求，使中高档桥车、尤其是D级轿车以上车型在集团用户中的需求比便明显下降，中高档轿车需求级别逐步下移的变化趋势也使一汽集团认识到应尽早开发出相应层次的产品，以适应市场的变化。
二、案例分析：1、创新力地下，过度模仿。
环评工程师案例分析方法：轻工
环评工程师案例分析方法：轻工环评工程师：石油开采项目3.1复习要点3.1.1工程分析要点1、油田项目主要包括勘探、钻井和开采、站场、集输管线、掺水和注水管线等主体工程，以及道路、供电、通讯、生活基地、环保措施、供排水等公用工程和辅助工程等。
应按各工程项目分别从施工期、运营期和封井(运营后期)进行工程分析，指出废水、废气和固体废物产生源，汇总给出污染物产生量，明确处置去向。
2、根据规划设定禁止开采的范围。
对于可能分布于自然保护区、水源保护区等敏感区域的油井，应禁止开采；因地下资源赋存的特点，需要在保护区试验区开采的油井，若有关主管部门同意，则油田开采项目井位的选择应在相对较小的范围内调整。
3、在对滚动开发的项目进行评价时，应当回顾已建项目的环境影响；明确已开发的规模、方式，已建工程的备种污染物(如含油污水、废弃泥浆、落地油、油泥等)的产生点位和产生量，已经采取的环保措施和设施(如施工期取弃土处置去向、集输站污水和油泥处理措施等)及其效果分析，分别从水、固废、噪声、大气等环境要素角度回顾分析施工期和运营期存在的主要环境问题，必须注意不同产能、不同开采年限下原材料的消耗量(如新鲜水用量)和污染物产生量的变化。
3.1.2评价的重点因子和评价重点环境现状：植被：动植物物种特别是珍稀危、地方重点保护生物种类种群、分布、生活习性、生境条件、繁殖、迁徙行为规律；生态系统的完整性和稳定性：生态系统与其他生态系统的关系及制约因素。
评价重点因子：大气环境影响因子：总烃、N02、SO2：水环境影响因子PH、COD、石油类、挥发酚、硫化物；地下水环境影响评价因子：PH、石油类、硫化物、高锰酸盐指数、总硬度、氯化物。
生态影响因子是石油类。
要点：1、工程对生态环境的影响(农业、植被、物种、景观等)2、事故风险3、水环境影响3.1.3主要环境影响1、施工期钻井时产生的发电机废气、扬尘、钻井废水、废弃泥浆、钻井岩屑和落地油等污染物，分别会对环境空气、地表水、地下水和土壤产生不利影响。
红旗轿车案例分析
1998年10月18日红旗98新星轿车（之后叫做“红旗名仕”）投放 市场，配置了改进的4GE发动机。4GE发动机经过28项技术，并请 德国保时捷公司进行了调教。发展到现在，“名仕”轿车的装备也 逐步丰富。如今的“名仕”采用CA4GE/74型发动机，最大功率 70kw，最大扭矩157n.m，拥有ABS，EBD，安全气囊等安全装备， 仍沿用和奥迪100几乎一样的外观。
小红旗”是自原有的“红旗”轿车停产 以来的第一批红旗车。但此时的“红旗” 已经失去了他原有的风貌。一汽以奥迪 100为原型，对红旗轿车进行了全新的 塑造。小红旗采用了奥迪100的地盘， 外形也和奥迪100如出一辙，发动机采 用了克莱斯勒的技术，虽然车头还飘扬 着那面旗帜，但感觉确是用国外车型和 技术拼凑出来的杂交体。
旗舰系列使用了排量4.6L的V型8缸462型发动机，最大功率 198kw。作为红旗品牌的最高级别车型，旗舰内的装备也很奢华， 在加长型的的旗舰内，甚至可以找到电视、VCD、冰箱、酒柜、 中隔墙等装备。但旗舰的造型和技术，还是没有逃脱掉外国车型 的影响，从外形到内饰上都可以看到林肯towncar轿车的影子。 • 1998年11月10日 一汽与美国福特公司联合开发的大红旗 CA7460高级轿车下线。之后发展为红旗的旗舰系列。
2000年，红旗世纪星上市。但新的红旗还是借鉴了外国车型的技术。 使用奥迪200的地盘，装备NISSAN的92kw 2.0LV6发动机。具有 安全气囊、真皮座椅、电子防盗锁、铝合金轮圈、电动可加热后视 镜、ABS（带ASR、EDS）、巡航定速、6碟CD、前排座椅8方向 可调、可溃式转向柱、在动力和豪华程度上比“名仕”系列上了一 个台阶。
红旗牌轿乍最初选择的目标市场为高层领导，品牌形象为尊贵、人气和威严。
红旗轻工设计院案例分析
1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
答：刘工的管理风格属于放任自流型的管理方式按照“三种管理方式理论”，他属于“放任自流型”的领导方式。
放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。
分析刘工个人素质特点：（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。
这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
（4）当然刘工也有他的性格优点，比如他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错等等。
以上种种说明，刘工的性格特点不适合作领导者。
红旗轻工设计院案例分析
红旗轻工设计院案例分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN案例：红旗轻工设计院思考题：1、刘工的管理风格是什么样请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
5、这个案例对你有哪些启示如何认识领导者权力的来源参考答案：1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论，它们分别介绍了不同的领导风格，通常，我们以民主型和独裁型进行分析。
刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格，也不是典型的独裁型管理风格。
他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理，但也不是很典型。
他的个性偏软，管理偏软，此人四平八稳，对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使，在他的领导下，组里显得毫无秩序。
这是他在素质上存在问题。
2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。
现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。
案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质：对下级应公平、公正。
在知识素质上，刘工不精通管理科学的知识，不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。
在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。
应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。
但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。
红旗轻工设计院
红旗轻工设计院红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。
该院二室第五课题组共有11位成员。
组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有三名高工和七名较年轻的工程师和助理工程师。
张驰知识渊博，为人正派，深受组员们爱戴，大家对他都很敬佩。
这个组的工作一贯较好，团结也不错。
不久前，老张被市里调到一家正在建设中的大企业负责引进设备的技术工作组去了，五组组长一职暂告空缺，急待填补。
组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。
但究竟会看中哪一位呢？当然会是三位资深的高工之一了。
组内舆论普遍认为高工王韪希望最大。
王工刚45岁，是三人中最年轻的，符合“年青化”要求。
他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。
不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。
李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。
这一优势可能是决定性的。
大家认为第三位高工刘仰机会最小。
此人已经50岁了，来本院工作已23年，业务能力不差，只是创造性欠缺。
此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。
不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥，就干啥，未免有些过分，引起有些人的非议。
好几天不见院里有动静。
这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气，而且也不动声色，从不参加大家对谁会被提升的猜测和讨论。
有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一顿，要升官啦。
”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？”眼中却闪着几分得意之色。
一周后，院里传来正式通知，刘工被任命为五组组长。
这实在大出人们意料，在组内引起震动。
落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然。
他们显然是不那么高兴的。
刘工当然喜形于色。
他认为这不仅是运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的态度所致。
过了几天，院长把刘工召去，布置给五组一项内地某省设计一家中型造纸厂的任务。
01883组织行为学形考网上作业参考答案202006
01883组织行为学形考任务组织行为学作业1一、案例分析（50分）王安电脑公司王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。
美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。
成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。
当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。
王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。
正因为如此，仅1952年－1983年每年的营业额以40％－50％的速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。
他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。
而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。
公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。
为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。
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案例：红旗轻工设计院
思考题：1刘工的管理风格是什么样？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？
4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
5、这个案例对你有哪些启示？如何认识领导者权力的来源？
参考答案：
1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论，它们分别介绍了不同的领导风格，通常，我们以民主型和独裁型进行分析。
刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格，也不是典型的独裁型管理风格。
他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理，但也不是很典型。
他的个性偏软，管理偏软，此人四平八稳，对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使，在他的领导下，组里显得毫无秩序。
这是他在素质上存在问题。
2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。
现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识-能力型的人才。
案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质：对下级应公平、公正。
在知识素质上，刘工不精通管理科学的知识，不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。
在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。
应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。
但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。
在身心素质上，刘工不能很好克服自己的消极情感，在工作碰到抵制，不顺利时，没有做到临危不乱、机智幽默的加以处理。
一开始上级的对他的任命就是错误的。
也许院长也认识到这点，看到组里已经失去控制了，只好撤了刘工的职务。
3、王工的个人素质特点：他技术强，外语水平高，很会搞好人际关系，很能笼络人心，很优秀，但他个性太突出，影响他向管理上发展。
领导者要有能力，有个性，但这些是为了更好地完成组织目标，而不是为了谋私利。
王工的个人素质不能适应设计院的文化环境，只有象乡镇企业的单位才能给他的个性有发挥的空间，使他的个性、才华得以释放，在设计院他只能成为一名专家，不可能成为领导者。
一开始院长也许也考虑到这点，所以没委任他为组长。
4、用管理风格图理论分析院长的管理风格特点：他在关心组织上不是很高，当发现组织出现问题时，他要去控制，但又没严格控制，不亲自去操纵，而是把权力下放给基层；在关心人上也不够，对下级关怀不够，对刘工没给予充分的支持。
他的管理风格类似于管理风格图理论中的5, 5型（中间型）管理风格：对人、对生产的关心都不高，但能平衡，缺乏创新，追求正常效率和比较满意的士气。
这种管理风格适用于设计院的需要：保持稳定，不需要创新，工作上不要大起大落。
5、这个案例给我很多启示，比如，第一，作为领导者进行人事安排应懂得知人善
任，人的个性、能力都存在着差异，各有所长，各有所短，都有相应适合的工作，不能简单地看这个人是否比较听话来决定是否委任为领导；第二，作为领导者作出重大决策要适时、及时，不能随意。
象案例中组长的位子空了一周后，人们议论纷纷时，才出人意料产生；等到刘工到处碰壁、组里的局面失控了才重新委任王工为组长，这些动作都太慢了，最后造成局势无法扭转；第三，作为领导者应时时保持与下属畅通无阻的沟通，及时了解各个方面的状况，及时发现问题，帮助下属及时解决；第四，作为领导者应用人不疑，对已经委任的基层干部，应给予全力支持，帮他们排除困难，使他们尽快熟悉工作，迅速开展工作，而不是放任不管。
关于领导者权力的来源问题，在领导过程中，领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。
任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。
这种权力带有很大的强制性，下级不得不服从。
案例中，刘工被任命为组长，组织就赋予他作为组长应有的权力。
个人权力，也可以说是非职位权力。
它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。
例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。
这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。
案例中刘工虽有职位权力，但因他自身缺乏作为基层干部应有的条件，如没有与其他同事形成良好的人际关系；他对上级惟命是从使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏丰富的管理经验；对待下属缺乏公平、公正的品德等等，所以, 因他自身素质上的原因，他不具备作为领导的个人权力，最终，他这个组长当不下去了，只能被撤职。